何看待企业，想要采取什么行动方针，以及什么行动在他们看来是背

道而驰或不可理解的。

经营构想常常还须定义企业要满足市场的哪种需求，或者让哪种

知识发挥作用来创造最佳经济绩效。这由此也界定了企业必须在哪个

领域获得领先优势并保持这种优势。

“我们为办公室经理提供现代办公所需的物资、用品和设备。”

这句陈述看似平淡无奇，却可以定义一家企业的经营构想。它确定了

企业的市场以及它要为市场做的贡献，言下之意这家企业实际上是一

个零售商，懂得顾客需求、商品和货源以及产品性能方面的知识，所

以为顾客（这里是办公室经理）采购的商品比顾客自己采购的商品更

物有所值。它还有另一层意思，即这家企业承诺要在其所在市场的一

个主要细分领域成为领导者——极大地满足今日办公室的需求，同

时还能预见明日办公室的需求和愿望，并为办公室经理提供他认为有

价值的东西。

但是这条陈述并没有提到（也没必要提到）实现经营构想的具体

手段。这个手段可能是企业根据办公室经理的需求，自己生产大多数

产品，可能是企业以分销商身份采购所有产品，然后转售出去，甚至何看待企业，想要采取什么行动方针，以及什么行动在他们看来是背

道而驰或不可理解的。

经营构想常常还须定义企业要满足市场的哪种需求，或者让哪种

知识发挥作用来创造最佳经济绩效。这由此也界定了企业必须在哪个

领域获得领先优势并保持这种优势。

“我们为办公室经理提供现代办公所需的物资、用品和设备。”

