息更新更有价值。

会议或对话的开场白可以是这样的：

● ● “在我们给大家的想法定调之前，你们认为这一数字应该是多少？把它写在你面前的索引卡上。”● ● 在我们讨论这个问题之前，我希望得到每个人最好的预测。我们将在哪一天运送首个产品？把你的答复发送至会议应用程序。”● ● “我想尽可能方便员工在我们出现错误时提醒我们。按照从1到99分打分的话，你对我们提出的想法有多大的积极性？请把答案写在你面前的卡片上。”● ● “该计划是基于以下重要假设。在我们继续推进之前，我很想知道，你们认为这一假设正确的概率有多大。”● ● “在我告诉你们我认为应该怎么做之前，请你们告诉我，如果我不在这里，你们会怎么做？”

下面这个例子展示了这一方法的应用。在一家跨国公司的美国领导团队最近举行的一次会议中，首席执行官向同事们展示了一个新的愿景，并希望判断团队成员对此的支持度和参与度。他本来打算用“拳头五指”法。但这一议题对企业来说很关键，而且这是团队的第一次会议。员工们是否会毫无顾虑地表达出自己的真实感受？

快速调整后，首席执行官让团队成员在便笺上对他们支持愿景的程度进行评分，范围为1到99 （一种匿名概率纸牌），然后对评分进行收集和分析。结果表明，大多数人都表示支持，但是有几个重要的息更新更有价值。

会议或对话的开场白可以是这样的：

● ● “在我们给大家的想法定调之前，你们认为这一数字应该是多少？把它写在你面前的索引卡上。”● ● 在我们讨论这个问题之前，我希望得到每个人最好的预测。我们将在哪一天运送首个产品？把你的答复发送至会议应用程序。”● ● “我想尽可能方便员工在我们出现错误时提醒我们。按照从1到99分打分的话，你对我们提出的想法有多大的积极性？请把答案写在你面前的卡片上。”● ● “该计划是基于以下重要假设。在我们继续推进之前，我很想知道，你们认为这一假设正确的概率有多大。”● ● “在我告诉你们我认为应该怎么做之前，请你们告诉我，如果我不在这里，你们会怎么做？”

下面这个例子展示了这一方法的应用。在一家跨国公司的美国领导团队最近举行的一次会议中，首席执行官向同事们展示了一个新的愿景，并希望判断团队成员对此的支持度和参与度。他本来打算用“拳头五指”法。但这一议题对企业来说很关键，而且这是团队的第一次会议。员工们是否会毫无顾虑地表达出自己的真实感受？

快速调整后，首席执行官让团队成员在便笺上对他们支持愿景的程度进行评分，范围为1到99 （一种匿名概率纸牌），然后对评分进行收集和分析。结果表明，大多数人都表示支持，但是有几个重要的少数派还没有完全赞同，因此首席执行官邀请他们会后与他联系。在了解到大多数人表示支持后，首席执行官就可以继续开展下一步工作了，同时，他也做到了倾听和了解整个团队的观点。

请持不同意见者私下与领导者讨论他们关切的问题既有优点也有缺点。优点是它可以让那些在人多时不敢发言的团队成员有机会发表自己的看法，而且也为团队节省了时间。缺点是它强化了领导者作为决策者的层级地位，而且除非领导者将不同的观点反馈给其他团队成员，否则他们将没有机会听到这些观点。我遇到过有人一贯这样做的情况。当时我注意到他经常向首席执行官提出额外的建议，并与他私下讨论。一段时间后，人们发现原来这个人只是想得到领导的时间和关注，同时在寻找各种可以让他与众不同的理由。领导者应该当心并且修正这些负面因素。少数派还没有完全赞同，因此首席执行官邀请他们会后与他联系。在了解到大多数人表示支持后，首席执行官就可以继续开展下一步工作了，同时，他也做到了倾听和了解整个团队的观点。

