的情况下按下按钮”这件事比在剧烈的爆炸中丧生还要恐惧？

层级制度第一

许多组织都强调“安全第一”，但是人们却以行动表明（比如“深水地平线”平台上的人员），实际上是“层级制度第一”。

在管控与服从文化气氛浓厚的环境中，切勿低估恐惧感扭曲常识的力量。如果组织不断严格地强化这样一种观念，即员工应该无条件地服从命令，否则就应该承担严重的后果，他们就会在行动之前，确保每一项行动都是正确的。而怀疑就仿佛一层令人窒息的迷雾，开始阻止他们任何积极主动的行为。

在大火肆虐的石油钻井平台上，工程师没有及时采取行动。

在奥斯卡颁奖典礼上，比蒂先生没有呼叫暂停。

在埃尔法罗号上，船副们继续朝风暴中心挺进。

关键是他们明知道存在问题，然而层级制度却压制了必要的行动。

在埃尔法罗号上，船副们很清楚他们正朝着飓风的方向前进。

命悬一线的他们完全有能力命令舵手转个弯，改变船的航向。然而他们没有这样做，而是将转向这件事作为建议向船长提出，而且是用一种紧张、自谦和含糊其词的方式与之沟通。如果形势严峻，并且改变计划这件事已经刻不容缓，为什么与船长的沟通是如此含混不的情况下按下按钮”这件事比在剧烈的爆炸中丧生还要恐惧？

层级制度第一

许多组织都强调“安全第一”，但是人们却以行动表明（比如“深水地平线”平台上的人员），实际上是“层级制度第一”。

在管控与服从文化气氛浓厚的环境中，切勿低估恐惧感扭曲常识的力量。如果组织不断严格地强化这样一种观念，即员工应该无条件地服从命令，否则就应该承担严重的后果，他们就会在行动之前，确保每一项行动都是正确的。而怀疑就仿佛一层令人窒息的迷雾，开始阻止他们任何积极主动的行为。

在大火肆虐的石油钻井平台上，工程师没有及时采取行动。

在奥斯卡颁奖典礼上，比蒂先生没有呼叫暂停。

在埃尔法罗号上，船副们继续朝风暴中心挺进。

关键是他们明知道存在问题，然而层级制度却压制了必要的行动。

在埃尔法罗号上，船副们很清楚他们正朝着飓风的方向前进。

命悬一线的他们完全有能力命令舵手转个弯，改变船的航向。然而他们没有这样做，而是将转向这件事作为建议向船长提出，而且是用一种紧张、自谦和含糊其词的方式与之沟通。如果形势严峻，并且改变计划这件事已经刻不容缓，为什么与船长的沟通是如此含混不清，没有说服力？而且，这是在船长告诉他们“不要迟疑”给他打电话或采取行动之后。

在这些文化当中，究竟是什么阻碍了人们在必要时采取行动，由最了解情况的人做出决定，以及针对重大风险进行开诚布公的沟通？

答案依旧是恐惧，陡峭的权力梯度，以及缺乏心理安全感。

建立强有力的关系战术是恐惧的解药。建立强有力的关系能够让我们在表达自己的看法和想法时有安全感，哪怕没有人和我们的想法和看法相同，哪怕我们并不是99%地确信自己是正确的。这一战术有助于创造出鼓励思想多元化和观点多样性的文化。它建立能够促使我们从消极无为转向行动。这一战术是实现有效蓝色工作，即有效决策制定的关键——但是由于这一战术同时也是促使我们由思考向行动转变的关键，因此，它也强化了我们完成红色工作的能力。

但是工业时代的战术手册中不包含这一战术。我们在工业时代的相应战术是按角色要求行事。我们遵照自己的角色要求行事。我是管理者，你是员工。你是船长，我是船员。我是父母，你是孩子。你是老师，我是学生。在一个存在蓝色工作者和红色工作者、老板和员工之分的环境中，融洽关系不仅被看作是没必要的，而且是没人想要的。首要的是符合你在层级制度中的位置。如果你处于下级的位置，就做一名好的团队合作者，不要捣乱，不要挑明人人都看破却不说破的事情，不要挑战老板的决定。如果你处于上级的位置，就要与下级保持情感上的距离，维持一种不带感情的关系，利用自己的位置和权力来强制手下人做事。清，没有说服力？而且，这是在船长告诉他们“不要迟疑”给他打电话或采取行动之后。

在这些文化当中，究竟是什么阻碍了人们在必要时采取行动，由最了解情况的人做出决定，以及针对重大风险进行开诚布公的沟通？

答案依旧是恐惧，陡峭的权力梯度，以及缺乏心理安全感。

建立强有力的关系战术是恐惧的解药。建立强有力的关系能够让我们在表达自己的看法和想法时有安全感，哪怕没有人和我们的想法和看法相同，哪怕我们并不是99%地确信自己是正确的。这一战术有助于创造出鼓励思想多元化和观点多样性的文化。它建立能够促使我们从消极无为转向行动。这一战术是实现有效蓝色工作，即有效决策制定的关键——但是由于这一战术同时也是促使我们由思考向行动转变的关键，因此，它也强化了我们完成红色工作的能力。

