且不说这三层工作要并行来做，哪怕只做其中一个，我们也必须

先搞清企业这一经济系统的现实状况，搞清它取得经济绩效的能力，

以及现有资源与预期成果之间的关联，否则，我们还是无法从亡命夺

宝游戏中脱身。这些事实和数据从不会唾手可得，每个企业都必须亲

自去摸清自己的现实。不过，它们背后的推测和预期结果大体相同，

企业经营的业务虽然五花八门，企业本身却有许多共通之处，不管规

模、架构、产品、技术、市场、文化和管理能力如何，它们都必须面

对企业的现实。

实际上，有两套普适性原则在大多数情况下对大多数企业都适

用：一套与企业的成果和资源有关，另一套与企业付出的努力有关。

二者交汇便能推导出若干条关于企业经营属性和方向的论断。

大多数经营者听到这些推测都觉得很有道理，甚至可能耳熟能

详，但是鲜见哪位企业经营者能将它们融会贯通；即使各条推测都无

比符合他们的经验和知识，也难见他们能有人从中归纳出行动方案，

因而也鲜见管理者会依据这些推测（他们自己的推测和预期）采取行

动。

1.成果和资源二者都不在企业内部，而是存在于企业外部。企业且不说这三层工作要并行来做，哪怕只做其中一个，我们也必须

先搞清企业这一经济系统的现实状况，搞清它取得经济绩效的能力，

以及现有资源与预期成果之间的关联，否则，我们还是无法从亡命夺

宝游戏中脱身。这些事实和数据从不会唾手可得，每个企业都必须亲

自去摸清自己的现实。不过，它们背后的推测和预期结果大体相同，

企业经营的业务虽然五花八门，企业本身却有许多共通之处，不管规

模、架构、产品、技术、市场、文化和管理能力如何，它们都必须面

对企业的现实。

实际上，有两套普适性原则在大多数情况下对大多数企业都适

用：一套与企业的成果和资源有关，另一套与企业付出的努力有关。

二者交汇便能推导出若干条关于企业经营属性和方向的论断。

大多数经营者听到这些推测都觉得很有道理，甚至可能耳熟能

详，但是鲜见哪位企业经营者能将它们融会贯通；即使各条推测都无

比符合他们的经验和知识，也难见他们能有人从中归纳出行动方案，

因而也鲜见管理者会依据这些推测（他们自己的推测和预期）采取行

动。

1.成果和资源二者都不在企业内部，而是存在于企业外部。企业内部没有利润要素（profit ceters），只有成本要素（cost ceters）[3]。我们唯一可以肯定的是，任何经营活动，不管是工程、销售、制

造还是会计，都需要投入气力并将产生花销，至于它们是否对成果有

所贡献，尚需拭目以待。

成果不依赖企业内的任何人，也不依赖企业所能掌控的任何事，

成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客，以及计划经济中

的政治当局。在通常情况下，都是外部人决定着企业的付出是会转化

为经济成果，还是徒劳无功。

同样的道理也适用于每家企业的特有资源——知识。至于其他

资源，如资金或实体设备之类，各个企业是没有什么差异的。能令企

业与众不同并且能成为其独特资源的，是它运用各类知识的能力

——从科学和技术知识，到社会、经济和管理知识。也只有在知识

这一层面上，企业才会显示出自己的独特性，也才会生产出有市场价

值的东西。

然而，知识不是某一家企业的资源，而是通用的社会资源，它不

可能长时间秘而不宣。“一人做之，他人效之”，这句老话可谓意味深

长。因此，企业的这一决定性资源与企业经营成果一样，也取决于企内部没有利润要素（profit ceters），只有成本要素（cost ceters）[3]。我们唯一可以肯定的是，任何经营活动，不管是工程、销售、制