请持不同意见者私下与领导者讨论他们关切的问题既有优点也有缺点。优点是它可以让那些在人多时不敢发言的团队成员有机会发表自己的看法，而且也为团队节省了时间。缺点是它强化了领导者作为决策者的层级地位，而且除非领导者将不同的观点反馈给其他团队成员，否则他们将没有机会听到这些观点。我遇到过有人一贯这样做的情况。当时我注意到他经常向首席执行官提出额外的建议，并与他私下讨论。一段时间后，人们发现原来这个人只是想得到领导的时间和关注，同时在寻找各种可以让他与众不同的理由。领导者应该当心并且修正这些负面因素。但是总的来说，这种方法还是好过提出“大家都同意吗”这类自我肯定，并且让不同意见销声匿迹的问题。这样做不仅会让首席执行官和团队得不到有可能很关键的信息，而且那些持不同意见者，由于意见得不到倾听，也会找到其他的方式蓄意破坏计划。

下面是展示这一方法发挥积极作用的例子。一家公司需要决定是发布某项产品还是推迟发布。公司已经公开宣布该产品将从现在起5天后上市。支持按时发布的论点包括：信守诺言；早期测试和市场反馈；成就感和庆祝的喜悦。支持推迟的论点包括：某个重要的功能尚未完全整合；测试表明存在一些小的程序错误。

这个决策是一个二元性问题（按时上市还是不按时上市），但是决策的信息输入却不是二元性的。这是另一个使用概率纸牌的机会：询问团队成员他们在多大程度上支持不上市（较小的数字）或上市（较大的数字）。有10个人投票。6票强烈赞成上市， 4票强烈反对上市。接下来该做什么？

拥抱异类。首先从两组人中人数较少的一组开始——在上述例子中，就是4个投反对票的人。当多数人发言后，少数人就会变得更难发表意见。在有良好的心理安全感的环境下，团体已经习惯了鼓励和倾听异类的意见，我们或许可以直接问：“我看到我们有些票面是1的投票。我们可以听听你们的想法吗？”

需要记住的是，在选票结果披露之前，投票的人不知道自己会是选择异常值的人。在准备好解释他们的想法之前，他们可能需要点儿时间思考。此外，如果每次投1或99时，他们都会被“揪出来”要求但是总的来说，这种方法还是好过提出“大家都同意吗”这类自我肯定，并且让不同意见销声匿迹的问题。这样做不仅会让首席执行官和团队得不到有可能很关键的信息，而且那些持不同意见者，由于意见得不到倾听，也会找到其他的方式蓄意破坏计划。

下面是展示这一方法发挥积极作用的例子。一家公司需要决定是发布某项产品还是推迟发布。公司已经公开宣布该产品将从现在起5天后上市。支持按时发布的论点包括：信守诺言；早期测试和市场反馈；成就感和庆祝的喜悦。支持推迟的论点包括：某个重要的功能尚未完全整合；测试表明存在一些小的程序错误。

这个决策是一个二元性问题（按时上市还是不按时上市），但是决策的信息输入却不是二元性的。这是另一个使用概率纸牌的机会：询问团队成员他们在多大程度上支持不上市（较小的数字）或上市（较大的数字）。有10个人投票。6票强烈赞成上市， 4票强烈反对上市。接下来该做什么？

拥抱异类。首先从两组人中人数较少的一组开始——在上述例子中，就是4个投反对票的人。当多数人发言后，少数人就会变得更难发表意见。在有良好的心理安全感的环境下，团体已经习惯了鼓励和倾听异类的意见，我们或许可以直接问：“我看到我们有些票面是1的投票。我们可以听听你们的想法吗？”

需要记住的是，在选票结果披露之前，投票的人不知道自己会是选择异常值的人。在准备好解释他们的想法之前，他们可能需要点儿时间思考。此外，如果每次投1或99时，他们都会被“揪出来”要求解释，这些人最终就会放弃这样做。只有真正地对选择异常值的人的评论或信息感到好奇，并且让他们能够放心地发表看法，我们才能继续获得意见的多样化。

