软注重构建合作伙伴网络关系，将其视为关键环节。最后，微软从发展改进现有产品、创新孵化新产品、投资未来产品三个层面来规划云生态创新投资。

外部战略的转变也需要内部资源的重组与调整。纳德拉的另一个重大举措就是对业务架构进行调整。长期以来，微软一直明确地将Widows作为自己的王牌产品，在商业战略上也围绕Widows这个核心来打造。然而在意识到云计算和云服务即将带来的巨大潜力后，纳德拉带领公司梳理了业务架构，放弃了“Widows至上”的战略，重新构建了微软的三个业务群，包括：智能云业务群，主要针对企业用户的服务器产品（包括Azure、SQL Server）；生产力和业务流程业务群，负责商业软件（包括Office 365、Skype、Big）开发和维护；个性化计算业务群，负责操作系统及各类硬件设备（包括Widows、Surface、Xbox）。微软不再将Widows作为一个独立的业务部门，而是将Widows、Office、Surface等核心业务部门并入体验及设备事务部，将其他的产品并入云计算及人工智能平台事业部。这一举措展现了微软强烈的转型决心，想要改变以前过度依赖Widows的情况，面向更广阔的发展方向寻找更多可能，同时也在技术上用开放的态度迎接未来的机遇和挑战。

通过成功的云生态转型，2018年全年，微软股价上涨了近19%。2018年年底，微软股票收盘价为101.57美元，市值为7797亿美元。2019年初，微软的市值突破了1万亿美元，创历史新高，取代苹果成为世界上市值最高的公司，这是微软自2002年之后重回市值榜首，领先苹果约1000亿美元。2020年1月1日，微软以1.2万亿美元的市值软注重构建合作伙伴网络关系，将其视为关键环节。最后，微软从发展改进现有产品、创新孵化新产品、投资未来产品三个层面来规划云生态创新投资。

外部战略的转变也需要内部资源的重组与调整。纳德拉的另一个重大举措就是对业务架构进行调整。长期以来，微软一直明确地将Widows作为自己的王牌产品，在商业战略上也围绕Widows这个核心来打造。然而在意识到云计算和云服务即将带来的巨大潜力后，纳德拉带领公司梳理了业务架构，放弃了“Widows至上”的战略，重新构建了微软的三个业务群，包括：智能云业务群，主要针对企业用户的服务器产品（包括Azure、SQL Server）；生产力和业务流程业务群，负责商业软件（包括Office 365、Skype、Big）开发和维护；个性化计算业务群，负责操作系统及各类硬件设备（包括Widows、Surface、Xbox）。微软不再将Widows作为一个独立的业务部门，而是将Widows、Office、Surface等核心业务部门并入体验及设备事务部，将其他的产品并入云计算及人工智能平台事业部。这一举措展现了微软强烈的转型决心，想要改变以前过度依赖Widows的情况，面向更广阔的发展方向寻找更多可能，同时也在技术上用开放的态度迎接未来的机遇和挑战。

通过成功的云生态转型，2018年全年，微软股价上涨了近19%。2018年年底，微软股票收盘价为101.57美元，市值为7797亿美元。2019年初，微软的市值突破了1万亿美元，创历史新高，取代苹果成为世界上市值最高的公司，这是微软自2002年之后重回市值榜首，领先苹果约1000亿美元。2020年1月1日，微软以1.2万亿美元的市值成为全球第三大上市公司。成为全球第三大上市公司。从不对称结构到合作结构

如果说非要给波特的思想，以及前面我们谈到的竞争思维打上“补丁”的话，做了这项补丁工作的人或思想，并非克里斯坦森以及他的破坏性创新理论。竞争是获得市场优势、获取增长的手段，但并不是这局棋中的唯一手段。耶鲁大学的拜瑞·内勒巴夫（Barry J.Nalebuff）可能是对波特思想理论最有力的补充者，他和合作者提出了“合作竞争”思想，认为企业通过“合作”来实现自身的市场增长。正如我们在前文中所剖析的——企业为了获取市场，和对手在能力、资源上开战，但是开战成功未必等于自身绝对称王，这其中最好的例子就是柯达战胜了全世界的胶片企业，但在数字化的时代中已不复存在。所以，增长也来源于对合作结构的构建。

