性反应也可以是一种攻击性武器，那些能够挖走竞争对手最好客户的企业也会这样做，结果反而会促进价格竞争。

选择性反应可以采取另一种形式。面对激进的定价行为，企业可以选择特定的市场领域做出反应。价格战中常见的诱惑是去攻击价格不合作竞争对手最弱的地方，这往往意味着其所占市场份额较小或渠道能力有限。但从经济方面考虑，相反的策略通常更有意义。如果竞争对手在一个你占主导地位的市场上降价，你可能就想在这个市场跟进并进一步降价，给其一个教训。但这种反应就好像“割自己的鼻子”，对自己的伤害更大。如果在位企业每个月在市场上的销量为200万台，而新进入者只能卖出40万台，那么每降低1美元的价格，在位企业每月就要损失200万美元，而新进入者只损失40万美元。谁受到的伤害更大呢？

更好的应对措施是选择一个新进入者所占市场份额比自己更大的市场，在那里打价格战。如果竞争对手做出回应，它就将承担价格战带来的不成比例的成本，而不是在位企业。事实上，仅仅为了让竞争对手知道价格战有多痛苦，将一种新产品引入竞争对手的市场甚至是值得的。应该记住的是，攻击竞争对手是一种战术，目标是恢复价格稳定和加强行业合作，不是单纯为战而战。

就像许多有价值的东西一样，合作性的安排易于打破却不易修补。在囚徒困境下，进行战术调整的第二个组成部分，即传递一起回到更高价格的信号很难实现。如果所有企业的管理层都是理性的，并且专注于企业盈利能力，那么一旦竞争对手以更低的价格做出回应，他们就会意识到停止价格战是明智之举。但情况并非总是如此。由于性反应也可以是一种攻击性武器，那些能够挖走竞争对手最好客户的企业也会这样做，结果反而会促进价格竞争。

选择性反应可以采取另一种形式。面对激进的定价行为，企业可以选择特定的市场领域做出反应。价格战中常见的诱惑是去攻击价格不合作竞争对手最弱的地方，这往往意味着其所占市场份额较小或渠道能力有限。但从经济方面考虑，相反的策略通常更有意义。如果竞争对手在一个你占主导地位的市场上降价，你可能就想在这个市场跟进并进一步降价，给其一个教训。但这种反应就好像“割自己的鼻子”，对自己的伤害更大。如果在位企业每个月在市场上的销量为200万台，而新进入者只能卖出40万台，那么每降低1美元的价格，在位企业每月就要损失200万美元，而新进入者只损失40万美元。谁受到的伤害更大呢？

更好的应对措施是选择一个新进入者所占市场份额比自己更大的市场，在那里打价格战。如果竞争对手做出回应，它就将承担价格战带来的不成比例的成本，而不是在位企业。事实上，仅仅为了让竞争对手知道价格战有多痛苦，将一种新产品引入竞争对手的市场甚至是值得的。应该记住的是，攻击竞争对手是一种战术，目标是恢复价格稳定和加强行业合作，不是单纯为战而战。

就像许多有价值的东西一样，合作性的安排易于打破却不易修补。在囚徒困境下，进行战术调整的第二个组成部分，即传递一起回到更高价格的信号很难实现。如果所有企业的管理层都是理性的，并且专注于企业盈利能力，那么一旦竞争对手以更低的价格做出回应，他们就会意识到停止价格战是明智之举。但情况并非总是如此。由于企业采取的任何行动都得避免违反反垄断法，于是回到更高价格的路径就变得更加复杂。通过面对面会议来争取和协商恢复更高的价格显然是非法的，使用电话沟通的方式来达到同样目的也是非法的，如美国航空总裁给布兰尼夫航空的总裁打电话，试图一起涨价这个案例。

不过也存在既有效又合法的办法。一家企业的管理层公开表态强调对行业整体利益的重视，不仅仅是价格，这就发出了有意一起重建行业合作的信号，同时也不会引发反垄断执法者的愤怒。在游说政府、制定全行业产品标准、开展集体慈善项目等活动中共同努力与产品定价毫无关系，但也会加强行业里各企业的合作态度。更直接地说，企业可以通过宣布实际价格上涨来表示愿意提价。竞争对手的快速跟随涨价是重建价格纪律的关键，正如对降价的即时反应是约束激进降价者的必要手段。每当竞争对手表现出缓和价格竞争的愿望时，都应该加以鼓励。

