条件——适当的土壤温度，足够的阳光、水量、肥料、锄草、栽培和时间，以此在最大程度上促进生长。组织团体的农艺师用6个关键条件来促进组织内部的授权（亦即第十八章介绍的6个条件）。条件之一就是通过双赢协定来直接解决授权个人和组织监控之间存在的旷日持久的冲突，双赢协定就是要同时兼顾个人的“赢”以及组织团体的“赢”。这样的协定建立在“此与彼”逻辑的基础上，寻求互惠互利，努力促使组织团体的关注内容和组织团体内部个人的关注内容之间产生更大的重合。双赢协定本质上是个人之间的契约，代表的是在五个方面提前进行的清楚的理解和承诺。预期的成果——而不是方法——明确指出需要做到的内容（目的和目标）以及时限。行动纲领。详细说明各种限定因素（原则和政策），对实现目标的限定。资源。明确说明为了帮助实现目标，能够提供的人力、资金、技术或者组织的支持。责任制度。设定行为的标准、评估的时间以及衡量进度的办法。结果。详细说明完成评估后责任方会得到什么——好的与坏的，自然的和逻辑的。它们将阐明“为什么做的原因”。

 条件——适当的土壤温度，足够的阳光、水量、肥料、锄草、栽培和时间，以此在最大程度上促进生长。组织团体的农艺师用6个关键条件来促进组织内部的授权（亦即第十八章介绍的6个条件）。条件之一就是通过双赢协定来直接解决授权个人和组织监控之间存在的旷日持久的冲突，双赢协定就是要同时兼顾个人的“赢”以及组织团体的“赢”。这样的协定建立在“此与彼”逻辑的基础上，寻求互惠互利，努力促使组织团体的关注内容和组织团体内部个人的关注内容之间产生更大的重合。双赢协定本质上是个人之间的契约，代表的是在五个方面提前进行的清楚的理解和承诺。预期的成果——而不是方法——明确指出需要做到的内容（目的和目标）以及时限。行动纲领。详细说明各种限定因素（原则和政策），对实现目标的限定。资源。明确说明为了帮助实现目标，能够提供的人力、资金、技术或者组织的支持。责任制度。设定行为的标准、评估的时间以及衡量进度的办法。结果。详细说明完成评估后责任方会得到什么——好的与坏的，自然的和逻辑的。它们将阐明“为什么做的原因”。

