献价值的过程。企业付出了培养的代价，但是员工也做出了贡献，员工贡献和企业代价无法完全画等号。

以上都是对员工培养工作的一些常见误解，如果不能及时纠偏，它们会对团队的绩效提升十分不利。我们不能把员工的能力不足都归咎于人力资源管理部门招聘的人不行，或者人力资源管理部门组织的培训不行，也不能说公司给到的员工培养的资源太少，经理人应该反思自己在员工培养工作方面花的心思究竟有多少，付出的时间究竟有多少。

同时，我们也欣喜地看到在企业中真正想成就一番事业的经理人，都会十分重视团队的员工培养工作，他们会和人力资源管理部门通力配合协调，在团队内部也会有意识地安排员工互相学习交流，还会指派能力强的骨干人员做新人的师傅进行带教，也会通过安排挑战性的工作来激发员工的工作潜力。他们也会积极主动地参与企业的人才梯队培养工作，愿意让自己团队的优秀员工参与更多的学习和选评工作。

我们也要区分员工培养和员工培训工作。虽然员工培训是培养工作的重要构成，但是仅仅对员工进行课堂培训是远远不够的。员工培养工作是一种系统性工作，包含很多不同的形式和内容，比如说：技能培训、工作的指导、思想的引导教育等。经理人利用员工培养工作的“梯子”帮助员工提升能力，改进不足，不断成长，以达到企业及岗位需求的更高位置。献价值的过程。企业付出了培养的代价，但是员工也做出了贡献，员工贡献和企业代价无法完全画等号。

以上都是对员工培养工作的一些常见误解，如果不能及时纠偏，它们会对团队的绩效提升十分不利。我们不能把员工的能力不足都归咎于人力资源管理部门招聘的人不行，或者人力资源管理部门组织的培训不行，也不能说公司给到的员工培养的资源太少，经理人应该反思自己在员工培养工作方面花的心思究竟有多少，付出的时间究竟有多少。

同时，我们也欣喜地看到在企业中真正想成就一番事业的经理人，都会十分重视团队的员工培养工作，他们会和人力资源管理部门通力配合协调，在团队内部也会有意识地安排员工互相学习交流，还会指派能力强的骨干人员做新人的师傅进行带教，也会通过安排挑战性的工作来激发员工的工作潜力。他们也会积极主动地参与企业的人才梯队培养工作，愿意让自己团队的优秀员工参与更多的学习和选评工作。

我们也要区分员工培养和员工培训工作。虽然员工培训是培养工作的重要构成，但是仅仅对员工进行课堂培训是远远不够的。员工培养工作是一种系统性工作，包含很多不同的形式和内容，比如说：技能培训、工作的指导、思想的引导教育等。经理人利用员工培养工作的“梯子”帮助员工提升能力，改进不足，不断成长，以达到企业及岗位需求的更高位置。员工是如何学习的

要想帮助员工成长进步，经理人首先需要知道员工是如何学习的。下面我们来看一个案例。

经理：“小张啊，你已经入职几个月了，怎么连这么小的方案都写不好。”

下属小张：“经理，都是我不好，下次我会注意改正的。那您看怎么办？”员工是如何学习的

要想帮助员工成长进步，经理人首先需要知道员工是如何学习的。下面我们来看一个案例。

经理：“小张啊，你已经入职几个月了，怎么连这么小的方案都写不好。”

下属小张：“经理，都是我不好，下次我会注意改正的。那您看怎么办？”经理：“好吧。这次先这样吧。我再来帮你修改。不过，这是最后一次了，下不为例！”

下属小张：“好的。谢谢经理！您人真好。”

经理：“去去去！别耽误我的时间。”

从这个案例中，我们可以看到经理人是一个“好人”，也是一个“忙人”。其实，他也是一个“蠢人”和“罪人”，因为他错过了培养员工的绝佳机会。这样的结果就是，经理越来越能干，越来越辛苦，而员工却越来越低能，越来越清闲。我们似乎看到了一幅景象，经理人在撸起袖子干活的时候，员工在一旁竖起大拇指说：“经理，您真棒！”

其实，工作就是最好的学习。经理人可以利用工作的机会来培养员工的责任心，提升他们的综合业务技能，也可以利用工作的成果来给员工树立自信心，带给他们成就感。

员工的培养，绝对不是把员工送到培训的课堂就万事大吉了。

微软公司内部做过的一次调研结果表明：企业员工能力的主要来源有三个，分别是自我在岗实践、他人经验分享和脱岗培训。

首先，能力的70%来源于自我在岗实践；其次，能力的20%来源于他人经验分享；最后，只有10%的能力来源于脱岗培训，即在培训课堂上的学习。这一结论，也被称之为“70-20-10法则”（见图5-1）。这一法则被各个行业广泛认可。经理：“好吧。这次先这样吧。我再来帮你修改。不过，这是最后一次了，下不为例！”

