在这一过程中，首先要做到的是对业务的“深潜”。被造车狂人仰融从美国杜邦公司挖到华晨金杯的尹大庆（后来出任吉利集团CFO，现已退休）原本对汽车行业完全陌生，因此到任之后他把大量的时间花在了解原材料采购、生产、销售和物流等环节上，每天至少花两个小时穿上满是油污的工作服在各个作业环节里爬上爬下，很快就积累了大量的行业知识。尹大庆在采访中谈及这段时光时对我说：“做财务工作不能简单地坐在办公室里看报表，要多去现场，多了解业务的细节，这样才能有针对性地发现和解决问题”。

当时正是华晨金杯最风光的时候，销量从1996年突破万辆后，1997年突破2万辆，1998年达到3万辆，1999年达到4万辆，市场占有率上升到令人惊叹的65%。此时华晨金杯仅销售收入就高达62亿元，税后利润达12亿元，仅次于上汽和一汽，居全国汽车行业第3位，计划2000年要突破6万辆！随着华晨金杯销量的一路猛增，涂装车间在整个生产流程中的瓶颈问题变得日益突出。涂装车间的初始设计产能只有2万辆，在1997年的技术改造后达到了1998年的4万辆，如果再次改造，必须在不停产的状态下，通过技术更新达到8万辆。当时，作为CFO的尹大庆正好代行总裁职务，为了解决这一重大的技术问题并节约改造成本，他成天钻到涂装车间去看，找一大帮油漆专家和操作工人边谈边试，从工艺时间上寻找可以压缩的空间，经过大伙反复试验，还真把涂装车间的工艺时间压缩了一大半。然而问题还没有得到彻底解决，那就是如果涂装车间开三班，而总装只能开两班，多出一班的漆后车身放在哪里。于是尹大庆把目光放在整条生产线的作业流程上，来寻找解决方案，最终利用总装车间和涂装车间的上层空间建立大型漆后车身周转区，从而解决了车身存储问题。结果，在涂装在这一过程中，首先要做到的是对业务的“深潜”。被造车狂人仰融从美国杜邦公司挖到华晨金杯的尹大庆（后来出任吉利集团CFO，现已退休）原本对汽车行业完全陌生，因此到任之后他把大量的时间花在了解原材料采购、生产、销售和物流等环节上，每天至少花两个小时穿上满是油污的工作服在各个作业环节里爬上爬下，很快就积累了大量的行业知识。尹大庆在采访中谈及这段时光时对我说：“做财务工作不能简单地坐在办公室里看报表，要多去现场，多了解业务的细节，这样才能有针对性地发现和解决问题”。

当时正是华晨金杯最风光的时候，销量从1996年突破万辆后，1997年突破2万辆，1998年达到3万辆，1999年达到4万辆，市场占有率上升到令人惊叹的65%。此时华晨金杯仅销售收入就高达62亿元，税后利润达12亿元，仅次于上汽和一汽，居全国汽车行业第3位，计划2000年要突破6万辆！随着华晨金杯销量的一路猛增，涂装车间在整个生产流程中的瓶颈问题变得日益突出。涂装车间的初始设计产能只有2万辆，在1997年的技术改造后达到了1998年的4万辆，如果再次改造，必须在不停产的状态下，通过技术更新达到8万辆。当时，作为CFO的尹大庆正好代行总裁职务，为了解决这一重大的技术问题并节约改造成本，他成天钻到涂装车间去看，找一大帮油漆专家和操作工人边谈边试，从工艺时间上寻找可以压缩的空间，经过大伙反复试验，还真把涂装车间的工艺时间压缩了一大半。然而问题还没有得到彻底解决，那就是如果涂装车间开三班，而总装只能开两班，多出一班的漆后车身放在哪里。于是尹大庆把目光放在整条生产线的作业流程上，来寻找解决方案，最终利用总装车间和涂装车间的上层空间建立大型漆后车身周转区，从而解决了车身存储问题。结果，在涂装车间没有进行大规模技术改造的前提下，尹大庆竟然成功地把这个问题解决了。

