图8-5 客户层面战略主题——客户价值主张

需要注意的是，客户价值主张根据客户的细分不同而不同。这很好理解，比如汽车零部件行业的A类客户（通用、大众），它们最关注的是产品的质量、品牌、技术能力，而非产品价格；相反D类客户（小的汽车制造厂）可能更关注产品价格而不是品牌和技术能力。因此，在做客户价值分析的时候首先要回到两个问题：（1）你的客户是谁，它们是怎样划分的？（2）未来你的销售目标是怎样实现的？第一个问题的答案有赖于市场细分，第二个问题可参照产品/市场组合矩阵来回答。

不同的客户有不同的价值主张，企业不可能满足所有客户的需求，实现客户的价值主张取决于对目标客户的选择。确定市场细分之后，需要回答另外一个问题：这些客户为什么要购买你的产品？或者说他们在购买你的产品时关注什么？这些关注要点就是客户的价值主张。通常可以采用客户调查和专家会议法来分析。在进行客户价值主张调查的时候，将客户价值主张罗列出来，让客户对他们的关注点进行优先排序，再对这些数据进行分析，就可以得出客户最关注的3~5个价值主张。

罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿提出了四种战略模式，是对战略管理图8-5 客户层面战略主题——客户价值主张

需要注意的是，客户价值主张根据客户的细分不同而不同。这很好理解，比如汽车零部件行业的A类客户（通用、大众），它们最关注的是产品的质量、品牌、技术能力，而非产品价格；相反D类客户（小的汽车制造厂）可能更关注产品价格而不是品牌和技术能力。因此，在做客户价值分析的时候首先要回到两个问题：（1）你的客户是谁，它们是怎样划分的？（2）未来你的销售目标是怎样实现的？第一个问题的答案有赖于市场细分，第二个问题可参照产品/市场组合矩阵来回答。

不同的客户有不同的价值主张，企业不可能满足所有客户的需求，实现客户的价值主张取决于对目标客户的选择。确定市场细分之后，需要回答另外一个问题：这些客户为什么要购买你的产品？或者说他们在购买你的产品时关注什么？这些关注要点就是客户的价值主张。通常可以采用客户调查和专家会议法来分析。在进行客户价值主张调查的时候，将客户价值主张罗列出来，让客户对他们的关注点进行优先排序，再对这些数据进行分析，就可以得出客户最关注的3~5个价值主张。

罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿提出了四种战略模式，是对战略管理学家波特提出的三种基本竞争战略的改良。这四种战略模式分别是：

（1）总成本领先战略：实施该战略的公司为行业内的低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。其目标是价格优势、一致的产品质量、快速交货。比较典型的是格兰仕、戴尔等企业，它们都是总成本领先策略执行得比较好的代表。

（2）产品领先战略：实施该战略的公司为行业内的产品创新者和领导者，强调产品性能和特征的领先。其目标是用高性能的产品，获取高于行业平均水平的价格，从而获得超额利润。产品领先主要体现在速度、尺寸、准确性、功率、外观或者超出其竞争产品被客户看重的性能特征，而这些产品往往领先于竞争对手上市，成为行业的领导者。比较典型的是海尔、奔驰等企业，它们是产品领先策略的代表。

（3）全面客户解决方案战略：实施该战略的公司为目标客户提供全面的解决方案。其目标是用个性化的服务和产品满足目标客户的需求。全面客户解决方案的前提是对客户需求的理解和满足，其客户价值主张主要体现在产品或服务的全面性，良好的售前、售中和售后服务以及客户关系管理上。比较典型的是IBM，它根据客户的需求，量身定制包括硬件、软件、安装、现场服务、教育培训和咨询的全面信息服务解决方案。某非金属矿设计研究院也是全面客户解决方案的提供者，为非金属矿加工提供分析、设计、设备选型、安装、调试等一系列服务，最后交付的是完全可以生产的非金属加工生产线。