造还是会计，都需要投入气力并将产生花销，至于它们是否对成果有

所贡献，尚需拭目以待。

成果不依赖企业内的任何人，也不依赖企业所能掌控的任何事，

成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客，以及计划经济中

的政治当局。在通常情况下，都是外部人决定着企业的付出是会转化

为经济成果，还是徒劳无功。

同样的道理也适用于每家企业的特有资源——知识。至于其他

资源，如资金或实体设备之类，各个企业是没有什么差异的。能令企

业与众不同并且能成为其独特资源的，是它运用各类知识的能力

——从科学和技术知识，到社会、经济和管理知识。也只有在知识

这一层面上，企业才会显示出自己的独特性，也才会生产出有市场价

值的东西。

然而，知识不是某一家企业的资源，而是通用的社会资源，它不

可能长时间秘而不宣。“一人做之，他人效之”，这句老话可谓意味深

长。因此，企业的这一决定性资源与企业经营成果一样，也取决于企业外部。

如此说来，企业经营可以被定义为将外部资源（即知识）转化为

外部成果（即经济价值）的过程。

2.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠只解决老问题。

我们在解决问题时，唯一能指望的是恢复企业惯常的经营模式，至多

也不过是帮企业消除瓶颈，扩大产能，而新经济成果本身必然来自对

各种机会的发掘。

3.为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。无须赘言，

我们不可能抖去所有现存的问题，但我们能够而且应该把它们降到最

少。

经济学家大谈特谈企业经营中的利润最大化，无数批评家已指出

这一概念过于含混，毫无意义可言。相比之下，“机会最大化”却不

失为一个有意义的概念，它应该是对创业性经营工作的准确定义。它

提示我们，对企业至关重要的是成效（effectiveess），而不是效率

（efficiecy）。也就是说，企业应该专注的不是如何将事情做对，而

是如何找到对的事情去做，并集中资源和力量做好它们。

4.企业只有保持领先，才可能取得经济成果，光有能力是不够的。业外部。

如此说来，企业经营可以被定义为将外部资源（即知识）转化为

外部成果（即经济价值）的过程。

2.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠只解决老问题。

我们在解决问题时，唯一能指望的是恢复企业惯常的经营模式，至多

也不过是帮企业消除瓶颈，扩大产能，而新经济成果本身必然来自对

各种机会的发掘。

3.为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。无须赘言，

我们不可能抖去所有现存的问题，但我们能够而且应该把它们降到最

少。

经济学家大谈特谈企业经营中的利润最大化，无数批评家已指出

这一概念过于含混，毫无意义可言。相比之下，“机会最大化”却不

失为一个有意义的概念，它应该是对创业性经营工作的准确定义。它

提示我们，对企业至关重要的是成效（effectiveess），而不是效率

（efficiecy）。也就是说，企业应该专注的不是如何将事情做对，而

是如何找到对的事情去做，并集中资源和力量做好它们。

4.企业只有保持领先，才可能取得经济成果，光有能力是不够的。利润是企业在某个有意义的领域做出独一无二（至少是有别他人）的

贡献所获得的回报。而什么才算“有意义”则由市场和顾客说了算。

只有企业提供的某种东西被市场接受，顾客认为它有价值，而且愿意

为此付钱，企业才能获得利润。而价值向来意味着卓尔不群的领先地

位。当然，那种天生的垄断企业是一个例外（例如通过政治手段强加

的政府垄断）。

这并不是说某家企业非要是行业巨头，也不是说它非要在自己涉

足的某个产品系列、某个市场或某个技术领域都位列第一。做大并不

等于领先。在许多行业，最大的公司并不一定意味着最赚钱，因为它

不得不将精力分散在许多自己不擅长的产品系列、市场供应和技术应

用领域。相比之下，那些位列第二甚至第三的企业通常更占优势，因

为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客或者

