此外，从渠道偏好的角度，年轻人群更青睐电商平台，在日常生活用品采购上对O2O平台有着特别的偏爱；而大卖场和大型超市等传统“一站式”大业态，则更受有孩家庭和银发群体的欢迎。此外，对于有强烈日常补货需求的小康务实家庭，社区中小型超市也是重要的采购渠道；而未婚奋斗白领和都市悦己人士则更喜欢便利店的快捷。

一个重要现象不容忽视：商超零售的核心人群正在远离大卖场，来客数和客单价都出现了下滑，疫情期间更是如此。更可怕的是，这一“离场”趋势不仅包括新世代的年轻群体，还包括务实家庭等传统的大卖场主力客群。

大卖场与消费者“离心”的根本原因在于，传统的卖场模式已经难以满足日新月异的消费者需求。面对以新零售为代表的众多替代渠道，大卖场从选品、陈列、环境、服务等多个方面都相对缺乏新意，难以给消费者提供充足的到店理由。

○如何留住消费者？

我们认为，在“以人为本”的零售时代，制胜关键在于建立消费者的品牌心智，打造难以替代的特色护城河。

为此，以大卖场为代表的零售业态，需要从消费者的核心诉求出发，以走心的选品、尖刀的价格、生动的陈列、舒适的环境和到位的服务，主动为消费者塑造带有明确品牌心智的生活方式。针对不同的客群，大卖场及其背后零售商的打法思路也会有所不同。

首先，需要巩固大卖场的核心客群，避免流失，这也是大卖场得此外，从渠道偏好的角度，年轻人群更青睐电商平台，在日常生活用品采购上对O2O平台有着特别的偏爱；而大卖场和大型超市等传统“一站式”大业态，则更受有孩家庭和银发群体的欢迎。此外，对于有强烈日常补货需求的小康务实家庭，社区中小型超市也是重要的采购渠道；而未婚奋斗白领和都市悦己人士则更喜欢便利店的快捷。

一个重要现象不容忽视：商超零售的核心人群正在远离大卖场，来客数和客单价都出现了下滑，疫情期间更是如此。更可怕的是，这一“离场”趋势不仅包括新世代的年轻群体，还包括务实家庭等传统的大卖场主力客群。

大卖场与消费者“离心”的根本原因在于，传统的卖场模式已经难以满足日新月异的消费者需求。面对以新零售为代表的众多替代渠道，大卖场从选品、陈列、环境、服务等多个方面都相对缺乏新意，难以给消费者提供充足的到店理由。

○如何留住消费者？

我们认为，在“以人为本”的零售时代，制胜关键在于建立消费者的品牌心智，打造难以替代的特色护城河。

为此，以大卖场为代表的零售业态，需要从消费者的核心诉求出发，以走心的选品、尖刀的价格、生动的陈列、舒适的环境和到位的服务，主动为消费者塑造带有明确品牌心智的生活方式。针对不同的客群，大卖场及其背后零售商的打法思路也会有所不同。

首先，需要巩固大卖场的核心客群，避免流失，这也是大卖场得以立足的基本盘。对于小康务实家庭、闲适银发群体等传统核心人群，要在发扬大卖场实惠、便捷、齐全等传统价值的基础上，提高选品、陈列、环境和服务，以满足消费者在新奇、品质等方面的新兴需求。

其次，要以大卖场的边缘客群为重要的增长抓手，吸引这些与大卖场价值定位有着天然重合点的客户群体。其中，精英中产家庭和小城享乐青年未来的消费增速较快，并且是重要的趋势引领者，值得重点关注。

最后，以其他人群的场景化消费需求为突破口，进一步加大人群覆盖。对于已婚奋斗白领和都市悦己一族，传统的卖场模式对其销售的转化较为乏力，他们逛购、囤货场景相对有限，加速向即时购买迁移，且对新奇事物有强烈的偏好。因此，大卖场在满足其特殊的逛购、囤货场景的同时，可能需要突破业态掣肘，通过新业态拓展来加以覆盖。

业态转型

消费者的变化趋势显著，大卖场需要通过门店、商品、促销和服务来推动转型，以建立清晰、独特的品牌心智。其中，商品规划及其背后商品力的打造是核心，满足的是消费者“采购”的根本性需求。在此基础上，通过营销促销和服务配套来进一步激发消费者的购买欲，助推销售达成。当然，消费者的多样性决定了单一的业态和门店模型是不够的，因此我们聚焦在店组店型，探讨大卖场的业态转型方向。以立足的基本盘。对于小康务实家庭、闲适银发群体等传统核心人群，要在发扬大卖场实惠、便捷、齐全等传统价值的基础上，提高选品、陈列、环境和服务，以满足消费者在新奇、品质等方面的新兴需求。

