让大家更脚踏实地、实事求是。

在战略共谋工作早期，每家地区公司都要选择当地三家企业进行全部职能的对标，包括各项业务能力、组织架构、激励机制等，这样就可以全面了解竞争对手的整体竞争策略、组织方式、业务能力，而不只是在一些战术层面做单点对标。这项工作本身需要很高的逻辑和系统思维能力才能做好。有家地区公司的成本部门在对标其他竞争对手时，从数据上看似乎龙湖的成本能力最强，但是讨论中我发现对标的口径选择有问题，可能是成本部门的同事潜意识里希望证明本企业是有竞争力的。我直接指出这个问题，期望大家在竞争力问题上不回避，发现自己技不如人并不丢人，丢人的是不愿意承认问题，只有认识到问题才能加以解决。

重能力。战略共谋的终极成果，是一线团队有能力制定战略、形成共识、坚定信念、极致执行。因此，我们没有让地区公司管理团队到集团总部汇报工作，而是CEO和我一起出差到各个地区公司，实地讨论，并让更多中层参加到会议中。在讨论中会根据对团队的理解，动态调整讨论内容以使团队聚焦在最需要解决的问题上。

在和一家地区公司的讨论中，我们发现这个团队的思考很完整，结论也很清晰，但由于过去一段时间里他们出现了不少运营方面的漏洞，所以我们很快把讨论重点从战略制定转到了运营能力上。这家地区公司的老总性格比较温和，没有其他一些地区公司的一把手那么强势，同时愿意接受更多的团队讨论，只是团队运营问题较多。我们讨论的结果，是请他们建立一套更依靠数据和机制来管理运营的方法，与“温和”的领导风格形成互补。有趣的是，两年后，这家地区公司让大家更脚踏实地、实事求是。

在战略共谋工作早期，每家地区公司都要选择当地三家企业进行全部职能的对标，包括各项业务能力、组织架构、激励机制等，这样就可以全面了解竞争对手的整体竞争策略、组织方式、业务能力，而不只是在一些战术层面做单点对标。这项工作本身需要很高的逻辑和系统思维能力才能做好。有家地区公司的成本部门在对标其他竞争对手时，从数据上看似乎龙湖的成本能力最强，但是讨论中我发现对标的口径选择有问题，可能是成本部门的同事潜意识里希望证明本企业是有竞争力的。我直接指出这个问题，期望大家在竞争力问题上不回避，发现自己技不如人并不丢人，丢人的是不愿意承认问题，只有认识到问题才能加以解决。

重能力。战略共谋的终极成果，是一线团队有能力制定战略、形成共识、坚定信念、极致执行。因此，我们没有让地区公司管理团队到集团总部汇报工作，而是CEO和我一起出差到各个地区公司，实地讨论，并让更多中层参加到会议中。在讨论中会根据对团队的理解，动态调整讨论内容以使团队聚焦在最需要解决的问题上。

在和一家地区公司的讨论中，我们发现这个团队的思考很完整，结论也很清晰，但由于过去一段时间里他们出现了不少运营方面的漏洞，所以我们很快把讨论重点从战略制定转到了运营能力上。这家地区公司的老总性格比较温和，没有其他一些地区公司的一把手那么强势，同时愿意接受更多的团队讨论，只是团队运营问题较多。我们讨论的结果，是请他们建立一套更依靠数据和机制来管理运营的方法，与“温和”的领导风格形成互补。有趣的是，两年后，这家地区公司的体系化管理成为他人学习的范本，在团队日常经营上一把手基本不需要花太多精力，从而可以把时间放在更重要的问题上。

有耐心。改变团队的思维和工作方式，无法做到立竿见影，我的经验是一般需要三年时间。第一年，大家并不相信，但有少数人愿意尝试，其他人也许是在组织压力下被动选择；第二年，尝试的人得到了甜头，其他人也更愿意真正投入；第三年，大家真正相信新的工作方法，并能在原来的基础上有自己的创新，这时新思维才算是扎下了根并有了自己的进化动能。在龙湖的战略共谋工作开始两年后，一位参加最早试点的地区公司总经理告诉我，当时他其实觉得这个工作很虚、没价值，但毕竟是集团要做的工作，所以他也不好意思不配合，但越做越发现其中的价值。