如果少数派与多数派相比人数很少（例如，十个人中只有一个或两个人），并且担心他们可能不愿谈论自己的立场，我就会这样问：

“你这样投票背后的原因是什么？”

“让我们给出一些证明它有可能正确的理由。”

“这种投票结果的理由会是什么？”

“以这种方式投票的人看到了哪些我们没有看到的东西？”

这种态度就会让少数派道出自己的想法，并鼓励团队成员从另一个人的角度进行思考。我们这是在预防自己自以为是的傲慢自大。

2.要怀有好奇心，而不要试图说服对方

如果在会议中发现有人与你的看法不同，那么接下来你的战术就应该是对他们看到和想到而你却没有看到和想到的东西表现出好奇心。工业时代人们对此的程式化反应是为自己的立场辩护。这种做法有其存在的时间和空间条件，但是领导者首要的观念模式应该是好奇心。

《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬·柯维认为“好奇心第一”的概念极为重要，因此他提出的第五个习惯是“知彼解己”。解释，这些人最终就会放弃这样做。只有真正地对选择异常值的人的评论或信息感到好奇，并且让他们能够放心地发表看法，我们才能继续获得意见的多样化。

如果少数派与多数派相比人数很少（例如，十个人中只有一个或两个人），并且担心他们可能不愿谈论自己的立场，我就会这样问：

“你这样投票背后的原因是什么？”

“让我们给出一些证明它有可能正确的理由。”

“这种投票结果的理由会是什么？”

“以这种方式投票的人看到了哪些我们没有看到的东西？”

这种态度就会让少数派道出自己的想法，并鼓励团队成员从另一个人的角度进行思考。我们这是在预防自己自以为是的傲慢自大。

2.要怀有好奇心，而不要试图说服对方

如果在会议中发现有人与你的看法不同，那么接下来你的战术就应该是对他们看到和想到而你却没有看到和想到的东西表现出好奇心。工业时代人们对此的程式化反应是为自己的立场辩护。这种做法有其存在的时间和空间条件，但是领导者首要的观念模式应该是好奇心。

《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬·柯维认为“好奇心第一”的概念极为重要，因此他提出的第五个习惯是“知彼解己”。想法交换

让人们为相反的立场辩护。将与会人员分成几个讨论小组，然后让人们与意见相反的成员交谈，以了解对方投票背后的原因。这种做法有助于他们练习好奇心而不是说服力。他们可以练习提出好奇的和开放性的问题。这一练习方法旨在让员工认真地、不带任何成见和戒心地去聆听另一种观点。

利用这项练习，我们经常会看到团队成员能够在无需老板充当决策者的情况下达成共识或者做出让步。这是因为这项练习能够训练你的大脑去体谅他人不同的想法——拓宽你的视野，从而有可能看到真实的情况。

此外，它也能使选择异常值的人感到自己的意见受到了关注。即使你最终没有同意他们的看法，这种被关注的感觉也会最大限度地减少选择异常值的人们事后蓄意破坏决策的可能性。想法交换

让人们为相反的立场辩护。将与会人员分成几个讨论小组，然后让人们与意见相反的成员交谈，以了解对方投票背后的原因。这种做法有助于他们练习好奇心而不是说服力。他们可以练习提出好奇的和开放性的问题。这一练习方法旨在让员工认真地、不带任何成见和戒心地去聆听另一种观点。

利用这项练习，我们经常会看到团队成员能够在无需老板充当决策者的情况下达成共识或者做出让步。这是因为这项练习能够训练你的大脑去体谅他人不同的想法——拓宽你的视野，从而有可能看到真实的情况。

此外，它也能使选择异常值的人感到自己的意见受到了关注。即使你最终没有同意他们的看法，这种被关注的感觉也会最大限度地减少选择异常值的人们事后蓄意破坏决策的可能性。