其次，要以大卖场的边缘客群为重要的增长抓手，吸引这些与大卖场价值定位有着天然重合点的客户群体。其中，精英中产家庭和小城享乐青年未来的消费增速较快，并且是重要的趋势引领者，值得重点关注。

最后，以其他人群的场景化消费需求为突破口，进一步加大人群覆盖。对于已婚奋斗白领和都市悦己一族，传统的卖场模式对其销售的转化较为乏力，他们逛购、囤货场景相对有限，加速向即时购买迁移，且对新奇事物有强烈的偏好。因此，大卖场在满足其特殊的逛购、囤货场景的同时，可能需要突破业态掣肘，通过新业态拓展来加以覆盖。

业态转型

消费者的变化趋势显著，大卖场需要通过门店、商品、促销和服务来推动转型，以建立清晰、独特的品牌心智。其中，商品规划及其背后商品力的打造是核心，满足的是消费者“采购”的根本性需求。在此基础上，通过营销促销和服务配套来进一步激发消费者的购买欲，助推销售达成。当然，消费者的多样性决定了单一的业态和门店模型是不够的，因此我们聚焦在店组店型，探讨大卖场的业态转型方向。○形态多元化

随着消费行为日趋多元，单一的卖场形态已经无法满足逐渐分化的消费需求。科尔尼以传统的卖场店型为起点，提出了大卖场店型的三大演化方向——极致惠民、极致逛购、极致高效。

店型一：极致惠民。传统卖场形态的核心价值在于惠民便民，为半径5-10公里内社区居民提供品类齐全、性价比高的商品。传统卖场“惠民便民”的价值内核，在中国广大的下沉市场，仍有极高的适用性和拓展空间。因此，“极致惠民”的传统型卖场仍有其存在意义，但是需要进行打法升级。

其中，针对不同线级的城市，需要采用差异化的打法——在高线、成熟市场，更优的选择是压缩面积，优选品类，以提高经营效率；而在低线、发展中市场，则更倾向于抢占优势选址，以获取增量的生意机会。

店型二：极致逛购。除了传统卖场的形态，未来卖场可以衍生出两大店型变体。

变体之一是“重店”升级，以一站式逛购玩乐为卖点，强化线下场所的功能综合性和逛购体验性，以尽可能黏住客户，提高其店内停留的时间。此类卖场以打造规模适中的综合型的社区生活中心为目标，尤其适用于有家庭休闲和亲子娱乐需求的成熟社区。

店型三：极致高效。作为传统门店的另一大变体，其核心在于“重仓”而非“重店”的改造。这类门店中，前店、后仓均利用数字○形态多元化

随着消费行为日趋多元，单一的卖场形态已经无法满足逐渐分化的消费需求。科尔尼以传统的卖场店型为起点，提出了大卖场店型的三大演化方向——极致惠民、极致逛购、极致高效。

店型一：极致惠民。传统卖场形态的核心价值在于惠民便民，为半径5-10公里内社区居民提供品类齐全、性价比高的商品。传统卖场“惠民便民”的价值内核，在中国广大的下沉市场，仍有极高的适用性和拓展空间。因此，“极致惠民”的传统型卖场仍有其存在意义，但是需要进行打法升级。

其中，针对不同线级的城市，需要采用差异化的打法——在高线、成熟市场，更优的选择是压缩面积，优选品类，以提高经营效率；而在低线、发展中市场，则更倾向于抢占优势选址，以获取增量的生意机会。

店型二：极致逛购。除了传统卖场的形态，未来卖场可以衍生出两大店型变体。

变体之一是“重店”升级，以一站式逛购玩乐为卖点，强化线下场所的功能综合性和逛购体验性，以尽可能黏住客户，提高其店内停留的时间。此类卖场以打造规模适中的综合型的社区生活中心为目标，尤其适用于有家庭休闲和亲子娱乐需求的成熟社区。

店型三：极致高效。作为传统门店的另一大变体，其核心在于“重仓”而非“重店”的改造。这类门店中，前店、后仓均利用数字化工具进行升级，以赋能送货到家及B2B等业务，在为消费者提供更加便捷多样的购物渠道同时，提升门店的销售水平。（参见图2）

