了各个业务单元，并为大客户提供了一对一的销售支持。

到2003年，汤姆森金融服务公司已经具备了与众不同的竞争优势，集金融信息、定制化技术及综合应用系统于一体，能为客户提供整体业务解决方案。公司金融业务的转型，取得了巨大的成功。当时汤姆森一举击败布隆伯格及路透，赢得了为美林银行开发全新的财富管理技术平台的项目。该项目是金融行业有史以来最大的IT外包项目，历时5年，总金额高达10亿美元。其中汤姆森占30%的份额，即5年间可收入3亿美元。汤姆森不仅是项目总负责方，在系统搭建过程中，负责协调管理各家供应商；等整套系统开始正常运转之后，汤姆森还将长期负责该系统的管理及维护工作。

该项目规模庞大，其中包括为美林3万名金融顾问搭建IT系统。每台电脑会连接两个显示器，一个显示客户关系管理系统中的客户信息，另一个显示汤姆森的金融信息及应用工具，而且都与美林的后台系统、内部数据库以及互联网连接在一起。

美林为什么会选汤姆森呢？据美林私人财富管理集团联合负责人兼首席技术官拜伦·威勒介绍说：“最重要的原因是美林与汤姆森高层之间良好的互动。美林相信汤姆森的高管会密切关注该项目，而且必要时会随时介入。”当然汤姆森的整体产品及服务也是很重要的考虑因素。威勒说，早在项目初期，我们就认识到，对员工的必要培训是该项目成功与否的关键因素。因此，当汤姆森已把其在学习教育业务中长期积累的宝贵经验及专业技能，应用在该项目的员工培训中时，2美林也倍感欣慰。汤姆森各业务之间的协同效应真正发挥了作用。了各个业务单元，并为大客户提供了一对一的销售支持。

到2003年，汤姆森金融服务公司已经具备了与众不同的竞争优势，集金融信息、定制化技术及综合应用系统于一体，能为客户提供整体业务解决方案。公司金融业务的转型，取得了巨大的成功。当时汤姆森一举击败布隆伯格及路透，赢得了为美林银行开发全新的财富管理技术平台的项目。该项目是金融行业有史以来最大的IT外包项目，历时5年，总金额高达10亿美元。其中汤姆森占30%的份额，即5年间可收入3亿美元。汤姆森不仅是项目总负责方，在系统搭建过程中，负责协调管理各家供应商；等整套系统开始正常运转之后，汤姆森还将长期负责该系统的管理及维护工作。

该项目规模庞大，其中包括为美林3万名金融顾问搭建IT系统。每台电脑会连接两个显示器，一个显示客户关系管理系统中的客户信息，另一个显示汤姆森的金融信息及应用工具，而且都与美林的后台系统、内部数据库以及互联网连接在一起。

美林为什么会选汤姆森呢？据美林私人财富管理集团联合负责人兼首席技术官拜伦·威勒介绍说：“最重要的原因是美林与汤姆森高层之间良好的互动。美林相信汤姆森的高管会密切关注该项目，而且必要时会随时介入。”当然汤姆森的整体产品及服务也是很重要的考虑因素。威勒说，早在项目初期，我们就认识到，对员工的必要培训是该项目成功与否的关键因素。因此，当汤姆森已把其在学习教育业务中长期积累的宝贵经验及专业技能，应用在该项目的员工培训中时，2美林也倍感欣慰。汤姆森各业务之间的协同效应真正发挥了作用。聚焦客户需求

汤姆森的成功反映了公司对客户需求极为重视。哈林顿从一开始就致力于将汤姆森打造成真正以客户为中心的企业。由于初期投资巨大，公司必须尽快扩大规模、增加用户量，从而获得足够的议价能力，保持利润率。这就需要公司有能力分析客户的具体需求，快速开发与众不同的产品，以及正确定价。

哈林顿说：“我们的战略完全围绕客户需求来制定。当公司开始转型时，我们开始深入思考行业的未来前景，尤其是行业竞争本质以及正在经历的重大变化，当时最重要的结论之一就是，‘我们的客户营销及服务必须达到世界顶级快消品企业的水平，否则肯定是没法成为行业老大的’。”

在汤姆森，业务单元的经理们在思考发展战略之前，必须彻底地了解客户及潜在客户的实际需求。总而言之，“如果连自己要什么都不清楚，定战略是没有任何意义的。”哈林顿说。汤姆森常用“市场扫描”法来分析其目标市场及客户，因为它能清晰展现市场总体及各个细分市场的基本状况。借此，经理人能够判断整体市场及各细分市场的规模，比较不同细分市场的情况，并清晰地列出自己与主要竞争对手在每个细分市场上的相对地位。