战略共谋是一项基石工作，能把业务和管理上各种分散的议题整合起来思考，形成策略。有些规模非常大的房地产公司，也有市场和客户研究体系，但是由于在区域公司和集团缺乏更高一层的整合策略，无法交圈穿透，在实践中会出现投资缺乏策略性和前瞻性、职能条线和项目之间彼此割裂等问题。更重要的是很难在规模和差异化之间做到平衡，这些公司也许已经认识到行业竞争最终要拼差异化能力，但为了实现规模目标，只能通过高度标准化的策略，为短期业绩而牺牲长期战略选择的自由度，这样只会越走越累。的体系化管理成为他人学习的范本，在团队日常经营上一把手基本不需要花太多精力，从而可以把时间放在更重要的问题上。

有耐心。改变团队的思维和工作方式，无法做到立竿见影，我的经验是一般需要三年时间。第一年，大家并不相信，但有少数人愿意尝试，其他人也许是在组织压力下被动选择；第二年，尝试的人得到了甜头，其他人也更愿意真正投入；第三年，大家真正相信新的工作方法，并能在原来的基础上有自己的创新，这时新思维才算是扎下了根并有了自己的进化动能。在龙湖的战略共谋工作开始两年后，一位参加最早试点的地区公司总经理告诉我，当时他其实觉得这个工作很虚、没价值，但毕竟是集团要做的工作，所以他也不好意思不配合，但越做越发现其中的价值。

战略共谋是一项基石工作，能把业务和管理上各种分散的议题整合起来思考，形成策略。有些规模非常大的房地产公司，也有市场和客户研究体系，但是由于在区域公司和集团缺乏更高一层的整合策略，无法交圈穿透，在实践中会出现投资缺乏策略性和前瞻性、职能条线和项目之间彼此割裂等问题。更重要的是很难在规模和差异化之间做到平衡，这些公司也许已经认识到行业竞争最终要拼差异化能力，但为了实现规模目标，只能通过高度标准化的策略，为短期业绩而牺牲长期战略选择的自由度，这样只会越走越累。第6章　协作解决问题

大型组织为什么有存在的价值？就是因为我们需要解决的问题规模越来越大、复杂度越来越高、专业性越来越强，必须需要更多、更强、更专业的人一同来解决问题。这里的“问题”不是意外事件，而是一个广义的概念，可以指任何需要投入一定思考和行动的情景，比如，如何营销某种产品？如何在利润率和客户满意度之间做出平衡？如何开好一次年会？等等。传统组织和敏捷组织，实际上是基于两种不同理论设计出来的协作方式。第6章　协作解决问题

大型组织为什么有存在的价值？就是因为我们需要解决的问题规模越来越大、复杂度越来越高、专业性越来越强，必须需要更多、更强、更专业的人一同来解决问题。这里的“问题”不是意外事件，而是一个广义的概念，可以指任何需要投入一定思考和行动的情景，比如，如何营销某种产品？如何在利润率和客户满意度之间做出平衡？如何开好一次年会？等等。传统组织和敏捷组织，实际上是基于两种不同理论设计出来的协作方式。协作的两种逻辑

传统组织的协作方式是“命令—执行—检查”模式，可以称之为科层制或者官僚体系。“官僚”这个词本身本没有任何负面的含义，只是一种大型组织的管理方式，强调角色权威。在这种模式下，高层领导者制定战略或战术方案，然后把工作分解并将其与下属的专长和特点进行匹配，再给每个下属发出各自的执行命令；每位下属分别执行任务，大家都完成各自工作后，组织就会实现自己的目标；在工作期间，上级会检查工作的进展和质量，以确保工作正常进行。在组织规模扩大后，会围绕专业属性建立部门、科室等小型组织，并通过流程设计、权力分配、激励机制等方式在小组织中进行分工和合作。

这种模式对于高确定性的工作很有效，实际上，传统的项目管理方法、软件开发方法论就是基于这个逻辑。科层制模式的高效运作需要满足几个基本假设：

1.上级领导者具有足够的信息和能力来制定最佳策略；

2.工作子项目之间的界线划分和因果关系足够清晰，执行时不需要深度互动，这样就可以使工作在分解后得到快速执行；

3.外部环境的确定性高，不需要经常对整体计划进行调整。

但是，因为组织高层在现实中面临很多问题，这三条假设在VUCA环境中都很难成立。在VUCA环境中，高层即使在决策的时候能够及时获得信息，但由于多变量之间的复杂关系会提高决策难度，协作的两种逻辑