但是工业时代的战术手册中不包含这一战术。我们在工业时代的相应战术是按角色要求行事。我们遵照自己的角色要求行事。我是管理者，你是员工。你是船长，我是船员。我是父母，你是孩子。你是老师，我是学生。在一个存在蓝色工作者和红色工作者、老板和员工之分的环境中，融洽关系不仅被看作是没必要的，而且是没人想要的。首要的是符合你在层级制度中的位置。如果你处于下级的位置，就做一名好的团队合作者，不要捣乱，不要挑明人人都看破却不说破的事情，不要挑战老板的决定。如果你处于上级的位置，就要与下级保持情感上的距离，维持一种不带感情的关系，利用自己的位置和权力来强制手下人做事。工业时代的老板们想要的是没有情感因素的毫无生气的工作场所。管理者唯一的工作就是让工人们去做管理层已经决定的他们应该做的事情。这就意味着要强制和控制员工，让他们服从。当然，我们今天不再使用这些词。我们说的是“激励”或者“启发”，但是我们的本意还是操纵和强制。

如果你的责任是决定其他人应该做什么，那么你就必须与他们保持一定距离。建立强有力的关系会起反作用。海军部队是众多高度结构化和等级分明的工作环境中的一个，有严格的禁止个人之间深交的规则。该规则的目的是防止友谊影响有关工作分配和晋升的决定。

这是弗雷德的另一个问题。他的团队深陷红色工作，感到工作没有意义，没有满足感。他工作在一个有红色工作者和蓝色工作者之分的环境中。作为领导者，也就是蓝色工作者，弗雷德的工作是让红色工作者执行由他而不是由红色工作者自己决定的任务。由此他便进入了工业时代的强制战术。由于强制员工服从是他要做的事，因此他当然最好高高在上，与工人保持距离。最好不要与他们混得太熟。弗雷德整天做的事情就是拒绝展露他人性的一面，以便符合他的角色要求。难怪他回到家时感到筋疲力尽。

建立强有力的关系战术在工业时代没有生存空间。毕竟，如果你需要人们去思考，去做出决策和采取行动（比如在生死攸关的紧急时刻密封油井），没有情感因素是不可能做到的。

建立强有力的关系战术的核心在于关心他人，关心人们的想法，关心他们的感受，关心他们的个人目标。我们不是坐在权力的位置上工业时代的老板们想要的是没有情感因素的毫无生气的工作场所。管理者唯一的工作就是让工人们去做管理层已经决定的他们应该做的事情。这就意味着要强制和控制员工，让他们服从。当然，我们今天不再使用这些词。我们说的是“激励”或者“启发”，但是我们的本意还是操纵和强制。

如果你的责任是决定其他人应该做什么，那么你就必须与他们保持一定距离。建立强有力的关系会起反作用。海军部队是众多高度结构化和等级分明的工作环境中的一个，有严格的禁止个人之间深交的规则。该规则的目的是防止友谊影响有关工作分配和晋升的决定。

这是弗雷德的另一个问题。他的团队深陷红色工作，感到工作没有意义，没有满足感。他工作在一个有红色工作者和蓝色工作者之分的环境中。作为领导者，也就是蓝色工作者，弗雷德的工作是让红色工作者执行由他而不是由红色工作者自己决定的任务。由此他便进入了工业时代的强制战术。由于强制员工服从是他要做的事，因此他当然最好高高在上，与工人保持距离。最好不要与他们混得太熟。弗雷德整天做的事情就是拒绝展露他人性的一面，以便符合他的角色要求。难怪他回到家时感到筋疲力尽。

建立强有力的关系战术在工业时代没有生存空间。毕竟，如果你需要人们去思考，去做出决策和采取行动（比如在生死攸关的紧急时刻密封油井），没有情感因素是不可能做到的。

建立强有力的关系战术的核心在于关心他人，关心人们的想法，关心他们的感受，关心他们的个人目标。我们不是坐在权力的位置上做判断，而是站在鼓励的立场与对方肩并肩。这并不是说要无条件地接受对方的想法或行为，也并不意味着要保护他们免予承担自身行为的后果，而是要去除工作场所中不必要的以及人为的抑制安全感的因素。没有安全感，员工不会感觉到领导者的关怀。他们无法去奋力实现挑战性的目标，也无法放心地说出自己的想法。