 这样的协定提供了必要的授权结构，但是双赢并不仅仅是个契约，它还是组织内部思考和互动的方式，能够给包括顾客，股东和雇员在内的所有利益关联人员带来巨大的利益。它是这样一个模式：永远谋求最大程度上的互利，富有创造性，并且选择不是非此即彼的第三条解决方案。当个体的日常行动以双赢框架为依据时，组织监管和自我监督就不再被视为互相冲突的价值观了。实际上，它们成为了授权的两个附加条件。“监管”并不是意味着一些人监管其他人，而是意味着整个组织处于“监管”之下——各方互相信赖，通力合作，实现企盼的目标。这个条件在更广泛的意义上能够被称作“责任制度”。对于所有的业绩，组织对组织内部的成员负责；对于工作行为，个人对组织负责。对于组织的整体协作，组织的各个组成部分之间都互相负责。在责任制度的框架内，工作努力与组织需要的方向是一致的，组织有能力监管和支持个人和群体的行为。要完成一件任务，大家都会感觉到责任的存在，彼此的信任程度很高。这样，自我监督就成为了实践程序，个人据此来计划、实施和监管自己的行为。双赢格局促进了有效的授权，于是个人能够掌握获得权力的基本因素——知识、技巧、渴望和机会。浪费在互相揭短上的时间和金钱就能够解放出来，投资到高层的领导和管理行动当中去。正如每个农艺师都知道的那样，你必须对你想培育的东西进行浇灌。如果个人渴求的成果就是在高度信任的双赢企业文化中有效地合作，促进这些成果的有利的体制和结构就必须创立起来。激励雇员进这样的协定提供了必要的授权结构，但是双赢并不仅仅是个契约，它还是组织内部思考和互动的方式，能够给包括顾客，股东和雇员在内的所有利益关联人员带来巨大的利益。它是这样一个模式：永远谋求最大程度上的互利，富有创造性，并且选择不是非此即彼的第三条解决方案。当个体的日常行动以双赢框架为依据时，组织监管和自我监督就不再被视为互相冲突的价值观了。实际上，它们成为了授权的两个附加条件。“监管”并不是意味着一些人监管其他人，而是意味着整个组织处于“监管”之下——各方互相信赖，通力合作，实现企盼的目标。这个条件在更广泛的意义上能够被称作“责任制度”。对于所有的业绩，组织对组织内部的成员负责；对于工作行为，个人对组织负责。对于组织的整体协作，组织的各个组成部分之间都互相负责。在责任制度的框架内，工作努力与组织需要的方向是一致的，组织有能力监管和支持个人和群体的行为。要完成一件任务，大家都会感觉到责任的存在，彼此的信任程度很高。这样，自我监督就成为了实践程序，个人据此来计划、实施和监管自己的行为。双赢格局促进了有效的授权，于是个人能够掌握获得权力的基本因素——知识、技巧、渴望和机会。浪费在互相揭短上的时间和金钱就能够解放出来，投资到高层的领导和管理行动当中去。正如每个农艺师都知道的那样，你必须对你想培育的东西进行浇灌。如果个人渴求的成果就是在高度信任的双赢企业文化中有效地合作，促进这些成果的有利的体制和结构就必须创立起来。激励雇员进行竞争的补偿体制无法促进合作。对直接线形责任制度起妨碍作用的沟通体制也会限制工作的效率。体制和结构（组织框架和岗位说明）必须促进，而不是阻碍实现预期的成果。

授权的核心因素双赢协定、责任制度、自我监督以及有益的体制和结构这四个条件提供了一个框架，在这个框架中授权成为可能。它是否能够成为现实取决于两个关键条件是否有力，而正是这两个关键条件将生命力赋予了上述四个条件。

在互相怀疑和缺乏信任的氛围当中是不可能做到真正的双赢的。由于有关各方的尔虞我诈，缺乏责任或者自私自利所带来的问题，多少冗长的磋商都解决不了。信任的先决条件是值得信赖，因此，授权的核心因素理所应当地是人的本性。能够达成双赢的高度信任的文化氛围，是诚信、成熟和心智健全行竞争的补偿体制无法促进合作。对直接线形责任制度起妨碍作用的沟通体制也会限制工作的效率。体制和结构（组织框架和岗位说明）必须促进，而不是阻碍实现预期的成果。

授权的核心因素双赢协定、责任制度、自我监督以及有益的体制和结构这四个条件提供了一个框架，在这个框架中授权成为可能。它是否能够成为现实取决于两个关键条件是否有力，而正是这两个关键条件将生命力赋予了上述四个条件。

