程”将人才源源不断输送至各工作模块。

三、人才发展链：人才组织同发展

人才供应链只解决了“量”的问题，“质”的提升也是需要关注的重心。单纯依靠人才自发自主的学习，可能无法满足企业成长的人才诉求，还需要构建人才组织同发展的管理体系，以组织需求推动人才成长，以能力成长换来发展空间和薪酬回报，实现双赢。

人才发展链的主要目的是把战略目标和人才发展目标结合起来，通过人才“自利”，实现“利他”企业，让人才的发展符合企业的诉求，让企业的发展借助人才的力量。

人才发展链涉及任职资格体系、人才培养体系、人才发展体系、企业大学等四个方面。

1.任职资格体系构建

任职资格管理体系，既是员工职业化的基础，也是员工发展通道的载体，通道就是职类职种的划分，基于同类型、同职责、同能力要求的岗位，打破部门界限，确定任职资格管理体系。

企业在构建任职资格体系时，一般有以下四个步骤。

●定通道：根据职类职种的划分，每个职种都是一条员工发展通道。职业发展通道一般包括单通道、双通道、多通道三种方式。单通道主要指管理通道；双通道则是管理通道和专业通道；多通道可以在双通道的基础上增加技能通道，也可以增加操作通道，还可以增加T程”将人才源源不断输送至各工作模块。

三、人才发展链：人才组织同发展

人才供应链只解决了“量”的问题，“质”的提升也是需要关注的重心。单纯依靠人才自发自主的学习，可能无法满足企业成长的人才诉求，还需要构建人才组织同发展的管理体系，以组织需求推动人才成长，以能力成长换来发展空间和薪酬回报，实现双赢。

人才发展链的主要目的是把战略目标和人才发展目标结合起来，通过人才“自利”，实现“利他”企业，让人才的发展符合企业的诉求，让企业的发展借助人才的力量。

人才发展链涉及任职资格体系、人才培养体系、人才发展体系、企业大学等四个方面。

1.任职资格体系构建

任职资格管理体系，既是员工职业化的基础，也是员工发展通道的载体，通道就是职类职种的划分，基于同类型、同职责、同能力要求的岗位，打破部门界限，确定任职资格管理体系。

企业在构建任职资格体系时，一般有以下四个步骤。

●定通道：根据职类职种的划分，每个职种都是一条员工发展通道。职业发展通道一般包括单通道、双通道、多通道三种方式。单通道主要指管理通道；双通道则是管理通道和专业通道；多通道可以在双通道的基础上增加技能通道，也可以增加操作通道，还可以增加T通道（天才通道）。

●定等级：根据员工的能力和角色差异，可以分为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威，不同的角色代表不同的能力，有了差异，员工就有了成长的动力。

●定标准：角色之间有差异，需要明确标准，主要关注学历与经验、知识标准、能力标准、行为标准、成果标准等维度。通过软性+硬性维度，区分员工的能力与层级。

●定体系：任职资格的评审体系，任职资格的管理体系，任职资格与薪酬、绩效、培训和人才发展的联动体系，都是任职资格需要关注的维度。

2.人才培养四部曲

人才培养有多种方式：培养知识方面，有培训、自学、学历教育、进修、小组学习、考察学习等；培养行为方面，有培训、岗位实践、教练等；培养经验方面，有轮岗、项目工作、行动学习、教练等。最常用的四种方式为课程学习、行动学习、导师制和轮岗。

●课程学习：包括线上和线下多种方式，可以有效提升员工专业能力，弥补专业知识和技能层面的不足，提升日常专业化问题解决能力。

●行动学习：通过选定主题、组建团队、团队学习、方案评审、方案实施与评估等方式，提升解决系统性经营管理问题的能力。通道（天才通道）。

●定等级：根据员工的能力和角色差异，可以分为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威，不同的角色代表不同的能力，有了差异，员工就有了成长的动力。