1999年汤姆森要解决的一大问题，是如何为其金融公司确定重点目标市场。当时首次应用了市场扫描法，很快，该方法的价值就得到了印证。“它促使我们看清了自己究竟要什么，是按市场整体及细分市场规模进行取舍，还是根据竞争优势对比进行选择，而且这也是寻找并购机会的有力武器。”聚焦客户需求

汤姆森的成功反映了公司对客户需求极为重视。哈林顿从一开始就致力于将汤姆森打造成真正以客户为中心的企业。由于初期投资巨大，公司必须尽快扩大规模、增加用户量，从而获得足够的议价能力，保持利润率。这就需要公司有能力分析客户的具体需求，快速开发与众不同的产品，以及正确定价。

哈林顿说：“我们的战略完全围绕客户需求来制定。当公司开始转型时，我们开始深入思考行业的未来前景，尤其是行业竞争本质以及正在经历的重大变化，当时最重要的结论之一就是，‘我们的客户营销及服务必须达到世界顶级快消品企业的水平，否则肯定是没法成为行业老大的’。”

在汤姆森，业务单元的经理们在思考发展战略之前，必须彻底地了解客户及潜在客户的实际需求。总而言之，“如果连自己要什么都不清楚，定战略是没有任何意义的。”哈林顿说。汤姆森常用“市场扫描”法来分析其目标市场及客户，因为它能清晰展现市场总体及各个细分市场的基本状况。借此，经理人能够判断整体市场及各细分市场的规模，比较不同细分市场的情况，并清晰地列出自己与主要竞争对手在每个细分市场上的相对地位。

1999年汤姆森要解决的一大问题，是如何为其金融公司确定重点目标市场。当时首次应用了市场扫描法，很快，该方法的价值就得到了印证。“它促使我们看清了自己究竟要什么，是按市场整体及细分市场规模进行取舍，还是根据竞争优势对比进行选择，而且这也是寻找并购机会的有力武器。”“关键是完美无缺的战略以及完全充分的信息是不存在的，能做的一切就是确定方向。市场扫描的分析结果通常比较准确，完全可以帮助我们制定正确的发展方向。”

揭秘成功转型

公司转型无疑是成功的：销售额年复合增长率达到了7.4%，非并购业务收入增长为5%；虽然受到21世纪初经济增长放缓的影响，但2003年的销售额比1997年（当时旅行社及报纸业务尚未剥离）仅低12亿美元；EBITDA利润率从1997年的18%大幅提升至2003年的27%。公司于2002年在纽约证券交易所上市，按发行价计算的市值为195亿美元；到2004年5月，公司市值已攀升至210亿美元。今天，遍及全球130多个国家的2000万用户正在享受着汤姆森的服务；收入规模在全行业只有励德·爱思唯尔集团能与之比肩。除此之外，因其成功转型为附加值高的电子信息全面解决方案供应商，汤姆森也在业内深受尊敬，成为公认的领军企业。

巴黎百富勤证券公司的分析师们简明扼要地描述了汤姆森的转型历程：“与大多数同行不同，汤姆森公司在转型过程中，始终保持着良好的财务状况，无论是关键财务指标，还是投资收益率都是如此。”他们在2003年10月发布的分析报告中指出：“按照我们的估算，公司税前投资收益率自1998年以来就基本稳定在8%，而同期励德·爱思唯尔和威科集团的投资收益率却在持续下滑。公司井然有序的投资规划以及不断提升的规模效应，也会转化为更加稳定的现金流增长以及投资收益率的进一步提升。据我们预测，到2005年，公司税前投资收3益率有望接近12%。”“关键是完美无缺的战略以及完全充分的信息是不存在的，能做的一切就是确定方向。市场扫描的分析结果通常比较准确，完全可以帮助我们制定正确的发展方向。”

揭秘成功转型

公司转型无疑是成功的：销售额年复合增长率达到了7.4%，非并购业务收入增长为5%；虽然受到21世纪初经济增长放缓的影响，但2003年的销售额比1997年（当时旅行社及报纸业务尚未剥离）仅低12亿美元；EBITDA利润率从1997年的18%大幅提升至2003年的27%。公司于2002年在纽约证券交易所上市，按发行价计算的市值为195亿美元；到2004年5月，公司市值已攀升至210亿美元。今天，遍及全球130多个国家的2000万用户正在享受着汤姆森的服务；收入规模在全行业只有励德·爱思唯尔集团能与之比肩。除此之外，因其成功转型为附加值高的电子信息全面解决方案供应商，汤姆森也在业内深受尊敬，成为公认的领军企业。