在互相怀疑和缺乏信任的氛围当中是不可能做到真正的双赢的。由于有关各方的尔虞我诈，缺乏责任或者自私自利所带来的问题，多少冗长的磋商都解决不了。信任的先决条件是值得信赖，因此，授权的核心因素理所应当地是人的本性。能够达成双赢的高度信任的文化氛围，是诚信、成熟和心智健全的人们创造的。于己于人，诚信的人都会一诺千金；成熟的人勇敢而又思虑周全，他们能够在大胆地表达自己的观点和感受的同时，又顾及到他人的观点和感受。心智健全的人认为，大家完全能够各取所需，他们高度重视他人，承认第三种解决方案有着无穷的潜力。有着这样本性的人才能够以真正的协作精神和创造能力，毫无羁绊地互相配合，信任度低的文化氛围中常见的猜忌和疑心根本不会制约到他们。与本性紧密相连的，就是授权核心因素的其他条件——基本的技能，它包括：沟通技能，即高度理解他人，同时也得到他人高度理解的能力；组织技能，即计划行动的能力；以及协作解决问题的技能，即达成第三种解决方案的技能。知道双赢协定是什么并不等于知道如何去建立它。这六个条件能够促进成功的授权。尽管一个人无法通过“维修”他人的残损性格或者“更换”效果不佳的技能，来创造积极的转变，然而还是存在一些特定的要点，领导人员如果能在他们的影响范围内做到这几点，就可以在任何生机勃勃的组织当中进行授权了。1. 在所有的六个领域当中，制订详细目录，以评估个人和组织的效率。2. 重点强调促使人的性格和技能发生转变，然后拓展到互相依靠的影响范围之内。3. 开始执行与上级或下级创建双赢协定的程序。4. 努力建立和加强组织内部的支持系统和结构。5. 教化，说明和强化。这些行动的步骤不是“速效维修”的技术，它们的发展和变化原理是全面且经过时间检验的。领导人员如果选择经久不衰的原则作为他们领导模式核心的基础，就会知道统摄人的自然法则与统摄物的自的人们创造的。于己于人，诚信的人都会一诺千金；成熟的人勇敢而又思虑周全，他们能够在大胆地表达自己的观点和感受的同时，又顾及到他人的观点和感受。心智健全的人认为，大家完全能够各取所需，他们高度重视他人，承认第三种解决方案有着无穷的潜力。有着这样本性的人才能够以真正的协作精神和创造能力，毫无羁绊地互相配合，信任度低的文化氛围中常见的猜忌和疑心根本不会制约到他们。与本性紧密相连的，就是授权核心因素的其他条件——基本的技能，它包括：沟通技能，即高度理解他人，同时也得到他人高度理解的能力；组织技能，即计划行动的能力；以及协作解决问题的技能，即达成第三种解决方案的技能。知道双赢协定是什么并不等于知道如何去建立它。这六个条件能够促进成功的授权。尽管一个人无法通过“维修”他人的残损性格或者“更换”效果不佳的技能，来创造积极的转变，然而还是存在一些特定的要点，领导人员如果能在他们的影响范围内做到这几点，就可以在任何生机勃勃的组织当中进行授权了。1. 在所有的六个领域当中，制订详细目录，以评估个人和组织的效率。2. 重点强调促使人的性格和技能发生转变，然后拓展到互相依靠的影响范围之内。3. 开始执行与上级或下级创建双赢协定的程序。4. 努力建立和加强组织内部的支持系统和结构。5. 教化，说明和强化。这些行动的步骤不是“速效维修”的技术，它们的发展和变化原理是全面且经过时间检验的。领导人员如果选择经久不衰的原则作为他们领导模式核心的基础，就会知道统摄人的自然法则与统摄物的自然法则是同样地千真万确。他们了解，个人的发展和组织的发展遵循的程序，与园林里植物的生长遵循的程序是相同的。以原则为核心的领导人员还清楚，发展的动力来自内部，因此他们关注的重点首先是改变他们自己，然后才是把这样的转变扩展到组织内的其他影响范围中去。如果他们能提高自身的能力，努力以农艺师一般的适当方法引入正确的原则，对这个有效运作的组织以及组织中的工作人员来说，授权就可以必要地实现了。 然法则是同样地千真万确。他们了解，个人的发展和组织的发展遵循的程序，与园林里植物的生长遵循的程序是相同的。以原则为核心的领导人员还清楚，发展的动力来自内部，因此他们关注的重点首先是改变他们自己，然后才是把这样的转变扩展到组织内的其他影响范围中去。如果他们能提高自身的能力，努力以农艺师一般的适当方法引入正确的原则，对这个有效运作的组织以及组织中的工作人员来说，授权就可以必要地实现了。