换一个市场增长来源的视角——在固有的需求和产品下，一家公司的市场增长来源无非是两大维度，一个维度是“随市场容量的增长而增长”，另一个维度则是“在现有的市场容量下，从竞争对手那里抢夺市场”，当然这两者之间不排斥、有交集。前面几章我把关注点更多放在第二个维度，而此章我想解剖的是合作的结构，合作结构在某种意义上是指向“随市场容量的增长而增长”，却更具有主动性，比如“塑造市场”。合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作寻求增长。这种增长战略，正如我们开篇引入的微软的案例，从不对称结构到合作结构

如果说非要给波特的思想，以及前面我们谈到的竞争思维打上“补丁”的话，做了这项补丁工作的人或思想，并非克里斯坦森以及他的破坏性创新理论。竞争是获得市场优势、获取增长的手段，但并不是这局棋中的唯一手段。耶鲁大学的拜瑞·内勒巴夫（Barry J.Nalebuff）可能是对波特思想理论最有力的补充者，他和合作者提出了“合作竞争”思想，认为企业通过“合作”来实现自身的市场增长。正如我们在前文中所剖析的——企业为了获取市场，和对手在能力、资源上开战，但是开战成功未必等于自身绝对称王，这其中最好的例子就是柯达战胜了全世界的胶片企业，但在数字化的时代中已不复存在。所以，增长也来源于对合作结构的构建。

换一个市场增长来源的视角——在固有的需求和产品下，一家公司的市场增长来源无非是两大维度，一个维度是“随市场容量的增长而增长”，另一个维度则是“在现有的市场容量下，从竞争对手那里抢夺市场”，当然这两者之间不排斥、有交集。前面几章我把关注点更多放在第二个维度，而此章我想解剖的是合作的结构，合作结构在某种意义上是指向“随市场容量的增长而增长”，却更具有主动性，比如“塑造市场”。合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作寻求增长。这种增长战略，正如我们开篇引入的微软的案例，它“刷新”自己，通过合作结构，重塑增长。

微软CEO萨提亚·纳德拉“刷新”微软的具体做法有很多，而我认为对于增长战略的设计而言，其重要亮点在于“刷新竞争思维”。我还记得当年谷歌作为新兴企业诞生并异军突起时，微软当时最重要的战略之一就是将其剿灭，而如今开放性的战略却成为微软走出低谷、重回浪巅的要诀。的确，从生物演进的角度来讲，竞争并非全部的主题。就像人类社会在发展过程中，有战争年代，亦有和平时期，而和平时期带来的GDP增速和社会财富、科技文化所达到的高度，远远高于战争的掠夺。

前文提到拜瑞·内勒巴夫，这位传奇教授在耶鲁管理学院研究博弈论，将其应用到竞争策略、决策分析之中，又同时执教耶鲁法学院，开设谈判策略的相关课程，为美国联邦通信委员会担任咨询顾问，并于1996年与哈佛大学的亚当·布兰登勃格（Adam M.Bradeburger）合著《合作竞争》一书。他们在书中提出，企业在市场上的行为正如博弈论的场域，但是这种博弈并非一定是负和博弈、零和博弈，也可以是正和博弈。换句话讲，市场中的博弈结局并不一定指向你死我伤，对手之间可以正向进化出双方获利的局势，这就是“合作竞争”（co competitio）理论。

两位教授在此理论基础上提出了PARTS模式，认为这五大元素会影响到合作竞争，它们是参与者（player）、附加值（added value）、规则（rule）、策略（tactics）和范围（scope）。

参与者包括供应商、顾客、竞争对手和互补者。比如微软与英特它“刷新”自己，通过合作结构，重塑增长。

微软CEO萨提亚·纳德拉“刷新”微软的具体做法有很多，而我认为对于增长战略的设计而言，其重要亮点在于“刷新竞争思维”。我还记得当年谷歌作为新兴企业诞生并异军突起时，微软当时最重要的战略之一就是将其剿灭，而如今开放性的战略却成为微软走出低谷、重回浪巅的要诀。的确，从生物演进的角度来讲，竞争并非全部的主题。就像人类社会在发展过程中，有战争年代，亦有和平时期，而和平时期带来的GDP增速和社会财富、科技文化所达到的高度，远远高于战争的掠夺。

