互关系通盘考虑，并找到协调一致的解决方案。

当你研究外部环境及企业经营时，很可能需要调整财务目标。每一次循环往复都会加深你对未来目标的理解，帮助你更准确地判断各项目标是否可行。你可能会发现，有些环节有助于业绩提升，有些原被寄予厚望的环节其实收效甚微。与此同时，你还能看到战略规划的每一部分是否协调一致。上述所有问题只能通过对商业模式的循环往复、动态调整，才能逐一发现。

在循环往复、动态调整的过程中，企业必须有所取舍。很多战略规划试图满足所有人的所有要求，这是不可能的。现实就是这样，谁都不可能得到想要的一切。权衡取舍在战略规划及业务经营中是不可避免的，比如高速增长很可能意味着大量投资，市场份额扩张也许需要大幅降价，这些举措都有可能要求下调短期盈利目标。

战略规划的时间跨度也会依据行业周期性的不同，长短不一。有的是一年的，有的也可能是多年的。不管哪种情况，企业都需要在下一年度重新评估商业模式，即再次循环往复，进行必要的调整。如果出现突如其来的快速变化，则需要立即着手进行调整。此外，商业模式也可以作为企业定期自我评估的有效工具。这对长期战略规划尤其重要，因为规划时间跨度一长，就难免会脱离现实。比如在某人制定的战略规划中，销售额预计可实现指数性增长，即在第三年及第四年出现加速增长。事实真相很可能是，连他自己也未必确信该目标是切实可行的，但他已另谋高就，长期目标能否达成已经事不关己了。此时，完善有效的商业模式就能清楚地揭示诸如此类的个人意图。互关系通盘考虑，并找到协调一致的解决方案。

当你研究外部环境及企业经营时，很可能需要调整财务目标。每一次循环往复都会加深你对未来目标的理解，帮助你更准确地判断各项目标是否可行。你可能会发现，有些环节有助于业绩提升，有些原被寄予厚望的环节其实收效甚微。与此同时，你还能看到战略规划的每一部分是否协调一致。上述所有问题只能通过对商业模式的循环往复、动态调整，才能逐一发现。

在循环往复、动态调整的过程中，企业必须有所取舍。很多战略规划试图满足所有人的所有要求，这是不可能的。现实就是这样，谁都不可能得到想要的一切。权衡取舍在战略规划及业务经营中是不可避免的，比如高速增长很可能意味着大量投资，市场份额扩张也许需要大幅降价，这些举措都有可能要求下调短期盈利目标。

战略规划的时间跨度也会依据行业周期性的不同，长短不一。有的是一年的，有的也可能是多年的。不管哪种情况，企业都需要在下一年度重新评估商业模式，即再次循环往复，进行必要的调整。如果出现突如其来的快速变化，则需要立即着手进行调整。此外，商业模式也可以作为企业定期自我评估的有效工具。这对长期战略规划尤其重要，因为规划时间跨度一长，就难免会脱离现实。比如在某人制定的战略规划中，销售额预计可实现指数性增长，即在第三年及第四年出现加速增长。事实真相很可能是，连他自己也未必确信该目标是切实可行的，但他已另谋高就，长期目标能否达成已经事不关己了。此时，完善有效的商业模式就能清楚地揭示诸如此类的个人意图。有时商业模式的各个要素很可能无法彼此契合。多次循环往复也不能实现协调一致，怎么调整也无法实现既定的财务目标。这该怎么办呢？答案很简单，你必须要么下调财务目标，要么提升企业经营，直到两者能够相互匹配为止。

基于商业模式的循环往复、动态调整，正是充分展现企业领导者商业智慧的关键时刻。商业模式本身不能保证企业能落实各项必要战略举措并最终取得成功。两家公司的商业模式很可能看起来完全一样，但由于规划过程质量不一，实际经营结果会相去甚远。要保证战略规划客观务实，企业领导者必须在商业模式动态调整的过程中坚持实事求是，力求判断决策不偏不倚。此外，还需要精益求精、锲而不舍的精神，即在想尽一切办法之前，绝不半途而废。只有这样，才能确保商业模式的有效性及可行性。有时商业模式的各个要素很可能无法彼此契合。多次循环往复也不能实现协调一致，怎么调整也无法实现既定的财务目标。这该怎么办呢？答案很简单，你必须要么下调财务目标，要么提升企业经营，直到两者能够相互匹配为止。

