摧的竞争优势。这样的商业模式能改变行业格局，使竞争对手陷入困境。比如供应链或产品营销方面的某个创新，很可能导致全行业盈利水平从此江河日下。有些厂家可能被迫出局，有些厂家只能忍受亏损、苟延残喘。

培养商业智慧

正如本章开篇所述，任何成功的企业领导者都有明确的商业模式，无论企业规模如何，业务是简单还是复杂。此前，他们虽然不知道这就是商业模式，但他们的实际工作都聚焦于商业模式的关键要素，即企业究竟如何创造盈利。戴尔有一次告诉我们：“当我突然意识到，戴尔电脑已在与行业巨头直接竞争时，我心惊胆战，不知道这是不是以卵击石。当时我完全不清楚自己的商业模式，但冥冥之中这就是企业发展的方向。”

人们常说，对赚钱的敏锐直觉就是所谓的“商业智慧”。这是一种能在商业模式三大要素之间做出取舍，不断循环往复确保各要素之间相互匹配，以及制订具体行动计划，为顾客、股东及员工创造价值的能力。

很多像巴菲特一样，极具商业智慧的企业领导者，都擅长用最简洁易懂的方式描述商业模式。这绝非偶然，只有那些真正把握业务本质的人才能做到。其实，小商小贩和大企业领导者一样，每天都在运用商业模式做出必要的取舍。比如，某个产品不好卖，小贩就必须决策是否要降价出售，即使蒙受损失也在所不惜，因为他需要现金偿还负债以及购买明日所需。其决策在本质上，与大型汽车厂家为推动滞摧的竞争优势。这样的商业模式能改变行业格局，使竞争对手陷入困境。比如供应链或产品营销方面的某个创新，很可能导致全行业盈利水平从此江河日下。有些厂家可能被迫出局，有些厂家只能忍受亏损、苟延残喘。

培养商业智慧

正如本章开篇所述，任何成功的企业领导者都有明确的商业模式，无论企业规模如何，业务是简单还是复杂。此前，他们虽然不知道这就是商业模式，但他们的实际工作都聚焦于商业模式的关键要素，即企业究竟如何创造盈利。戴尔有一次告诉我们：“当我突然意识到，戴尔电脑已在与行业巨头直接竞争时，我心惊胆战，不知道这是不是以卵击石。当时我完全不清楚自己的商业模式，但冥冥之中这就是企业发展的方向。”

人们常说，对赚钱的敏锐直觉就是所谓的“商业智慧”。这是一种能在商业模式三大要素之间做出取舍，不断循环往复确保各要素之间相互匹配，以及制订具体行动计划，为顾客、股东及员工创造价值的能力。

很多像巴菲特一样，极具商业智慧的企业领导者，都擅长用最简洁易懂的方式描述商业模式。这绝非偶然，只有那些真正把握业务本质的人才能做到。其实，小商小贩和大企业领导者一样，每天都在运用商业模式做出必要的取舍。比如，某个产品不好卖，小贩就必须决策是否要降价出售，即使蒙受损失也在所不惜，因为他需要现金偿还负债以及购买明日所需。其决策在本质上，与大型汽车厂家为推动滞销车型销售，制定各项促销政策时的决策，别无二致。

要把企业层面的复杂商业模式用最简洁易懂的方式表述出来，绝非易事。现在有了商业模式的概念，也有了正确的方式方法，就容易多了。任何有能力以商业模式的方法全面思考企业经营，并依据外部环境变化加以不断调整的人，都有培养商业智慧的基础。通过持之以恒、坚忍不拔的长期练习，自然会具备商业智慧。

如果企业商业模式存在缺陷，你就必须考虑如何加以改进，形成新的商业模式。如果商业模式本身没有问题，但企业仍未实现期待的经营业绩，那么你就要问一个重要的问题，到底哪里不对呢？问题是出在业务战略、财务目标还是企业经营上，或者各方面都有责任？你必须有创造性地持续探究问题的根源。如果业务战略及其经营都没问题，那么问题很可能出在人上，比如业务负责人能力有限。商业模式必须循环往复、动态调整，这样才能与时俱进，有效指导企业经营。

商业模式是你与现实的联结。如果你坚持不懈地循环往复、动态调整，把外部环境、财务目标及企业经营联系起来通盘考虑，你会发现，由此得出的商业模式与之前凭感觉想当然的结果，可能截然不同。商业模式只有协调一致，才能帮助企业直面现实，更好地顺应未来变化。销车型销售，制定各项促销政策时的决策，别无二致。

要把企业层面的复杂商业模式用最简洁易懂的方式表述出来，绝非易事。现在有了商业模式的概念，也有了正确的方式方法，就容易多了。任何有能力以商业模式的方法全面思考企业经营，并依据外部环境变化加以不断调整的人，都有培养商业智慧的基础。通过持之以恒、坚忍不拔的长期练习，自然会具备商业智慧。

