⑵沟通客人来访的主要目的、抵（离）时间以及客人抵达时所乘交通工具；

⑶了解客人的车次、航班及活动日程、意见和要求。

2、制定方案

根据客人的基本情况……

3、着手筹备

根据接待的规模，为确保接待工作顺利进行，成立临时组织机构……

4、踩点检查

在接待工作中一定要对各项准备工作逐项检查落实，特别是接待场地、设施、车辆、交通路线等……

二、接待服务

公务接待服务包括迎接客人、会见客人、签约、宴请、参观、欢送、扫尾工作等环节。

1、迎送客人

⑴提前做好沟通（掌握到达和离开的时间）：……

2、会见客人⑵沟通客人来访的主要目的、抵（离）时间以及客人抵达时所乘交通工具；

⑶了解客人的车次、航班及活动日程、意见和要求。

2、制定方案

根据客人的基本情况……

3、着手筹备

根据接待的规模，为确保接待工作顺利进行，成立临时组织机构……

4、踩点检查

在接待工作中一定要对各项准备工作逐项检查落实，特别是接待场地、设施、车辆、交通路线等……

二、接待服务

公务接待服务包括迎接客人、会见客人、签约、宴请、参观、欢送、扫尾工作等环节。

1、迎送客人

⑴提前做好沟通（掌握到达和离开的时间）：……

2、会见客人⑴会见准备：

①会见方案：包括会见人的姓名、职务、人数……

②……

以上是一个部门“公务接待工作规程”的一部分，窥一斑而见全貌。

如果从本质上看，规程达到的目标就是，无论谁来做本部门的诸如“公务接待工作”等职能事项，即使是该部门的一个新人，自己看着相关规程也能够较容易地规范操作起来。这在管理上说起来，是通过这种办法或说途径，为达到一定层次的管理境界提供了可能，即“铁打的营盘”——-没有谁是不可替代的，“流水的兵”——-不论离开了谁还照样转得欢。

从规程这样本质目标出发，规程的拟制，其形式到内容的要求就会清晰起来——-即全要素注意事项，周详再周详。

这个例子是关于部门的“公务接待工作”的。本章第二节中“会议管理工作”，其规程拟制起来，形式及内在要求上，与此也是大同小异的。

本节以“文档化的规程”为题特意强调了“文档化”，正是考虑了规程的本质目标，以及规程的拟制“全要素注意事项，周详再周详”等要求的实现。⑴会见准备：

①会见方案：包括会见人的姓名、职务、人数……

②……

以上是一个部门“公务接待工作规程”的一部分，窥一斑而见全貌。

如果从本质上看，规程达到的目标就是，无论谁来做本部门的诸如“公务接待工作”等职能事项，即使是该部门的一个新人，自己看着相关规程也能够较容易地规范操作起来。这在管理上说起来，是通过这种办法或说途径，为达到一定层次的管理境界提供了可能，即“铁打的营盘”——-没有谁是不可替代的，“流水的兵”——-不论离开了谁还照样转得欢。

从规程这样本质目标出发，规程的拟制，其形式到内容的要求就会清晰起来——-即全要素注意事项，周详再周详。

这个例子是关于部门的“公务接待工作”的。本章第二节中“会议管理工作”，其规程拟制起来，形式及内在要求上，与此也是大同小异的。

本节以“文档化的规程”为题特意强调了“文档化”，正是考虑了规程的本质目标，以及规程的拟制“全要素注意事项，周详再周详”等要求的实现。“规程”在流程运转中的指导、帮助、解惑作用，其工具属性及资料性质，也有其文档化的现实需要。余世维先生有一种说法，叫做一个公司必须要有两本书，其中的“蓝皮书”（内容是标准作业程序），在强调其公司中地位之重要的同时，也在强调其要文档化。一经文档化，部门的新人也好老人也好，部门的领导也好下属也好，都可以遵循文档化的统一规程规范推进自己涉及的工作，达成部门或团队一体化的状态和良好效果。“规程”在流程运转中的指导、帮助、解惑作用，其工具属性及资料性质，也有其文档化的现实需要。余世维先生有一种说法，叫做一个公司必须要有两本书，其中的“蓝皮书”（内容是标准作业程序），在强调其公司中地位之重要的同时，也在强调其要文档化。一经文档化，部门的新人也好老人也好，部门的领导也好下属也好，都可以遵循文档化的统一规程规范推进自己涉及的工作，达成部门或团队一体化的状态和良好效果。第五章 怎样做好事项控制工作