就像跟进降价惩罚不合作的激进行为那样，涨价促进合作最好有选择性地进行。与在广大市场里不易察觉的零星涨价相比，在惹人注意的市场提价更容易被竞争对手注意到（曾经的标准做法是在伊利诺伊州的皮奥里亚涨价）。竞争对手企业总部附近的价格上涨也更可能引起注意，不过经常这么做的危险是引起反垄断执法者的注意。

如果某家企业能够在行业事务上确立其领导地位，并且该企业的文化强调利润而不是市场份额或销量，那么该企业可以被行业内的竞争对手依赖，以重建价格或其他方面的行业合作。拥有一个这样行业公认的领导者有助于摆脱囚徒困境的陷阱，特别是在价格战和随之而来的合作破裂之后。只有当每家企业都控制好反射性竞争冲动时，合企业采取的任何行动都得避免违反反垄断法，于是回到更高价格的路径就变得更加复杂。通过面对面会议来争取和协商恢复更高的价格显然是非法的，使用电话沟通的方式来达到同样目的也是非法的，如美国航空总裁给布兰尼夫航空的总裁打电话，试图一起涨价这个案例。

不过也存在既有效又合法的办法。一家企业的管理层公开表态强调对行业整体利益的重视，不仅仅是价格，这就发出了有意一起重建行业合作的信号，同时也不会引发反垄断执法者的愤怒。在游说政府、制定全行业产品标准、开展集体慈善项目等活动中共同努力与产品定价毫无关系，但也会加强行业里各企业的合作态度。更直接地说，企业可以通过宣布实际价格上涨来表示愿意提价。竞争对手的快速跟随涨价是重建价格纪律的关键，正如对降价的即时反应是约束激进降价者的必要手段。每当竞争对手表现出缓和价格竞争的愿望时，都应该加以鼓励。

就像跟进降价惩罚不合作的激进行为那样，涨价促进合作最好有选择性地进行。与在广大市场里不易察觉的零星涨价相比，在惹人注意的市场提价更容易被竞争对手注意到（曾经的标准做法是在伊利诺伊州的皮奥里亚涨价）。竞争对手企业总部附近的价格上涨也更可能引起注意，不过经常这么做的危险是引起反垄断执法者的注意。

如果某家企业能够在行业事务上确立其领导地位，并且该企业的文化强调利润而不是市场份额或销量，那么该企业可以被行业内的竞争对手依赖，以重建价格或其他方面的行业合作。拥有一个这样行业公认的领导者有助于摆脱囚徒困境的陷阱，特别是在价格战和随之而来的合作破裂之后。只有当每家企业都控制好反射性竞争冲动时，合作才能被重新建立起来。如果企业在没有对如何终止冲突做出任何计划的情况下就卷入了价格战，那么恢复和谐的机会就渺茫了。“永远不要发动一场你不知道如何结束的战争”，这个原则对于企业和国家同样有效。

在囚徒困境里维持合作的结构性调整和战术性反应是相辅相成的，而不是相互排斥的。结构性调整同时还可能有助于战术性反应。例如，对于企业而言，与复杂、模糊、私下协商的价格相比，更容易针对统一、透明、公开的价格变动做出跟进反应。如果行业惯例是采用统一、公开宣布的价格，那么企业很容易针对试图通过降价来争取客户的非合作企业采取跟进的降价行动。对企业和客户而言，这些定价原则表面的优势得以加强，至少对企业而言，帮助维持了行业合作的有效性。

虽然到目前为止关于反应措施的讨论都是针对价格竞争的，但是其也同样适用于产品功能、折扣、广告和投入资源的竞争。在所有上述这些领域，一家激进的企业都会认为可以通过提供更多的产品功能/服务、制定更低的价格、进行更多的营销或者在稀缺资源上花费更多来赢得客户。同样还是这些领域，企业间合作能够提高大家共同的收益，但对个别企业的偏离出轨的行为总有激励存在。企业的任何非合作行为对于集体共同的盈利能力都是一记打击，同时也都可以通过前面讨论的使得价格竞争无法带来有利结果的结构性调整或战术性反应来加以纠正。

最后一点要切记的是：理解囚徒困境是如何运作的，以及应对这种困境的工具，对于市场参与者（通常是从竞争中实际受益或因企业作才能被重新建立起来。如果企业在没有对如何终止冲突做出任何计划的情况下就卷入了价格战，那么恢复和谐的机会就渺茫了。“永远不要发动一场你不知道如何结束的战争”，这个原则对于企业和国家同样有效。