下属小张：“好的。谢谢经理！您人真好。”

经理：“去去去！别耽误我的时间。”

从这个案例中，我们可以看到经理人是一个“好人”，也是一个“忙人”。其实，他也是一个“蠢人”和“罪人”，因为他错过了培养员工的绝佳机会。这样的结果就是，经理越来越能干，越来越辛苦，而员工却越来越低能，越来越清闲。我们似乎看到了一幅景象，经理人在撸起袖子干活的时候，员工在一旁竖起大拇指说：“经理，您真棒！”

其实，工作就是最好的学习。经理人可以利用工作的机会来培养员工的责任心，提升他们的综合业务技能，也可以利用工作的成果来给员工树立自信心，带给他们成就感。

员工的培养，绝对不是把员工送到培训的课堂就万事大吉了。

微软公司内部做过的一次调研结果表明：企业员工能力的主要来源有三个，分别是自我在岗实践、他人经验分享和脱岗培训。

首先，能力的70%来源于自我在岗实践；其次，能力的20%来源于他人经验分享；最后，只有10%的能力来源于脱岗培训，即在培训课堂上的学习。这一结论，也被称之为“70-20-10法则”（见图5-1）。这一法则被各个行业广泛认可。所以，作为经理人的我们应该要非常清楚知道“70-20-10法则”的道理。通过对员工进行培训和辅导来提升员工的能力，不应该依赖于教室里面的脱岗培训，而应该主要在实际工作实践当中，在实际问题的解决过程中，在完成任务的过程当中，进行必要的、适当的辅导来培养他们。

图5-1　70-20-10法则

成年人的学习往往是在自己的亲身实践中进行的。美国教育学家大卫·库伯（David Kolb）的“体验式学习”理论也说明了这一点。

他提出来这种“体验式学习圈”，总共分为4个步骤：具体体验—反思观察—抽象概括—主动检验（见图5-2）。他认为成年人学习先要体验，在体验之后获得具体的经验，再进行反思和回顾，最后通过归纳总结获得抽象的结论，然后再到实践中检验。通过这样一个循环往复的过程，人们能够更好地学习。这一理论强调成年人学习的过程通常是以学习者自己亲身实践为基础的循环往复的体验过程。所以，作为经理人的我们应该要非常清楚知道“70-20-10法则”的道理。通过对员工进行培训和辅导来提升员工的能力，不应该依赖于教室里面的脱岗培训，而应该主要在实际工作实践当中，在实际问题的解决过程中，在完成任务的过程当中，进行必要的、适当的辅导来培养他们。

图5-1　70-20-10法则

成年人的学习往往是在自己的亲身实践中进行的。美国教育学家大卫·库伯（David Kolb）的“体验式学习”理论也说明了这一点。

他提出来这种“体验式学习圈”，总共分为4个步骤：具体体验—反思观察—抽象概括—主动检验（见图5-2）。他认为成年人学习先要体验，在体验之后获得具体的经验，再进行反思和回顾，最后通过归纳总结获得抽象的结论，然后再到实践中检验。通过这样一个循环往复的过程，人们能够更好地学习。这一理论强调成年人学习的过程通常是以学习者自己亲身实践为基础的循环往复的体验过程。图5-2　体验式学习圈

综上所述，员工自身的亲身实践是十分重要的。干中学，在工作中学习，在工作中获得成长。经理人们常常对新入职场的大学毕业生们说的一句话就是：“干得越多，学得越快。”企业家们也说：“企业就是最好的商学院。”

当然，学习会受到很多因素的影响，比如说：学习能力、价值观、年龄、职业发展阶段、团队氛围、激励机制、环境条件等。不同员工的学习特点和学习能力是有差异的，所以应该因材施教。

如何才能够做到因人而异的个性化培养呢？师徒带教的方式就是一个不错的选择。师傅带徒弟，又称之为在岗带教（o-the job traiig），这是一个很古老的方法，但是这个方法至今仍然盛行并且十分有效。

仔细对比课堂培训和在岗带教，我们就会发现它们各自的特点，图5-2　体验式学习圈

综上所述，员工自身的亲身实践是十分重要的。干中学，在工作中学习，在工作中获得成长。经理人们常常对新入职场的大学毕业生们说的一句话就是：“干得越多，学得越快。”企业家们也说：“企业就是最好的商学院。”

当然，学习会受到很多因素的影响，比如说：学习能力、价值观、年龄、职业发展阶段、团队氛围、激励机制、环境条件等。不同员工的学习特点和学习能力是有差异的，所以应该因材施教。

如何才能够做到因人而异的个性化培养呢？师徒带教的方式就是一个不错的选择。师傅带徒弟，又称之为在岗带教（o-the job traiig），这是一个很古老的方法，但是这个方法至今仍然盛行并且十分有效。

仔细对比课堂培训和在岗带教，我们就会发现它们各自的特点，