如果企业商业模式存在缺陷，你就必须考虑如何加以改进，形成新的商业模式。如果商业模式本身没有问题，但企业仍未实现期待的经营业绩，那么你就要问一个重要的问题，到底哪里不对呢？问题是出在业务战略、财务目标还是企业经营上，或者各方面都有责任？你必须有创造性地持续探究问题的根源。如果业务战略及其经营都没问题，那么问题很可能出在人上，比如业务负责人能力有限。商业模式必须循环往复、动态调整，这样才能与时俱进，有效指导企业经营。

商业模式是你与现实的联结。如果你坚持不懈地循环往复、动态调整，把外部环境、财务目标及企业经营联系起来通盘考虑，你会发现，由此得出的商业模式与之前凭感觉想当然的结果，可能截然不同。商业模式只有协调一致，才能帮助企业直面现实，更好地顺应未来变化。  第三篇 

案例：如何判断变与不变

很多企业经常发现自己必须应对那些始料未及的外部环境变化，而且这种情况越来越常见。为了把握机会或抵御威胁，它们不得不更频繁、更迅速地改变自己。那么企业要改变的是什么呢？改变程度、时机和速度应该如何把握呢？

关于这些问题，放之四海而皆准的真理是不存在的。正确的选择完全取决于企业的具体情况，即按照商业模式方法对各大要素的全面评估。并非所有商业模式都必须推倒重来。有些企业只是还没有充分利用市场带来的发展机会。这时，企业领导者应当认真思考企业业绩与外部环境及自身经营之间的关系，并明确判断下一步行动计划。与大刀阔斧推进转型、重新定义商业模式一样，正确判断变与不变也是卓越领导力的重要体现。

有的领导者不愿直面现实，想方设法逃避变革；而有的却对此过于热衷，这在美国尤为常见。改变是美国精神的一部分，而且法律及习俗也赋予了企业极大的灵活性，这令欧洲同行羡慕不已。美国企业完成并购或剥离，相对容易些，可以进行重组，可以调整资源配置，  第三篇 

案例：如何判断变与不变

很多企业经常发现自己必须应对那些始料未及的外部环境变化，而且这种情况越来越常见。为了把握机会或抵御威胁，它们不得不更频繁、更迅速地改变自己。那么企业要改变的是什么呢？改变程度、时机和速度应该如何把握呢？

关于这些问题，放之四海而皆准的真理是不存在的。正确的选择完全取决于企业的具体情况，即按照商业模式方法对各大要素的全面评估。并非所有商业模式都必须推倒重来。有些企业只是还没有充分利用市场带来的发展机会。这时，企业领导者应当认真思考企业业绩与外部环境及自身经营之间的关系，并明确判断下一步行动计划。与大刀阔斧推进转型、重新定义商业模式一样，正确判断变与不变也是卓越领导力的重要体现。

有的领导者不愿直面现实，想方设法逃避变革；而有的却对此过于热衷，这在美国尤为常见。改变是美国精神的一部分，而且法律及习俗也赋予了企业极大的灵活性，这令欧洲同行羡慕不已。美国企业完成并购或剥离，相对容易些，可以进行重组，可以调整资源配置，可以改变企业文化，也可以用任何方式提高生产效率。事实上，几乎所有应对环境变化需采取的必要措施，美国企业都能做。亚洲企业在这方面与美国企业更为接近。

令人遗憾的是，有些企业在开启转型时走向了极端。改革、再造等时髦概念极大地刺激着领导者的想象力，使他们把企业带入大张旗鼓的变革之中。在这个躁动的时代，资本市场及商业媒体更像是啦啦队。在他们看来，规模宏大的变革规划本身就是好事，至少是个利于炒作的好题材。太多时候，改什么、怎么改都由企业领导自己说了算，也就是说个人喜好绑架了企业的未来。这种为了改变而改变的所谓变革，对企业造成的危害极大，无谓地消耗了大量的时间、精力及资源。

与此同时，还有很多变革是被动的。尤其是刚刚履新的领导者，他们急于证明自己、树立威信，为此常常匆匆上马一个标新立异、吸引眼球的大胆改革，大刀阔斧地对财务目标、业务战略、组织架构以及高管团队进行根本性调整。即便明知解决问题的正途是循序渐进的调整，他们也在所不惜。

还有很多领导者一味因循守旧，直接照搬过去的成功模式，即便这些举措与新公司的商业模式完全风马牛不相及。

以商业模式为基础的理性分析，对于企业研究、决策改什么、何时改也非常奏效。把外部环境与财务目标及企业能力结合在一起、通盘考虑，企业就能相对准确地分析判断究竟哪些要改、改动幅度有多大。比如，要改的也许是业务战略、企业经营、选人用人，或是商业模式本身；怎么改，也许是微调即可，也许是推倒重来。可以改变企业文化，也可以用任何方式提高生产效率。事实上，几乎所有应对环境变化需采取的必要措施，美国企业都能做。亚洲企业在这方面与美国企业更为接近。