某种技术应用。许多企业自以为可以或者应该在所处市场和行业处处

领先，殊不知这种想法正是达致目标的主要障碍。

但是，企业若想取得经济成果，必须有某种能为某类顾客和市场

带来真正价值的东西是领先的。它可能在产品系列中某个狭窄但十分

关键的方面居于领先，可能在某项服务或某个分销环节上居于领先，利润是企业在某个有意义的领域做出独一无二（至少是有别他人）的

贡献所获得的回报。而什么才算“有意义”则由市场和顾客说了算。

只有企业提供的某种东西被市场接受，顾客认为它有价值，而且愿意

为此付钱，企业才能获得利润。而价值向来意味着卓尔不群的领先地

位。当然，那种天生的垄断企业是一个例外（例如通过政治手段强加

的政府垄断）。

这并不是说某家企业非要是行业巨头，也不是说它非要在自己涉

足的某个产品系列、某个市场或某个技术领域都位列第一。做大并不

等于领先。在许多行业，最大的公司并不一定意味着最赚钱，因为它

不得不将精力分散在许多自己不擅长的产品系列、市场供应和技术应

用领域。相比之下，那些位列第二甚至第三的企业通常更占优势，因

为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客或者

某种技术应用。许多企业自以为可以或者应该在所处市场和行业处处

领先，殊不知这种想法正是达致目标的主要障碍。

但是，企业若想取得经济成果，必须有某种能为某类顾客和市场

带来真正价值的东西是领先的。它可能在产品系列中某个狭窄但十分

关键的方面居于领先，可能在某项服务或某个分销环节上居于领先，或擅长快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。

企业若非处于这样的领先地位，它的业务、产品、服务的利润就

会微乎其微。看上去是行业领头羊也罢，占据巨大的市场份额也罢，

动力强劲、历史悠久也罢，但凡利润微薄，企业连长期生存下去都难，

更不用说盈利了。这样的企业都是寅吃卯粮，只能艰难度日，遭受漠

视。早早晚晚，一旦成长条件恶化，它就会被挤出市场。

必须保持领先优势，这一要求将深刻影响企业的经营战略。比如，

当竞争对手推出新产品或改良型产品时，企业的惯常做法都是奋起直

追，而按照保持领先的要求，这是最值得商榷的，因为照此做法，企

业所能期待的只是减少落后的差距。这一要求还对“防御性研发”战

略进行逼问，采用这种研发战略的企业，会把有限且昂贵的知识资源

投入无效的任务中，来延缓某个已经过时的产品的衰亡。

5.任何领先优势都不会是永久的，而且很可能好景不长。没有哪

家企业能永久稳居领先宝座，孕育成果的市场以及作为资源的知识，[4]二者都是普遍可及的。一切领先地位都只是暂时的优势。在企业中，

就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先趋于

平庸，而平庸距离被淘汰也就不远了。企业的成果一开始是赚取利润，或擅长快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。

企业若非处于这样的领先地位，它的业务、产品、服务的利润就

会微乎其微。看上去是行业领头羊也罢，占据巨大的市场份额也罢，

动力强劲、历史悠久也罢，但凡利润微薄，企业连长期生存下去都难，

更不用说盈利了。这样的企业都是寅吃卯粮，只能艰难度日，遭受漠

视。早早晚晚，一旦成长条件恶化，它就会被挤出市场。

必须保持领先优势，这一要求将深刻影响企业的经营战略。比如，

当竞争对手推出新产品或改良型产品时，企业的惯常做法都是奋起直

追，而按照保持领先的要求，这是最值得商榷的，因为照此做法，企

业所能期待的只是减少落后的差距。这一要求还对“防御性研发”战

略进行逼问，采用这种研发战略的企业，会把有限且昂贵的知识资源

投入无效的任务中，来延缓某个已经过时的产品的衰亡。

5.任何领先优势都不会是永久的，而且很可能好景不长。没有哪

家企业能永久稳居领先宝座，孕育成果的市场以及作为资源的知识，[4]二者都是普遍可及的。一切领先地位都只是暂时的优势。在企业中，

就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先趋于

平庸，而平庸距离被淘汰也就不远了。企业的成果一开始是赚取利润，