当组织谈及“安全第一”的时候，通常指的是工人的人身安全和设备的物理安全，然而打造一个更为安全的工作场所的途径是要让每一个人都能观察、思考和自由发表不同的观点以及反对意见。建立这种心理安全感的手段不是压制容易挑起争论的话语、异议和令人不快的观点，而是通过深思熟虑的谋划，来鼓励这种话语以及随后的讨论。安全感来自一种珍惜和重视不同观点的文化，而不是评判、回避或躲避它们。

我们可以通过以下四种方法实行建立强有力的关系战术。

建立强有力的关系是一项特殊的战术，因为它并不在蓝色工作—红色工作—蓝色工作循环之内。相反，它是激活所有其他战术的做判断，而是站在鼓励的立场与对方肩并肩。这并不是说要无条件地接受对方的想法或行为，也并不意味着要保护他们免予承担自身行为的后果，而是要去除工作场所中不必要的以及人为的抑制安全感的因素。没有安全感，员工不会感觉到领导者的关怀。他们无法去奋力实现挑战性的目标，也无法放心地说出自己的想法。

当组织谈及“安全第一”的时候，通常指的是工人的人身安全和设备的物理安全，然而打造一个更为安全的工作场所的途径是要让每一个人都能观察、思考和自由发表不同的观点以及反对意见。建立这种心理安全感的手段不是压制容易挑起争论的话语、异议和令人不快的观点，而是通过深思熟虑的谋划，来鼓励这种话语以及随后的讨论。安全感来自一种珍惜和重视不同观点的文化，而不是评判、回避或躲避它们。

我们可以通过以下四种方法实行建立强有力的关系战术。

建立强有力的关系是一项特殊的战术，因为它并不在蓝色工作—红色工作—蓝色工作循环之内。相反，它是激活所有其他战术的重要基石。一些有助于先前提到的战术的行为，例如观察和庆祝，以及鼓励同事讲述自己的故事，有助于融洽关系战术。建立强有力的关系，很大程度上能够建立一种安全感，从而让每个人都能够畅所欲言，并且放弃那个“想要表现好”的自我。

工业时代要求每个人的行为都必须符合自己既定的角色和职责，而这一点构成了此前讨论过的所有其他战术的主要障碍。建立强有力的关系让我们能够更有效地控制时钟、协作、承诺、完成和改进。反过来，所有其他战术也都有助于建立起拥有强有力的关系的文化。

1.平滑权力梯度

权力梯度是理解建立强有力的关系战术的一个简单方法。权力梯度体现的是人与人之间社会距离的远近。还记得那项针对机组人员安全问题的研究吧。该项研究结果显示，由于受到权力梯度的影响， 40%的空服人员和11%的副机长不愿指出存在的问题。权力梯度的坡度越大，你就越难对上司说出他们不想听的话。

这种社会距离很难度量，但是人们总能感觉到它的存在。

下面是几个可以用来衡量权力梯度陡峭程度的指标：工资或工资标准，办公室大小，地毯厚度，专属的空间（例如，专用车位和私人饭厅），接触特定人员以及参与特定会议的权力，袖子上的臂章，座位的位置（与大老板的距离），助手（男性或女性）的人数和吸引力，被分到的交谈时间，对拖拉的容忍度。

但是，衡量陡峭的权力梯度的某些指标则相对不易察觉，而且常重要基石。一些有助于先前提到的战术的行为，例如观察和庆祝，以及鼓励同事讲述自己的故事，有助于融洽关系战术。建立强有力的关系，很大程度上能够建立一种安全感，从而让每个人都能够畅所欲言，并且放弃那个“想要表现好”的自我。

工业时代要求每个人的行为都必须符合自己既定的角色和职责，而这一点构成了此前讨论过的所有其他战术的主要障碍。建立强有力的关系让我们能够更有效地控制时钟、协作、承诺、完成和改进。反过来，所有其他战术也都有助于建立起拥有强有力的关系的文化。

1.平滑权力梯度

权力梯度是理解建立强有力的关系战术的一个简单方法。权力梯度体现的是人与人之间社会距离的远近。还记得那项针对机组人员安全问题的研究吧。该项研究结果显示，由于受到权力梯度的影响， 40%的空服人员和11%的副机长不愿指出存在的问题。权力梯度的坡度越大，你就越难对上司说出他们不想听的话。

这种社会距离很难度量，但是人们总能感觉到它的存在。

下面是几个可以用来衡量权力梯度陡峭程度的指标：工资或工资标准，办公室大小，地毯厚度，专属的空间（例如，专用车位和私人饭厅），接触特定人员以及参与特定会议的权力，袖子上的臂章，座位的位置（与大老板的距离），助手（男性或女性）的人数和吸引力，被分到的交谈时间，对拖拉的容忍度。

但是，衡量陡峭的权力梯度的某些指标则相对不易察觉，而且常