极致高效型门店更适合以单身青年、都市白领为主的社区，尤其是落位在逛购氛围较差的工业区和开发区周围。消费者进店购买的意愿较低，但对快速采购、送货上门，以及深加工等便利服务的要求较高，也愿意为额外的便利支付溢价。而数字化工具和系统的赋能，使得极致高效型门店成为可能。

目前，改造后的大润发、永辉、沃尔玛等，均实现了较高程度的“前店后仓”数字化升级，将部分落位适配的大卖场升级为极致高效型门店形态。

在极致高效店型的基础上，部分传统的卖场玩家已经开始探索向化工具进行升级，以赋能送货到家及B2B等业务，在为消费者提供更加便捷多样的购物渠道同时，提升门店的销售水平。（参见图2）

极致高效型门店更适合以单身青年、都市白领为主的社区，尤其是落位在逛购氛围较差的工业区和开发区周围。消费者进店购买的意愿较低，但对快速采购、送货上门，以及深加工等便利服务的要求较高，也愿意为额外的便利支付溢价。而数字化工具和系统的赋能，使得极致高效型门店成为可能。

目前，改造后的大润发、永辉、沃尔玛等，均实现了较高程度的“前店后仓”数字化升级，将部分落位适配的大卖场升级为极致高效型门店形态。

在极致高效店型的基础上，部分传统的卖场玩家已经开始探索向仓储式会员店转型的路径。比如，最近开业的麦德龙PLUS店就是其中的典型代表。

○会员店的“爆改”

随着消费力的提升和对品质生活的追求，仓储式会员店在中国日渐成熟。不仅有山姆、Costco等海外玩家进驻、盒马X会员店等新兴玩家入场，还有物美等传统卖场的试水之作，永辉、家乐福等品牌也在跃跃欲试。然而，会员店的本质不在于收取会费，更重要是如何通过特色选品等运营“硬功夫”打造护城河。

第一，商品力是核心竞争力。

为了打造商品的独特性，仓储会员店通常在自有品牌、进口商品和独家专供上面下功夫，以“推荐官”的身份，为会员精选符合其生活调性和需求的商品。例如，麦德龙新开的PLUS店明确定位25-45岁的职业女性，锚定其作为三口之家购物掌舵者的身份，以及带领全家休闲逛购的场景诉求，相应设置了专为女性定制的奢侈品柜台及美妆护肤专区、针对男性顾客的电动工具及电子商品专区，以及针对儿童的游乐场区域。

第二，供应链是护城河，也是商品力的根本支撑。

为实现“质优价廉”目标，需要通过代工自营、产地直采、供应商谈判、包装优化、效期管理，甚至店仓选址等供应链抓手，在保证供应品质和效率的基础上，控制成本。传统的仓储式门店通常落位郊区且以大包装为主，但是，这种模式与中国家庭小型化的趋势存在一仓储式会员店转型的路径。比如，最近开业的麦德龙PLUS店就是其中的典型代表。

○会员店的“爆改”

随着消费力的提升和对品质生活的追求，仓储式会员店在中国日渐成熟。不仅有山姆、Costco等海外玩家进驻、盒马X会员店等新兴玩家入场，还有物美等传统卖场的试水之作，永辉、家乐福等品牌也在跃跃欲试。然而，会员店的本质不在于收取会费，更重要是如何通过特色选品等运营“硬功夫”打造护城河。

第一，商品力是核心竞争力。

为了打造商品的独特性，仓储会员店通常在自有品牌、进口商品和独家专供上面下功夫，以“推荐官”的身份，为会员精选符合其生活调性和需求的商品。例如，麦德龙新开的PLUS店明确定位25-45岁的职业女性，锚定其作为三口之家购物掌舵者的身份，以及带领全家休闲逛购的场景诉求，相应设置了专为女性定制的奢侈品柜台及美妆护肤专区、针对男性顾客的电动工具及电子商品专区，以及针对儿童的游乐场区域。

第二，供应链是护城河，也是商品力的根本支撑。

为实现“质优价廉”目标，需要通过代工自营、产地直采、供应商谈判、包装优化、效期管理，甚至店仓选址等供应链抓手，在保证供应品质和效率的基础上，控制成本。传统的仓储式门店通常落位郊区且以大包装为主，但是，这种模式与中国家庭小型化的趋势存在一