传统组织的协作方式是“命令—执行—检查”模式，可以称之为科层制或者官僚体系。“官僚”这个词本身本没有任何负面的含义，只是一种大型组织的管理方式，强调角色权威。在这种模式下，高层领导者制定战略或战术方案，然后把工作分解并将其与下属的专长和特点进行匹配，再给每个下属发出各自的执行命令；每位下属分别执行任务，大家都完成各自工作后，组织就会实现自己的目标；在工作期间，上级会检查工作的进展和质量，以确保工作正常进行。在组织规模扩大后，会围绕专业属性建立部门、科室等小型组织，并通过流程设计、权力分配、激励机制等方式在小组织中进行分工和合作。

这种模式对于高确定性的工作很有效，实际上，传统的项目管理方法、软件开发方法论就是基于这个逻辑。科层制模式的高效运作需要满足几个基本假设：

1.上级领导者具有足够的信息和能力来制定最佳策略；

2.工作子项目之间的界线划分和因果关系足够清晰，执行时不需要深度互动，这样就可以使工作在分解后得到快速执行；

3.外部环境的确定性高，不需要经常对整体计划进行调整。

但是，因为组织高层在现实中面临很多问题，这三条假设在VUCA环境中都很难成立。在VUCA环境中，高层即使在决策的时候能够及时获得信息，但由于多变量之间的复杂关系会提高决策难度，加之外部环境的快速变化都会让最优决策很快变得不再最优。此外，科层制组织内部容易产生信息孤岛，上级得到的往往是经过多层过滤和加工后的信息，而组织内的政治博弈会影响决策过程，降低决策质量。在决策质量低时，只有在执行时不断根据新的外部环境进行信息优化，才能及时解决现实问题。但是，科层制体系内的人在长期“命令—执行—检查”的循环中，习惯了向上级负责而逐渐减弱了与他人共同解决问题的意愿和能力。

而敏捷组织的协作模式，是各个团队使用一致的企业级工作方法，识别目标、制定策略并强化专业与协作，以结果为导向动态解决问题，创造性地执行并实现最终目标。

这种协作模式把目标锁定和策略制定的责任更多交给一线团队，他们知道策略背后的逻辑，因而面对外部环境变化时可以用更好的方法来处理并优化策略。这种方法可以是在接受外部VUCA环境的现实后，以更快的反应速度和更好的工作方法来积极应对，做出各项又快又好的决策并执行下去。同时，领导者要从“英明老大”的角色转变为球队中“队长+教练”的角色，他们虽然对团队构成、策略、资源有最终决定权，对结果承担最终责任，但在带领团队解决问题的过程中也要扮演起教练的角色，让团队成员在实现目标的过程中得到成长。

以结果为导向解决问题，是敏捷组织的基础能力。“结果导向”经常被片面地解读成根据业绩进行奖罚，但这个词其实有两个层面的意思。一是以终为始定策略。先要对未来有想象有愿景，定下未来要实现的目标，实事求是地审视当前的状况，然后通过一定的方法做出加之外部环境的快速变化都会让最优决策很快变得不再最优。此外，科层制组织内部容易产生信息孤岛，上级得到的往往是经过多层过滤和加工后的信息，而组织内的政治博弈会影响决策过程，降低决策质量。在决策质量低时，只有在执行时不断根据新的外部环境进行信息优化，才能及时解决现实问题。但是，科层制体系内的人在长期“命令—执行—检查”的循环中，习惯了向上级负责而逐渐减弱了与他人共同解决问题的意愿和能力。

而敏捷组织的协作模式，是各个团队使用一致的企业级工作方法，识别目标、制定策略并强化专业与协作，以结果为导向动态解决问题，创造性地执行并实现最终目标。

这种协作模式把目标锁定和策略制定的责任更多交给一线团队，他们知道策略背后的逻辑，因而面对外部环境变化时可以用更好的方法来处理并优化策略。这种方法可以是在接受外部VUCA环境的现实后，以更快的反应速度和更好的工作方法来积极应对，做出各项又快又好的决策并执行下去。同时，领导者要从“英明老大”的角色转变为球队中“队长+教练”的角色，他们虽然对团队构成、策略、资源有最终决定权，对结果承担最终责任，但在带领团队解决问题的过程中也要扮演起教练的角色，让团队成员在实现目标的过程中得到成长。

以结果为导向解决问题，是敏捷组织的基础能力。“结果导向”经常被片面地解读成根据业绩进行奖罚，但这个词其实有两个层面的意思。一是以终为始定策略。先要对未来有想象有愿景，定下未来要实现的目标，实事求是地审视当前的状况，然后通过一定的方法做出