●定标准：角色之间有差异，需要明确标准，主要关注学历与经验、知识标准、能力标准、行为标准、成果标准等维度。通过软性+硬性维度，区分员工的能力与层级。

●定体系：任职资格的评审体系，任职资格的管理体系，任职资格与薪酬、绩效、培训和人才发展的联动体系，都是任职资格需要关注的维度。

2.人才培养四部曲

人才培养有多种方式：培养知识方面，有培训、自学、学历教育、进修、小组学习、考察学习等；培养行为方面，有培训、岗位实践、教练等；培养经验方面，有轮岗、项目工作、行动学习、教练等。最常用的四种方式为课程学习、行动学习、导师制和轮岗。

●课程学习：包括线上和线下多种方式，可以有效提升员工专业能力，弥补专业知识和技能层面的不足，提升日常专业化问题解决能力。

●行动学习：通过选定主题、组建团队、团队学习、方案评审、方案实施与评估等方式，提升解决系统性经营管理问题的能力。●导师制：做导师和被导师都是可选的培养方式。做导师，可以提升对问题的掌控力，优化领导风格，提升领导能力；被导师，可以习得经验，发挥个性优势，优化管理方式。

●轮岗：多专业、多部门、多区域、多层级轮岗，丰富员工经历，增加跨行业、跨部门经验，提升全局工作管控能力。

3.人才发展全景图

人才发展全景图将所有岗位视为一个整体，有效统筹公司层面的人才发展与培养工作。对于员工而言，人才发展全景图明确了发展方向，为新进入、成熟期、发展期等职业发展阶段提供了指导原则，对员工职业进行全生命周期的管理。

好的人才发展体系，可以解决内部关键岗位人才来源问题，便于公司培养内部人才队伍，减少空降部队，保持组织凝聚力和价值一致性。好的人才发展体系，还可以指明公司现有岗位人才的发展方向，为周期性人才培养方案提供依据。

人才发展有几种典型场景：一个岗位晋升多个岗位，同一层次岗位可晋升为上一层次某个岗位，多个岗位晋升一个岗位，同一岗位可晋升为上一层次任何一个岗位，岗位之间互相轮岗，具体如图16-5所示。●导师制：做导师和被导师都是可选的培养方式。做导师，可以提升对问题的掌控力，优化领导风格，提升领导能力；被导师，可以习得经验，发挥个性优势，优化管理方式。

●轮岗：多专业、多部门、多区域、多层级轮岗，丰富员工经历，增加跨行业、跨部门经验，提升全局工作管控能力。

3.人才发展全景图

人才发展全景图将所有岗位视为一个整体，有效统筹公司层面的人才发展与培养工作。对于员工而言，人才发展全景图明确了发展方向，为新进入、成熟期、发展期等职业发展阶段提供了指导原则，对员工职业进行全生命周期的管理。

好的人才发展体系，可以解决内部关键岗位人才来源问题，便于公司培养内部人才队伍，减少空降部队，保持组织凝聚力和价值一致性。好的人才发展体系，还可以指明公司现有岗位人才的发展方向，为周期性人才培养方案提供依据。

人才发展有几种典型场景：一个岗位晋升多个岗位，同一层次岗位可晋升为上一层次某个岗位，多个岗位晋升一个岗位，同一岗位可晋升为上一层次任何一个岗位，岗位之间互相轮岗，具体如图16-5所示。图16-5 人才发展典型场景

除了岗位轮换和正常晋升外，人才发展全景图还要提供破格晋升通道，鼓励提拔优秀骨干。

人才发展全景图示例如图16-6所示。图16-5 人才发展典型场景

除了岗位轮换和正常晋升外，人才发展全景图还要提供破格晋升通道，鼓励提拔优秀骨干。

人才发展全景图示例如图16-6所示。图16-6 人才发展全景图示例

4.分层分类企业大学

有条件的企业会构建自己的企业大学，一般包括管理学院和专业学院，管理学院又包括干部学院和通用管理学院。

以华夏幸福大学为例，它以使命、愿景、核心价值观等为根基，构建了“1-2-3-8”企业大学体系，如图16-7所示。图16-6 人才发展全景图示例

4.分层分类企业大学

有条件的企业会构建自己的企业大学，一般包括管理学院和专业学院，管理学院又包括干部学院和通用管理学院。

以华夏幸福大学为例，它以使命、愿景、核心价值观等为根基，构建了“1-2-3-8”企业大学体系，如图16-7所示。