这一案例使尹大庆在华晨内部拥有了极高的威望。

事实上，从我们在2005年5月推出的《首席财务官》杂志创刊号的封面案例中，就能强烈感觉到“难点即甜点”的财务创新能量。时任亚信科技CFO韩颖给我们讲了一个她亲身经历的工资入卡案例，这是一个如今看来小得不能再小的财务优化案例，却给整个企业乃至整个社会带来了巨大变化。韩颖在20世纪八九十年代担任惠普中国区CFO，由于当时惠普的员工薪酬很高，因此每个月财务部都要在发工资前加班三天甚至更久。加班的主要工作内容就是点钞，每个人的工资都需要经过清点、复核、抽查等多个工序，财务人员非常疲劳。为此苦不堪言的韩颖偶然得到一个灵感，去找各个银行谈谈，看它们能不能为所有惠普员工都办理一个存折，然后由银行将当月工资直接存入员工存折。在所有大型银行一概拒绝的情况下，一个急于拉存款的小银行同意了韩颖的提议，由此也诞生了如今银行对公业务中一个极为普通的标准业务——工资代发。

在过去15年对CFO的采访中，类似的例子不胜枚举。在将难点转化为甜点的过程中，财务人员一定要加强自身对业务细节的深潜，以及对外部规则细节的钻研，可谓“甜点藏在细节里”。车间没有进行大规模技术改造的前提下，尹大庆竟然成功地把这个问题解决了。

这一案例使尹大庆在华晨内部拥有了极高的威望。

事实上，从我们在2005年5月推出的《首席财务官》杂志创刊号的封面案例中，就能强烈感觉到“难点即甜点”的财务创新能量。时任亚信科技CFO韩颖给我们讲了一个她亲身经历的工资入卡案例，这是一个如今看来小得不能再小的财务优化案例，却给整个企业乃至整个社会带来了巨大变化。韩颖在20世纪八九十年代担任惠普中国区CFO，由于当时惠普的员工薪酬很高，因此每个月财务部都要在发工资前加班三天甚至更久。加班的主要工作内容就是点钞，每个人的工资都需要经过清点、复核、抽查等多个工序，财务人员非常疲劳。为此苦不堪言的韩颖偶然得到一个灵感，去找各个银行谈谈，看它们能不能为所有惠普员工都办理一个存折，然后由银行将当月工资直接存入员工存折。在所有大型银行一概拒绝的情况下，一个急于拉存款的小银行同意了韩颖的提议，由此也诞生了如今银行对公业务中一个极为普通的标准业务——工资代发。

在过去15年对CFO的采访中，类似的例子不胜枚举。在将难点转化为甜点的过程中，财务人员一定要加强自身对业务细节的深潜，以及对外部规则细节的钻研，可谓“甜点藏在细节里”。真相17　业务是一匹野马，财务是家里的草原

如果翻看当下会计学本科的主干课程表，你会发现，基础课里面包括管理学、宏观经济学、微观经济学，甚至还有经济法，这样的设计其实挺不错的。不过令学生意想不到的是，这些所谓的“基础课”，恰恰是财务差别化价值所在，而叠床架屋的各种会计课程带来的能力提升，可以看成是无差别价值。

美国经济学家曼昆在其革命性的一版《经济学原理》本科教材的导言里，开篇就破题了何为“经济”，“‘经济’这个词源于希腊语，其意为‘管理一个家庭的人’”。在曼昆来看，经济学建立在社会资源稀缺性假设的基础上。

在企业日常运营中之所以业务与财务之间存在矛盾冲突，在大多数情境下还是因为囿于资源的稀缺性这个刚性现实（而不仅仅是假设）。因此，深谙经济学的基本常识对于更好地化解财务与业务之间的矛盾，进而成为真正意义上的业务合作伙伴，可谓大有裨益。我经常向朋友推荐曼昆的《经济学原理》，如果因为时间不够来不及全面阅读，最好能反复阅读第1章“经济学十大原理”，堪称经济学武功心法总诀。其中，对于财务从业者来说，论述“人们如何决策”的前四大原理更为关键。