在囚徒困境里维持合作的结构性调整和战术性反应是相辅相成的，而不是相互排斥的。结构性调整同时还可能有助于战术性反应。例如，对于企业而言，与复杂、模糊、私下协商的价格相比，更容易针对统一、透明、公开的价格变动做出跟进反应。如果行业惯例是采用统一、公开宣布的价格，那么企业很容易针对试图通过降价来争取客户的非合作企业采取跟进的降价行动。对企业和客户而言，这些定价原则表面的优势得以加强，至少对企业而言，帮助维持了行业合作的有效性。

虽然到目前为止关于反应措施的讨论都是针对价格竞争的，但是其也同样适用于产品功能、折扣、广告和投入资源的竞争。在所有上述这些领域，一家激进的企业都会认为可以通过提供更多的产品功能/服务、制定更低的价格、进行更多的营销或者在稀缺资源上花费更多来赢得客户。同样还是这些领域，企业间合作能够提高大家共同的收益，但对个别企业的偏离出轨的行为总有激励存在。企业的任何非合作行为对于集体共同的盈利能力都是一记打击，同时也都可以通过前面讨论的使得价格竞争无法带来有利结果的结构性调整或战术性反应来加以纠正。

最后一点要切记的是：理解囚徒困境是如何运作的，以及应对这种困境的工具，对于市场参与者（通常是从竞争中实际受益或因企业合作受损的客户）来说是有价值的。与真正的囚犯打交道的检察官知道应该将囚犯单独关押，分别进行审讯。在企业合作程度较高的行业里，买方也应该寻求私人的、不透明的价格安排，分别与供应商单独协商，表示愿意把业务集中给能够在价格或功能上偏离行业合作的供应商，以及与其他业务量大的买方进行合作（即买方的行业合作），以削弱供应商一端的企业合作造成的影响。双方都可以利用对囚徒困境的理解来制定战略。合作受损的客户）来说是有价值的。与真正的囚犯打交道的检察官知道应该将囚犯单独关押，分别进行审讯。在企业合作程度较高的行业里，买方也应该寻求私人的、不透明的价格安排，分别与供应商单独协商，表示愿意把业务集中给能够在价格或功能上偏离行业合作的供应商，以及与其他业务量大的买方进行合作（即买方的行业合作），以削弱供应商一端的企业合作造成的影响。双方都可以利用对囚徒困境的理解来制定战略。第9章

野蛮的可乐大战：可口可乐与百事可乐的囚徒困境

百事可乐的挑战

1974年，百事可乐在得克萨斯州达拉斯市的汽水销量仅排第三，落后于可口可乐和胡椒博士。百事可乐的一位销售经理决定直接向可口可乐发起挑战，他开始在超市中进行口味测试，看消费者在不知所饮为何物的情况下是否更喜欢百事可乐（胡椒博士直接被无视了）。其实百事可乐之前已做过类似的盲测，结果显示百事可乐更受欢迎（受欢迎比例为58%，高于可口可乐的42%）。这让该销售经理坚信自己的品牌可以胜出。当结果公布时，百事可乐在当地的市场份额随之增长。这一招很成功，因此百事可乐总部决定将其推广开来。1975年，这一挑战从达拉斯市扩展到企业自有灌装厂覆盖的所有市场，规模占到了企业软饮料总销量的20%。两年后，百事可乐将活动推广至全美国，宣称消费者更喜欢百事可乐而非可口可乐，这帮助百事可乐扩大了在食品店渠道中对可口可乐的领先优势。

这波攻势猛烈而有效，对可口可乐甚至有点羞辱，但这只是百事第9章

野蛮的可乐大战：可口可乐与百事可乐的囚徒困境

百事可乐的挑战

1974年，百事可乐在得克萨斯州达拉斯市的汽水销量仅排第三，落后于可口可乐和胡椒博士。百事可乐的一位销售经理决定直接向可口可乐发起挑战，他开始在超市中进行口味测试，看消费者在不知所饮为何物的情况下是否更喜欢百事可乐（胡椒博士直接被无视了）。其实百事可乐之前已做过类似的盲测，结果显示百事可乐更受欢迎（受欢迎比例为58%，高于可口可乐的42%）。这让该销售经理坚信自己的品牌可以胜出。当结果公布时，百事可乐在当地的市场份额随之增长。这一招很成功，因此百事可乐总部决定将其推广开来。1975年，这一挑战从达拉斯市扩展到企业自有灌装厂覆盖的所有市场，规模占到了企业软饮料总销量的20%。两年后，百事可乐将活动推广至全美国，宣称消费者更喜欢百事可乐而非可口可乐，这帮助百事可乐扩大了在食品店渠道中对可口可乐的领先优势。

这波攻势猛烈而有效，对可口可乐甚至有点羞辱，但这只是百事