（4）系统锁定战略：实施该战略的公司通过制造高昂的客户转换成本来锁定客户。其目标是客户选择了其产品或服务后，一旦选择学家波特提出的三种基本竞争战略的改良。这四种战略模式分别是：

（1）总成本领先战略：实施该战略的公司为行业内的低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。其目标是价格优势、一致的产品质量、快速交货。比较典型的是格兰仕、戴尔等企业，它们都是总成本领先策略执行得比较好的代表。

（2）产品领先战略：实施该战略的公司为行业内的产品创新者和领导者，强调产品性能和特征的领先。其目标是用高性能的产品，获取高于行业平均水平的价格，从而获得超额利润。产品领先主要体现在速度、尺寸、准确性、功率、外观或者超出其竞争产品被客户看重的性能特征，而这些产品往往领先于竞争对手上市，成为行业的领导者。比较典型的是海尔、奔驰等企业，它们是产品领先策略的代表。

（3）全面客户解决方案战略：实施该战略的公司为目标客户提供全面的解决方案。其目标是用个性化的服务和产品满足目标客户的需求。全面客户解决方案的前提是对客户需求的理解和满足，其客户价值主张主要体现在产品或服务的全面性，良好的售前、售中和售后服务以及客户关系管理上。比较典型的是IBM，它根据客户的需求，量身定制包括硬件、软件、安装、现场服务、教育培训和咨询的全面信息服务解决方案。某非金属矿设计研究院也是全面客户解决方案的提供者，为非金属矿加工提供分析、设计、设备选型、安装、调试等一系列服务，最后交付的是完全可以生产的非金属加工生产线。

（4）系统锁定战略：实施该战略的公司通过制造高昂的客户转换成本来锁定客户。其目标是客户选择了其产品或服务后，一旦选择竞争对手的产品或服务，必须支付高昂的转换成本，最好的方式是将自己的产品或者服务制定成行业标准。其典型代表是微软，用户一旦选择Widows操作系统，在转换其他操作系统时会面临巨大的转换成本，包括更换配套软件、重新教育培训等的费用。这种系统锁定客户能带来持续的利润和竞争优势。

如图8-6所示，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《战略地图》中给出了四种竞争战略模式下，企业满足客户价值主张的不同方式。

战略地图绘制第三个层次是选择内部运营维度战略主题。罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿认为无论是财务目标还是客户价值主张的实现，都需要靠卓越的内部运营来实现。在完成战略地图财务和客户维度的分析之后，需要进一步将财务和客户指标与内部运营相链接。做内部运营分析就是要确定公司内部哪些流程对财务目标和客户价值主张的实现意义重大，或者公司在哪些内部运营流程上需要改善，所有这些实际上就是为公司的战略执行选择合适的主题。竞争对手的产品或服务，必须支付高昂的转换成本，最好的方式是将自己的产品或者服务制定成行业标准。其典型代表是微软，用户一旦选择Widows操作系统，在转换其他操作系统时会面临巨大的转换成本，包括更换配套软件、重新教育培训等的费用。这种系统锁定客户能带来持续的利润和竞争优势。

如图8-6所示，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《战略地图》中给出了四种竞争战略模式下，企业满足客户价值主张的不同方式。

战略地图绘制第三个层次是选择内部运营维度战略主题。罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿认为无论是财务目标还是客户价值主张的实现，都需要靠卓越的内部运营来实现。在完成战略地图财务和客户维度的分析之后，需要进一步将财务和客户指标与内部运营相链接。做内部运营分析就是要确定公司内部哪些流程对财务目标和客户价值主张的实现意义重大，或者公司在哪些内部运营流程上需要改善，所有这些实际上就是为公司的战略执行选择合适的主题。图8-6 四种竞争战略模式下满足客户价值主张的方式