基于商业模式的循环往复、动态调整，正是充分展现企业领导者商业智慧的关键时刻。商业模式本身不能保证企业能落实各项必要战略举措并最终取得成功。两家公司的商业模式很可能看起来完全一样，但由于规划过程质量不一，实际经营结果会相去甚远。要保证战略规划客观务实，企业领导者必须在商业模式动态调整的过程中坚持实事求是，力求判断决策不偏不倚。此外，还需要精益求精、锲而不舍的精神，即在想尽一切办法之前，绝不半途而废。只有这样，才能确保商业模式的有效性及可行性。第5章

商业模式的实际应用

他山之石，可以攻玉。在着手制定自身的商业模式之前，不妨参考他人的实际应用，从中吸取经验教训。我们将在本章中介绍如何应用商业模式，以及如何通过商业模式深入了解持续变化的外部环境及企业经营状况。以下两个案例是我们的亲身经历。

揭秘亏损根源

2003年秋，我们见到了某消费品事业部的负责人，在此姑且称他为理查德吧。其品牌知名度高，是全球最著名的20个品牌之一，其主要销售渠道是诸如沃尔玛之类的大型超市连锁。但在过去15年中，其行业地位一落千丈。虽然销售额规模尚可，但几乎没有盈利，现金流长期入不敷出，市场份额也在不断下降。过去10年，该部门已经走马灯似地换了三任领导，他们都希望通过自己的专长力挽狂澜，带领本部门走出困境。但事与愿违，经营结果依然十分惨淡。其中一位精通营销，认为解决之道在于不断推出新产品；另一位擅长广告，认为应当调整广告策略、更换广告公司；最近的这位则是成本高手，认为唯一的出路在于成本控制，必须大批关闭工厂、全面削减成本。然而他们的努力都没有改善部门业绩，很快被一一辞退，致使该第5章

商业模式的实际应用

他山之石，可以攻玉。在着手制定自身的商业模式之前，不妨参考他人的实际应用，从中吸取经验教训。我们将在本章中介绍如何应用商业模式，以及如何通过商业模式深入了解持续变化的外部环境及企业经营状况。以下两个案例是我们的亲身经历。

揭秘亏损根源

2003年秋，我们见到了某消费品事业部的负责人，在此姑且称他为理查德吧。其品牌知名度高，是全球最著名的20个品牌之一，其主要销售渠道是诸如沃尔玛之类的大型超市连锁。但在过去15年中，其行业地位一落千丈。虽然销售额规模尚可，但几乎没有盈利，现金流长期入不敷出，市场份额也在不断下降。过去10年，该部门已经走马灯似地换了三任领导，他们都希望通过自己的专长力挽狂澜，带领本部门走出困境。但事与愿违，经营结果依然十分惨淡。其中一位精通营销，认为解决之道在于不断推出新产品；另一位擅长广告，认为应当调整广告策略、更换广告公司；最近的这位则是成本高手，认为唯一的出路在于成本控制，必须大批关闭工厂、全面削减成本。然而他们的努力都没有改善部门业绩，很快被一一辞退，致使该部门陷入极度混乱之中，成为公司沉重的负担。

这时理查德临危受命。加入该部门之前，他负责公司另一个消费品业务，并成功将其打造为全球领先的知名品牌。与三位前任不同，他以商业模式为有力工具，全面分析了本部门业务经营的现实条件及盈利状况。他很快发现，财务状况已经严重恶化，银行可能终止信贷支持，也就是说财务危机随时可能发生。

难道真的没有希望了吗？公司前十大客户占销售总额的80%。为了分析外部环境，理查德与这十大客户一一面谈。诸如沃尔玛这样的客户都明确表示，他们看重其品牌价值，并希望该品牌恢复生机。

