德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每位成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须融成一体，产生一种整体的绩效：没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，其个人的成果是由其对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望他做出些什么贡献。否则，管理者可能会搞错方向，浪费精力。

上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位管理者，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标，否则一定会产生混乱。这些目标必须规定该管理者所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。

这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。如果一位管理者及其单位不能对明显影响企业繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，防止各不同职能部门和德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每位成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须融成一体，产生一种整体的绩效：没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，其个人的成果是由其对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理者必须知道企业要求和期望他做出些什么贡献。否则，管理者可能会搞错方向，浪费精力。

上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位管理者，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标，否则一定会产生混乱。这些目标必须规定该管理者所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。

这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。如果一位管理者及其单位不能对明显影响企业繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，以及防止过分强调某一关键领域，都是必需的。

为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有管理者的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括管理者的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标，否则就是短视和不切实际的。

每一位管理者的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功应做出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力，但是，制定自己的目标，却是每一位管理者的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位管理者应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一位管理者就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这一点，每一位管理者都必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极且负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理者用这种方式来参与，上一级的管理者才能知道应该对他们提出什么要求。

目标管理的最大优点也许是它使得每一位管理者都能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管专业建立独立王国并互相妒忌，以及防止过分强调某一关键领域，都是必需的。

为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有管理者的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括管理者的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标，否则就是短视和不切实际的。

每一位管理者的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功应做出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力，但是，制定自己的目标，却是每一位管理者的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位管理者应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一位管理者就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这一点，每一位管理者都必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极且负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理者用这种方式来参与，上一级的管理者才能知道应该对他们提出什么要求。

目标管理的最大优点也许是它使得每一位管理者都能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

管理者要想能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解一些其他情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差范围是大家所公认并为人所了解的。

每一位管理者都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息，并且要及时得到，以便做出必要的修正，获得所需的成果。而且，这种信息应该送交管理者本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。

通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。

通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门做一次全面的分析。他们的报告送交被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，使通用电气公司的管理者产生对公司的信心和信任的感觉。

但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用和得到广泛的理解。典型的做法与下面这家大的化学公司的做法相近。

在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审理。

管理者要想能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解一些其他情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的——至少其误差范围是大家所公认并为人所了解的。

每一位管理者都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息，并且要及时得到，以便做出必要的修正，获得所需的成果。而且，这种信息应该送交管理者本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。

通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。

通用电气公司有一种专门的控制机制——流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门做一次全面的分析。他们的报告送交被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，使通用电气公司的管理者产生对公司的信心和信任的感觉。

但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用和得到广泛的理解。典型的做法与下面这家大的化学公司的做法相近。

在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送交被审计的管理者，而是送给总经理。然后，这位总经理将管理者叫来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对管理者士气的影响可从公司管理者给予这个审计部门的绰号——“总经理的盖世太保”上看出来。的确，现在越来越多的管理者管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。

目标管理和自我控制要求自律。它迫使管理者对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。

目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的、愿意做出贡献的、愿意有所成就的。这是一个大胆的假设，如果一位管理者从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的员工。如果一位管理者从一开始就假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，那么他也可能会遇到一些令他失望的事情。但是，管理者的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。

企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处、调动员工的责任心、统一各种见解和努力、建立起集体协作、协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一位管理者的目标，把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励管理者采取行动，并不是别人要他行动，而是他自己认为他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。计，但是，审计的结果不是送交被审计的管理者，而是送给总经理。然后，这位总经理将管理者叫来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对管理者士气的影响可从公司管理者给予这个审计部门的绰号——“总经理的盖世太保”上看出来。的确，现在越来越多的管理者管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。

目标管理和自我控制要求自律。它迫使管理者对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。

目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的、愿意做出贡献的、愿意有所成就的。这是一个大胆的假设，如果一位管理者从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的员工。如果一位管理者从一开始就假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，那么他也可能会遇到一些令他失望的事情。但是，管理者的职责就在于从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想有所成就的。

企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处、调动员工的责任心、统一各种见解和努力、建立起集体协作、协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一位管理者的目标，把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励管理者采取行动，并不是别人要他行动，而是他自己认为他必须采取行动——换句话说，他是作为自由人而行动的。德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫作一种哲学。它适用于各种层次和职能的管理者，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力（输入），转移到生产力（输出）上来。

每一位管理者，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一位管理者的责任，并且是其首要责任。

目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人控制的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这才是真正的自由。

（2001年）德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫作一种哲学。它适用于各种层次和职能的管理者，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力（输入），转移到生产力（输出）上来。

每一位管理者，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一位管理者的责任，并且是其首要责任。

目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人控制的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这才是真正的自由。

（2001年）