公司需要从内部运营的角度思考如何实现财务目标、满足客户价值主张。比如客户的价值主张之一是价格，就需要思考从研发、采购到分销和售后服务整个流程上，哪些内部流程与成本控制（价格）关系密切，这些流程应该如何改进以满足客户对价格的价值主张。同样的道理，可以分析质量、服务等价值主张，找出需重点关注和改进的流程，并将其与流程的责任部门相链接，这样就将客户的价值主张与内部运营链接起来了。

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《战略地图》中还给出了内部流程模板，他们将公司运营流程分为以下四组进行重点分析和考虑。图8-6 四种竞争战略模式下满足客户价值主张的方式

公司需要从内部运营的角度思考如何实现财务目标、满足客户价值主张。比如客户的价值主张之一是价格，就需要思考从研发、采购到分销和售后服务整个流程上，哪些内部流程与成本控制（价格）关系密切，这些流程应该如何改进以满足客户对价格的价值主张。同样的道理，可以分析质量、服务等价值主张，找出需重点关注和改进的流程，并将其与流程的责任部门相链接，这样就将客户的价值主张与内部运营链接起来了。

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《战略地图》中还给出了内部流程模板，他们将公司运营流程分为以下四组进行重点分析和考虑。●运营管理流程：从采购原材料到产品交付的一系列活动；

●客户管理流程：从选择客户到营销、客户服务的一系列活动；

●创新流程：产品/服务的研发流程；

●法规与社会流程：处理利益相关者的流程。

战略地图绘制第四个层次是链接学习成长维度，支持内部运营。经过财务和客户目标设定、战略主题分析之后，应在公司内部为这些目标和措施的实现做好支持和保障的准备，组织学习成长维度的描述是战略地图绘制的第四步。支持财务和客户目标实现的内部运营各流程最终无不需要公司的每一个员工执行。因此战略地图所描述的内部运营关键举措（关键流程），必须与组织发展相链接。

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《战略地图》中指出，在组织学习成长维度必须关注以下三个方面的内容：

（1）人力资本准备度。人力资本用来衡量组织支持战略所需的知识、能力的可用性。企业的宏伟目标、内部运营最终还是需要训练有素的员工来实现，设置人力资本准备度的意义在于衡量公司目前所具备的实现战略所需的知识技能与理想状况的差距，通过制定相关的行动计划，逐步缩小这种差距，从而实现公司的战略。因此，衡量人力资本准备度的时候，首先要确定的是公司实现战略所需的能力、知识的集合，也就是能力素质模型建模，然后对照这种能力标杆测评现有差距，最后根据这些差距制定学习发展计划。

当在公司内部进行任职资格管理之后，人力资本准备度实际上可●运营管理流程：从采购原材料到产品交付的一系列活动；

●客户管理流程：从选择客户到营销、客户服务的一系列活动；

●创新流程：产品/服务的研发流程；

●法规与社会流程：处理利益相关者的流程。

战略地图绘制第四个层次是链接学习成长维度，支持内部运营。经过财务和客户目标设定、战略主题分析之后，应在公司内部为这些目标和措施的实现做好支持和保障的准备，组织学习成长维度的描述是战略地图绘制的第四步。支持财务和客户目标实现的内部运营各流程最终无不需要公司的每一个员工执行。因此战略地图所描述的内部运营关键举措（关键流程），必须与组织发展相链接。

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《战略地图》中指出，在组织学习成长维度必须关注以下三个方面的内容：

（1）人力资本准备度。人力资本用来衡量组织支持战略所需的知识、能力的可用性。企业的宏伟目标、内部运营最终还是需要训练有素的员工来实现，设置人力资本准备度的意义在于衡量公司目前所具备的实现战略所需的知识技能与理想状况的差距，通过制定相关的行动计划，逐步缩小这种差距，从而实现公司的战略。因此，衡量人力资本准备度的时候，首先要确定的是公司实现战略所需的能力、知识的集合，也就是能力素质模型建模，然后对照这种能力标杆测评现有差距，最后根据这些差距制定学习发展计划。

当在公司内部进行任职资格管理之后，人力资本准备度实际上可