巴黎百富勤证券公司的分析师们简明扼要地描述了汤姆森的转型历程：“与大多数同行不同，汤姆森公司在转型过程中，始终保持着良好的财务状况，无论是关键财务指标，还是投资收益率都是如此。”他们在2003年10月发布的分析报告中指出：“按照我们的估算，公司税前投资收益率自1998年以来就基本稳定在8%，而同期励德·爱思唯尔和威科集团的投资收益率却在持续下滑。公司井然有序的投资规划以及不断提升的规模效应，也会转化为更加稳定的现金流增长以及投资收益率的进一步提升。据我们预测，到2005年，公司税前投资收3益率有望接近12%。”汤姆森之所以能转型成功，就是因为其领导者对自身商业模式的刻苦探究。他们了解外部环境，因此能够预判其原有商业模式将很快被淘汰；他们深入分析企业经营的方方面面，细致挖掘那些能够支撑新商业模式的关键环节，并制定了具体发展战略；他们在转型过程中时刻关注财务状况，确保达成财务目标；此外，他们还完成了必要的组织结构及选人用人方面的调整，确保转型工作的顺利开展。

与养尊处优的企业领导者不同，放眼长远的领导者不怕冒险。通过对商业模式的整体思考以及精雕细琢，他们将风险控制到最低，把机会利用到极致。无论大胆果敢，还是谨小慎微的企业，这都是极具价值的经验。

汤姆森的商业模式

外部环境：报纸及旅游业务目前盈利状况良好，但预计未来将会比较暗淡。与之相反的是，当时规模尚小的专业出版业务，则未来增长潜力巨大。

财务目标：目前基本能达到其长期稳定的财务目标，但报纸业务的未来前景却不容乐观。

企业经营：企业经营、选人用人及管理机制与原有商业模式非常匹配。

循环往复、动态调整：哈林顿意识到，行业的结构性变化将侵蚀报纸业务的盈利能力。现在是顶峰，未来肯定会一落千丈。他和他的董事会达成一致，即公司应当制定全新的商业模式，通过发展专业出汤姆森之所以能转型成功，就是因为其领导者对自身商业模式的刻苦探究。他们了解外部环境，因此能够预判其原有商业模式将很快被淘汰；他们深入分析企业经营的方方面面，细致挖掘那些能够支撑新商业模式的关键环节，并制定了具体发展战略；他们在转型过程中时刻关注财务状况，确保达成财务目标；此外，他们还完成了必要的组织结构及选人用人方面的调整，确保转型工作的顺利开展。

与养尊处优的企业领导者不同，放眼长远的领导者不怕冒险。通过对商业模式的整体思考以及精雕细琢，他们将风险控制到最低，把机会利用到极致。无论大胆果敢，还是谨小慎微的企业，这都是极具价值的经验。

汤姆森的商业模式

外部环境：报纸及旅游业务目前盈利状况良好，但预计未来将会比较暗淡。与之相反的是，当时规模尚小的专业出版业务，则未来增长潜力巨大。

财务目标：目前基本能达到其长期稳定的财务目标，但报纸业务的未来前景却不容乐观。

企业经营：企业经营、选人用人及管理机制与原有商业模式非常匹配。

循环往复、动态调整：哈林顿意识到，行业的结构性变化将侵蚀报纸业务的盈利能力。现在是顶峰，未来肯定会一落千丈。他和他的董事会达成一致，即公司应当制定全新的商业模式，通过发展专业出版（电子出版趋势日益明显），即为诸如律师及金融从业者等专业人士提供综合信息服务，实现理想的财务目标。哈林顿没有贸然行动，而是先做了资金预算，对比了业务出售可能产生的回报以及发展专业出版所需要的投资，然后制定了无须大举借债的转型规划。随着转型工作的开展，公司必须对组织架构、业务流程以及人员配备方面进行动态调整，在转型过程中持续对比财务目标，据此评估转型的实际效果（见图9-1）。

图9-1　汤姆森的商业模式版（电子出版趋势日益明显），即为诸如律师及金融从业者等专业人士提供综合信息服务，实现理想的财务目标。哈林顿没有贸然行动，而是先做了资金预算，对比了业务出售可能产生的回报以及发展专业出版所需要的投资，然后制定了无须大举借债的转型规划。随着转型工作的开展，公司必须对组织架构、业务流程以及人员配备方面进行动态调整，在转型过程中持续对比财务目标，据此评估转型的实际效果（见图9-1）。

图9-1　汤姆森的商业模式