前文提到拜瑞·内勒巴夫，这位传奇教授在耶鲁管理学院研究博弈论，将其应用到竞争策略、决策分析之中，又同时执教耶鲁法学院，开设谈判策略的相关课程，为美国联邦通信委员会担任咨询顾问，并于1996年与哈佛大学的亚当·布兰登勃格（Adam M.Bradeburger）合著《合作竞争》一书。他们在书中提出，企业在市场上的行为正如博弈论的场域，但是这种博弈并非一定是负和博弈、零和博弈，也可以是正和博弈。换句话讲，市场中的博弈结局并不一定指向你死我伤，对手之间可以正向进化出双方获利的局势，这就是“合作竞争”（co competitio）理论。

两位教授在此理论基础上提出了PARTS模式，认为这五大元素会影响到合作竞争，它们是参与者（player）、附加值（added value）、规则（rule）、策略（tactics）和范围（scope）。

参与者包括供应商、顾客、竞争对手和互补者。比如微软与英特尔就是互补关系，亚马逊的智能音箱与其他互联网应用亦为互补关系。互补关系可以帮助竞争双方扩大整个行业市场。附加值指的是合作竞争中所产生的附加值，比如Liux将代码开源，让参与者一起将行业价值做大。规则则指向合作竞争中商业规则的设计。策略指合作竞争时的具体策略。范围是指合作竞争领域的范围。

合作竞争理论给出的结构和PARTS模式，有点像迈克尔·波特的五力模型，但是两者实则差异巨大，五力的结构指向讨价还价的能力和盈利性高低，而合作竞争的结构指向“如何做大市场”进行正和博弈。多个企业在既有市场容量中进行分配时，表现为竞争；而多个企业在共同创建一个新市场之际，则更多表现为合作。

这不由得让我想起博弈论中的囚徒困境，这是博弈论中非零和博弈的经典结局。“囚徒困境”于1950年由美国兰德公司的梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvi Dresher）提出，并由艾伯特·塔克（Albert Tucker）以形象的囚徒比喻表达出来。在囚徒困境中，由于两名罪犯无法信任对方，所以最大的可能是走向坦白的理性选择，决策有可能导致集体的非理性结局，丢失掉最大的利益，作茧自缚。

但是变换场景，结局就会变化，这个场景就是“重复博弈”。当把这两个囚徒再次置于困境之中，假设周期足够长，让博弈反复进行，则造成每个参与者有机会对不合作者进行惩罚，并意识到结局会在合作中变化，那两个囚犯就会倾向于合作——都不招供，从而形成一个新的结构——从对抗趋向于合作。尔就是互补关系，亚马逊的智能音箱与其他互联网应用亦为互补关系。互补关系可以帮助竞争双方扩大整个行业市场。附加值指的是合作竞争中所产生的附加值，比如Liux将代码开源，让参与者一起将行业价值做大。规则则指向合作竞争中商业规则的设计。策略指合作竞争时的具体策略。范围是指合作竞争领域的范围。

合作竞争理论给出的结构和PARTS模式，有点像迈克尔·波特的五力模型，但是两者实则差异巨大，五力的结构指向讨价还价的能力和盈利性高低，而合作竞争的结构指向“如何做大市场”进行正和博弈。多个企业在既有市场容量中进行分配时，表现为竞争；而多个企业在共同创建一个新市场之际，则更多表现为合作。

这不由得让我想起博弈论中的囚徒困境，这是博弈论中非零和博弈的经典结局。“囚徒困境”于1950年由美国兰德公司的梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvi Dresher）提出，并由艾伯特·塔克（Albert Tucker）以形象的囚徒比喻表达出来。在囚徒困境中，由于两名罪犯无法信任对方，所以最大的可能是走向坦白的理性选择，决策有可能导致集体的非理性结局，丢失掉最大的利益，作茧自缚。

但是变换场景，结局就会变化，这个场景就是“重复博弈”。当把这两个囚徒再次置于困境之中，假设周期足够长，让博弈反复进行，则造成每个参与者有机会对不合作者进行惩罚，并意识到结局会在合作中变化，那两个囚犯就会倾向于合作——都不招供，从而形成一个新的结构——从对抗趋向于合作。