这四大原理涵盖了“交替关系”“机会成本”“边际效应”和“激励反应”。在财务与业务沟通的日常场景中，这四大原理完全可以覆盖99%以上的场景。真相17　业务是一匹野马，财务是家里的草原

如果翻看当下会计学本科的主干课程表，你会发现，基础课里面包括管理学、宏观经济学、微观经济学，甚至还有经济法，这样的设计其实挺不错的。不过令学生意想不到的是，这些所谓的“基础课”，恰恰是财务差别化价值所在，而叠床架屋的各种会计课程带来的能力提升，可以看成是无差别价值。

美国经济学家曼昆在其革命性的一版《经济学原理》本科教材的导言里，开篇就破题了何为“经济”，“‘经济’这个词源于希腊语，其意为‘管理一个家庭的人’”。在曼昆来看，经济学建立在社会资源稀缺性假设的基础上。

在企业日常运营中之所以业务与财务之间存在矛盾冲突，在大多数情境下还是因为囿于资源的稀缺性这个刚性现实（而不仅仅是假设）。因此，深谙经济学的基本常识对于更好地化解财务与业务之间的矛盾，进而成为真正意义上的业务合作伙伴，可谓大有裨益。我经常向朋友推荐曼昆的《经济学原理》，如果因为时间不够来不及全面阅读，最好能反复阅读第1章“经济学十大原理”，堪称经济学武功心法总诀。其中，对于财务从业者来说，论述“人们如何决策”的前四大原理更为关键。

这四大原理涵盖了“交替关系”“机会成本”“边际效应”和“激励反应”。在财务与业务沟通的日常场景中，这四大原理完全可以覆盖99%以上的场景。比如新产品研发，因为资源的稀缺性，财务要尽可能深入项目细节之中，判断出投资风险收益比最高的方向，并果断放弃当时条件下失败风险较高的选项。1994年爆发的“柳倪之争”，就是当时只有10岁的联想所面临的一次交替关系的选择。当时柳传志选择放弃倪光南坚持的“自主研发芯片”方向，这是一个典型的经济学理性人假设的结果，从概率上看，联想做自主芯片研发最终能够成功的机会微乎其微。选择“贸工技”路线，一路走到今天，联想在全球营收已突破500亿美元这个事实，已经充分说明了这个理性选择的正确性。如今，因为国内芯片领域被“卡脖子”陷入一时的被动，坊间产生一种支持度很高的舆论，认为当初柳传志的选择错了，这是典型的“站着说话不腰疼”。如果让这些舆论的制造者自己去选择，其风险偏好同样会遵循理性经济人假设。

机会成本和边际效应这两大经济学原理，应该是管理会计工具赋能于业务改善过程中最为基础的两根支柱，在此不必赘言。反倒是看似最为平常的“激励反应”这一原理，值得财务同道经常琢磨。曼昆在这一原理中所引述的“安全带降低了死亡率，但提升了事故率”的小案例意味深长，财务部门在参与制定激励政策的时候，要尽量多思考激励政策可能带来的负面效应（一定会存在）。

从决策模式来看，业务可以被看作一匹到处觅食的野马，而财务则只能苦哈哈地守着家里这点儿可怜巴巴的草地，根本不可能让业务这匹“野马”撒开欢儿去跑，因此这对相爱相杀的矛盾体是先天存在的奇妙组合。“经济”一词的本义，恰在这里发挥着决定性的作用。比如新产品研发，因为资源的稀缺性，财务要尽可能深入项目细节之中，判断出投资风险收益比最高的方向，并果断放弃当时条件下失败风险较高的选项。1994年爆发的“柳倪之争”，就是当时只有10岁的联想所面临的一次交替关系的选择。当时柳传志选择放弃倪光南坚持的“自主研发芯片”方向，这是一个典型的经济学理性人假设的结果，从概率上看，联想做自主芯片研发最终能够成功的机会微乎其微。选择“贸工技”路线，一路走到今天，联想在全球营收已突破500亿美元这个事实，已经充分说明了这个理性选择的正确性。如今，因为国内芯片领域被“卡脖子”陷入一时的被动，坊间产生一种支持度很高的舆论，认为当初柳传志的选择错了，这是典型的“站着说话不腰疼”。如果让这些舆论的制造者自己去选择，其风险偏好同样会遵循理性经济人假设。