无论是法约尔的管理五要素，还是孔茨的管理五项职能，在其理论视角下，“控制”和“计划”均名列其中，“控制”排在第五，“计划”排在第一，这其实有其深意，是形式的首尾呼应，更是脉络的内在相通。

陈春华老师在《管理的常识》一书（2016:161）中认为，控制的三个核心要件是：标准化、量化、全过程化。第五章 怎样做好事项控制工作

无论是法约尔的管理五要素，还是孔茨的管理五项职能，在其理论视角下，“控制”和“计划”均名列其中，“控制”排在第五，“计划”排在第一，这其实有其深意，是形式的首尾呼应，更是脉络的内在相通。

陈春华老师在《管理的常识》一书（2016:161）中认为，控制的三个核心要件是：标准化、量化、全过程化。控制唯谁马首是瞻

本章交流的是怎样做好事项控制工作，为此，开宗明义地提出一个问题，就是开展控制工作，其基准在哪？这是控制工作的本质所在。

细想一下你所在部门的业务，不论你在何岗位，你曾经的控制工作，是不是基本围绕着本书前几章所交流的工作计划、工作方案、工作程序等等所展开？

如果把管理看作过程的一系列动作，计划如同准备完成的规定动作，控制则在奔着这个动作的方向一路做好塑造、提升工作。法约尔在解释管理职能的时候，对“控制”的定义是：遵照已有规则和既定秩序，监督事物的运行（《工业管理与一般管理》，6）。这个“已有规则和既定秩序”，在一个小型部门的事项管理中，部门的工作计划、工作方案、工作程序等等必然是其中重要构成。

你也可以反过来想想，如果没有计划所明确的目标、方向，控制还有无其需要？实施控制，为得是纠正偏差。纠正偏差，需有依托。没有依托，就无所谓控制了。

计划与控制是内在关联的，控制以计划为基准。

控制工作是围绕工作计划或工作程序等，为其服务的，但更高一层看，这二者都统一服从于你部门的使命。关于使命，在笔者《新手领导怎样做好人员层面的管理：小型部门管理者之团队初步》中会述控制唯谁马首是瞻

本章交流的是怎样做好事项控制工作，为此，开宗明义地提出一个问题，就是开展控制工作，其基准在哪？这是控制工作的本质所在。

细想一下你所在部门的业务，不论你在何岗位，你曾经的控制工作，是不是基本围绕着本书前几章所交流的工作计划、工作方案、工作程序等等所展开？

如果把管理看作过程的一系列动作，计划如同准备完成的规定动作，控制则在奔着这个动作的方向一路做好塑造、提升工作。法约尔在解释管理职能的时候，对“控制”的定义是：遵照已有规则和既定秩序，监督事物的运行（《工业管理与一般管理》，6）。这个“已有规则和既定秩序”，在一个小型部门的事项管理中，部门的工作计划、工作方案、工作程序等等必然是其中重要构成。

你也可以反过来想想，如果没有计划所明确的目标、方向，控制还有无其需要？实施控制，为得是纠正偏差。纠正偏差，需有依托。没有依托，就无所谓控制了。

计划与控制是内在关联的，控制以计划为基准。

控制工作是围绕工作计划或工作程序等，为其服务的，但更高一层看，这二者都统一服从于你部门的使命。关于使命，在笔者《新手领导怎样做好人员层面的管理：小型部门管理者之团队初步》中会述