理查德现在要做的就是充分了解并深入分析竞争对手究竟是如何另辟蹊径、实现盈利的。于是他找出两家市场份额不断增长的竞争对手，要求财务主管认真分析两家公司的商业模式。但财务主管只懂财务不懂业务，无奈之下，理查德只能亲自挑选了几位下属，要求他们收集竞争对手信息，客观诚实地进行分析。

分析结果一目了然，理查德终于发现了自己与两大竞争对手之间的现实差距，主要分析结果如表5-1所示。

表5-1　主要分析结果部门陷入极度混乱之中，成为公司沉重的负担。

这时理查德临危受命。加入该部门之前，他负责公司另一个消费品业务，并成功将其打造为全球领先的知名品牌。与三位前任不同，他以商业模式为有力工具，全面分析了本部门业务经营的现实条件及盈利状况。他很快发现，财务状况已经严重恶化，银行可能终止信贷支持，也就是说财务危机随时可能发生。

难道真的没有希望了吗？公司前十大客户占销售总额的80%。为了分析外部环境，理查德与这十大客户一一面谈。诸如沃尔玛这样的客户都明确表示，他们看重其品牌价值，并希望该品牌恢复生机。

理查德现在要做的就是充分了解并深入分析竞争对手究竟是如何另辟蹊径、实现盈利的。于是他找出两家市场份额不断增长的竞争对手，要求财务主管认真分析两家公司的商业模式。但财务主管只懂财务不懂业务，无奈之下，理查德只能亲自挑选了几位下属，要求他们收集竞争对手信息，客观诚实地进行分析。

分析结果一目了然，理查德终于发现了自己与两大竞争对手之间的现实差距，主要分析结果如表5-1所示。

表5-1　主要分析结果有一个结果立即引起了他注意的是：毛利率。理查德告诉我们：“看到如此之大的差距，我简直惊呆了。更何况，我们的产品单价还比别人高。”在进一步分析中，他发现自己的成本结构与竞争对手相去甚远。竞争对手的制造及包装成本远低于自己，但广告投入则数倍于自己，难怪对手产品的货架位置及面积都远优于自己。销售额增长、市场份额扩大以及品牌知名度提升也就随之而来了。

广告支出、货架面积、品牌提升以及收入增长之间存在很强的相互联系及因果关系，而理查德的前任对此浑然不觉。他只是盲目地削减一切可能削减的成本，其中也包括广告支出，但从没认真想过某一要素的成本削减对于商业模式中其他部分可能产生的影响。盲目的成本控制导致了两个问题：一是广告支出削减直接导致市场份额下滑；二是一刀切式的削减成本，恰恰造成了成本居高不下。这一点不是那么显而易见，但稍加思考就不难理解。市场份额下滑，零售商必然会减少该品牌的货架面积。要想维持原有面积，方法只有一个，即给零售商更大的折扣。有一个结果立即引起了他注意的是：毛利率。理查德告诉我们：“看到如此之大的差距，我简直惊呆了。更何况，我们的产品单价还比别人高。”在进一步分析中，他发现自己的成本结构与竞争对手相去甚远。竞争对手的制造及包装成本远低于自己，但广告投入则数倍于自己，难怪对手产品的货架位置及面积都远优于自己。销售额增长、市场份额扩大以及品牌知名度提升也就随之而来了。

广告支出、货架面积、品牌提升以及收入增长之间存在很强的相互联系及因果关系，而理查德的前任对此浑然不觉。他只是盲目地削减一切可能削减的成本，其中也包括广告支出，但从没认真想过某一要素的成本削减对于商业模式中其他部分可能产生的影响。盲目的成本控制导致了两个问题：一是广告支出削减直接导致市场份额下滑；二是一刀切式的削减成本，恰恰造成了成本居高不下。这一点不是那么显而易见，但稍加思考就不难理解。市场份额下滑，零售商必然会减少该品牌的货架面积。要想维持原有面积，方法只有一个，即给零售商更大的折扣。