机会成本和边际效应这两大经济学原理，应该是管理会计工具赋能于业务改善过程中最为基础的两根支柱，在此不必赘言。反倒是看似最为平常的“激励反应”这一原理，值得财务同道经常琢磨。曼昆在这一原理中所引述的“安全带降低了死亡率，但提升了事故率”的小案例意味深长，财务部门在参与制定激励政策的时候，要尽量多思考激励政策可能带来的负面效应（一定会存在）。

从决策模式来看，业务可以被看作一匹到处觅食的野马，而财务则只能苦哈哈地守着家里这点儿可怜巴巴的草地，根本不可能让业务这匹“野马”撒开欢儿去跑，因此这对相爱相杀的矛盾体是先天存在的奇妙组合。“经济”一词的本义，恰在这里发挥着决定性的作用。真相18　听说过顺向决策风险吗

营销培训中有一个烂熟的经典段子：某鞋厂老板为扩大市场，派销售员甲去太平洋的一个岛国上调查市场。销售员甲抵达后发现当地人都没有穿鞋的习惯，回到旅馆后，他马上发电报告诉老板“这里的居民从不穿鞋，此地无市场”。老板接到电报后，为慎重起见，又派销售员乙去核实情况。这名销售员在看到当地人赤足，没有穿鞋的时候，心中兴奋万分，一回到旅馆，马上发电报告诉老板“此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄100万双鞋过来”。

这个段子之于营销端来讲，主要是强调机遇优先的思维，无论看到什么样的情况，优先往机会的方向去思考。此后还诞生了“把梳子卖给和尚”这样的升级版段子。

当然，在企业的现实运营中，没有老板会轻率地认同这两名销售员直观的判断。真正的市场调查远比一两个人直接用肉眼去观察复杂得多，否则这一行业也就不会诞生像AC尼尔森和Garter这样专业化甚至技术化的全球市场调查巨头了。

在营销培训的场景中，培训师在大多数情况下都是带领大家群嘲销售员甲，让大家都去学习销售员乙的乐观精神。但在现实的场景中，老板很可能会将这两个人组合成一个市场开发小组，让他们共同推进这个市场的开拓。原因很简单，这样可以规避顺向决策风险。

什么是顺向决策风险？打个比方，你和几个朋友一起开车去另一真相18　听说过顺向决策风险吗

营销培训中有一个烂熟的经典段子：某鞋厂老板为扩大市场，派销售员甲去太平洋的一个岛国上调查市场。销售员甲抵达后发现当地人都没有穿鞋的习惯，回到旅馆后，他马上发电报告诉老板“这里的居民从不穿鞋，此地无市场”。老板接到电报后，为慎重起见，又派销售员乙去核实情况。这名销售员在看到当地人赤足，没有穿鞋的时候，心中兴奋万分，一回到旅馆，马上发电报告诉老板“此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄100万双鞋过来”。

这个段子之于营销端来讲，主要是强调机遇优先的思维，无论看到什么样的情况，优先往机会的方向去思考。此后还诞生了“把梳子卖给和尚”这样的升级版段子。

当然，在企业的现实运营中，没有老板会轻率地认同这两名销售员直观的判断。真正的市场调查远比一两个人直接用肉眼去观察复杂得多，否则这一行业也就不会诞生像AC尼尔森和Garter这样专业化甚至技术化的全球市场调查巨头了。

在营销培训的场景中，培训师在大多数情况下都是带领大家群嘲销售员甲，让大家都去学习销售员乙的乐观精神。但在现实的场景中，老板很可能会将这两个人组合成一个市场开发小组，让他们共同推进这个市场的开拓。原因很简单，这样可以规避顺向决策风险。

什么是顺向决策风险？打个比方，你和几个朋友一起开车去另一