令人遗憾的是，有些企业在开启转型时走向了极端。改革、再造等时髦概念极大地刺激着领导者的想象力，使他们把企业带入大张旗鼓的变革之中。在这个躁动的时代，资本市场及商业媒体更像是啦啦队。在他们看来，规模宏大的变革规划本身就是好事，至少是个利于炒作的好题材。太多时候，改什么、怎么改都由企业领导自己说了算，也就是说个人喜好绑架了企业的未来。这种为了改变而改变的所谓变革，对企业造成的危害极大，无谓地消耗了大量的时间、精力及资源。

与此同时，还有很多变革是被动的。尤其是刚刚履新的领导者，他们急于证明自己、树立威信，为此常常匆匆上马一个标新立异、吸引眼球的大胆改革，大刀阔斧地对财务目标、业务战略、组织架构以及高管团队进行根本性调整。即便明知解决问题的正途是循序渐进的调整，他们也在所不惜。

还有很多领导者一味因循守旧，直接照搬过去的成功模式，即便这些举措与新公司的商业模式完全风马牛不相及。

以商业模式为基础的理性分析，对于企业研究、决策改什么、何时改也非常奏效。把外部环境与财务目标及企业能力结合在一起、通盘考虑，企业就能相对准确地分析判断究竟哪些要改、改动幅度有多大。比如，要改的也许是业务战略、企业经营、选人用人，或是商业模式本身；怎么改，也许是微调即可，也许是推倒重来。针对商业模式的某个要素或某个环节的调整是相对容易的。在这方面，可用的工具及技巧已经非常丰富；可请教的专家也非常多，比如咨询顾问、学术权威以及业内专家等，不一而足。无论是业务战略、绩效提升还是客户关系等关键议题，他们都有丰厚的知识储备及实操经验。相对困难的是对商业模式本身的调整及重构。有时领导者知道企业需要全新的商业模式，但就是无法形成逻辑严谨、协调一致的解决方案。如果无论商业模式如何调整都是铩羽而归，而且整个行业没有任何企业取得过成功，那么很可能行业本身存在结构性缺陷。坦白地说，我们对那些深陷困顿行业的企业，尤其是在多年挣扎中资源已消耗殆尽的企业，没有什么好的建议。最好的策略就是敏锐觉察、准确判断行业大势，在整个行业坠入深渊之前，果断全身而退。

如何利用商业模式来识别判断外部环境变化，进而采取现实可行的变革措施呢？在接下来的4章中，你会看到六个实战案例。第6章讲述了因突如其来的外部环境变化受到重创的三家高科技企业（EMC、思科和Su）应对危机的不同方式。第7章介绍的是3M公司，虽然它没有遭遇危机，但要在巩固加强核心业务的同时，寻求新的成长机会，保持业绩持续增长。第8章的家得宝则与之不同，公司在20世纪90年代大发展之后出现增长乏力，需要更为深刻的变革帮助企业重新焕发活力。最后登场的是第9章的汤姆森，该公司是凤凰涅槃、重获新生的经典转型案例。更令人赞叹的是，当时企业并未遭遇危机，但其领导者能够审时度势，预判行业发展趋势，敏锐捕捉到更好的发展机会，于是带领公司顺势发展，取得佳绩。针对商业模式的某个要素或某个环节的调整是相对容易的。在这方面，可用的工具及技巧已经非常丰富；可请教的专家也非常多，比如咨询顾问、学术权威以及业内专家等，不一而足。无论是业务战略、绩效提升还是客户关系等关键议题，他们都有丰厚的知识储备及实操经验。相对困难的是对商业模式本身的调整及重构。有时领导者知道企业需要全新的商业模式，但就是无法形成逻辑严谨、协调一致的解决方案。如果无论商业模式如何调整都是铩羽而归，而且整个行业没有任何企业取得过成功，那么很可能行业本身存在结构性缺陷。坦白地说，我们对那些深陷困顿行业的企业，尤其是在多年挣扎中资源已消耗殆尽的企业，没有什么好的建议。最好的策略就是敏锐觉察、准确判断行业大势，在整个行业坠入深渊之前，果断全身而退。

如何利用商业模式来识别判断外部环境变化，进而采取现实可行的变革措施呢？在接下来的4章中，你会看到六个实战案例。第6章讲述了因突如其来的外部环境变化受到重创的三家高科技企业（EMC、思科和Su）应对危机的不同方式。第7章介绍的是3M公司，虽然它没有遭遇危机，但要在巩固加强核心业务的同时，寻求新的成长机会，保持业绩持续增长。第8章的家得宝则与之不同，公司在20世纪90年代大发展之后出现增长乏力，需要更为深刻的变革帮助企业重新焕发活力。最后登场的是第9章的汤姆森，该公司是凤凰涅槃、重获新生的经典转型案例。更令人赞叹的是，当时企业并未遭遇危机，但其领导者能够审时度势，预判行业发展趋势，敏锐捕捉到更好的发展机会，于是带领公司顺势发展，取得佳绩。