这句陈述看似平淡无奇，却可以定义一家企业的经营构想。它确定了

企业的市场以及它要为市场做的贡献，言下之意这家企业实际上是一

个零售商，懂得顾客需求、商品和货源以及产品性能方面的知识，所

以为顾客（这里是办公室经理）采购的商品比顾客自己采购的商品更

物有所值。它还有另一层意思，即这家企业承诺要在其所在市场的一

个主要细分领域成为领导者——极大地满足今日办公室的需求，同

时还能预见明日办公室的需求和愿望，并为办公室经理提供他认为有

价值的东西。

但是这条陈述并没有提到（也没必要提到）实现经营构想的具体

手段。这个手段可能是企业根据办公室经理的需求，自己生产大多数

产品，可能是企业以分销商身份采购所有产品，然后转售出去，甚至可能是企业以采购代理商身份，从为办公室经理购买的所有物品中收

取佣金。还有，这条陈述对于在哪个特定时间供应哪些特定的产品和

产品系列也没有硬性规定，这是有道理的，因为这要根据时间、地点

和情况来决定，要随着办公室、办公技术、办公室人员和办公用品的

主要采购者的变化而变化。

“我们经营的业务是将高能物理应用于工业流程”这句话可以成

为企业的主要构想，这里强调的是特定知识。“为那些以家为尊、以

家为念的房主服务”，这可能是一份家居服务杂志对其经营构想完美

且充分的表述。

以下是一些大型知名公司的具体例子。

“我们是做公共服务的”是西奥多·维尔（Theodore Vail）在20世

纪初创建美国电话电报公司（贝尔系统）时遵从的经营构想，这话在

当时听来近乎荒唐，因为一家“受到公众利益影响”的企业是有局限

性和先天缺陷的。但是，维尔不仅接受了公共法规，而且坚持把公共

法规作为一个由私人控股并管理的公共服务行业的前提。

“我们的生意就是开发业务”是皮埃尔兄弟对他们信贷动产银行

的构想，其后成为所有追随者的经营构想。可能是企业以采购代理商身份，从为办公室经理购买的所有物品中收

取佣金。还有，这条陈述对于在哪个特定时间供应哪些特定的产品和

产品系列也没有硬性规定，这是有道理的，因为这要根据时间、地点

和情况来决定，要随着办公室、办公技术、办公室人员和办公用品的

主要采购者的变化而变化。

“我们经营的业务是将高能物理应用于工业流程”这句话可以成

为企业的主要构想，这里强调的是特定知识。“为那些以家为尊、以

家为念的房主服务”，这可能是一份家居服务杂志对其经营构想完美

且充分的表述。

以下是一些大型知名公司的具体例子。

“我们是做公共服务的”是西奥多·维尔（Theodore Vail）在20世

纪初创建美国电话电报公司（贝尔系统）时遵从的经营构想，这话在

当时听来近乎荒唐，因为一家“受到公众利益影响”的企业是有局限

性和先天缺陷的。但是，维尔不仅接受了公共法规，而且坚持把公共

法规作为一个由私人控股并管理的公共服务行业的前提。

“我们的生意就是开发业务”是皮埃尔兄弟对他们信贷动产银行

的构想，其后成为所有追随者的经营构想。“我们要做的事就是将食品店和家庭主妇的工作与技能融入产品

中”是每一家成功的食品加工企业的基本构想。

要使经营构想的定义切实有效，定义涵盖的内容就应足够宽泛，

这样企业才有发展和变化的空间。否则，市场或技术稍有变化，定义

可能就会过时。“我们做的是电视机生意”这种定义太狭窄，可“我

们是经营娱乐业的”这种定义又太笼统。经营构想应该强调聚焦，应

该确定企业必须具备优势的特定知识领域，还应确定企业必须争夺领

导地位的特定市场。有了一个切实有效的构想，企业里的人都会说出

“这适合我们，应该考虑考虑”或“这不适合我们，不能做”这种

话。也就是说，它能给企业指明方向。

经营构想要具备实际操作意义，必须能从中得出行动方针，比如

“我们要做产品开发，这样说不定能研制出适销的设备，还能让顾客

持续购买这种设备所需的专属耗材”，或者“我们想要的产品和技术

必须与我们的营销部门和分销能力相匹配，如果差距实在太大，那么

我们只把它们开发到能卖给他人或向他人提供授权的程度就可以

了”，或者，再举一个例子，“我们对哪些特定领域的技术适用于这

个项目不感兴趣，我们关心的是系统设计和系统管理能力对项目是否“我们要做的事就是将食品店和家庭主妇的工作与技能融入产品

中”是每一家成功的食品加工企业的基本构想。

要使经营构想的定义切实有效，定义涵盖的内容就应足够宽泛，

这样企业才有发展和变化的空间。否则，市场或技术稍有变化，定义

可能就会过时。“我们做的是电视机生意”这种定义太狭窄，可“我

们是经营娱乐业的”这种定义又太笼统。经营构想应该强调聚焦，应

该确定企业必须具备优势的特定知识领域，还应确定企业必须争夺领

导地位的特定市场。有了一个切实有效的构想，企业里的人都会说出

“这适合我们，应该考虑考虑”或“这不适合我们，不能做”这种

话。也就是说，它能给企业指明方向。

经营构想要具备实际操作意义，必须能从中得出行动方针，比如

“我们要做产品开发，这样说不定能研制出适销的设备，还能让顾客

持续购买这种设备所需的专属耗材”，或者“我们想要的产品和技术

必须与我们的营销部门和分销能力相匹配，如果差距实在太大，那么

我们只把它们开发到能卖给他人或向他人提供授权的程度就可以

了”，或者，再举一个例子，“我们对哪些特定领域的技术适用于这

个项目不感兴趣，我们关心的是系统设计和系统管理能力对项目是否必不可少”。

经营构想带来的最具实际操作意义的结论可能是有关公司规模的

决策。我们应该力争成为一家大公司吗？还是说至少就自己的市场和

竞争对手而言，最好维持较小的规模？（没有绝对大或绝对小的公司，

规模总是相对于市场和竞争对手来说的。）志于扩张的企业与保持小

规模才有最佳绩效的企业采取的策略是不同的，采用的管理方式也不

一样。

一家公司若不能以切实有效的经营构想来定义自己的经营范围，

就会变得茫无头绪，很可能什么都想做，什么都管不好。

这尤其适用于那些只用广泛笼统的表述来定义自己经营范围的企

业，它们没有指明要在哪些领域做到出类拔萃。像“电气行业”或

“化学工业”这种泛泛的表述，不管它们在五六十年前多么有意义，

如今已经不再管用了。“运输”或“通信”的意思也过于宽泛，因而

说明不了什么。如果这种包罗万象的词汇是唯一可用的定义，那就说

明这家企业正在经营的业务着实太多了，多到什么也经营不好。

就算公司有好几个主要业务单元，只要每个单元都有一摊可经营

的生意，各自拥有特定的、有意义的经营构想，那么仍然可以把它们必不可少”。

经营构想带来的最具实际操作意义的结论可能是有关公司规模的

决策。我们应该力争成为一家大公司吗？还是说至少就自己的市场和

竞争对手而言，最好维持较小的规模？（没有绝对大或绝对小的公司，

规模总是相对于市场和竞争对手来说的。）志于扩张的企业与保持小

规模才有最佳绩效的企业采取的策略是不同的，采用的管理方式也不

一样。

一家公司若不能以切实有效的经营构想来定义自己的经营范围，

就会变得茫无头绪，很可能什么都想做，什么都管不好。

这尤其适用于那些只用广泛笼统的表述来定义自己经营范围的企

业，它们没有指明要在哪些领域做到出类拔萃。像“电气行业”或

“化学工业”这种泛泛的表述，不管它们在五六十年前多么有意义，

如今已经不再管用了。“运输”或“通信”的意思也过于宽泛，因而

说明不了什么。如果这种包罗万象的词汇是唯一可用的定义，那就说

明这家企业正在经营的业务着实太多了，多到什么也经营不好。

就算公司有好几个主要业务单元，只要每个单元都有一摊可经营

的生意，各自拥有特定的、有意义的经营构想，那么仍然可以把它们作为一个公司来管理，利用同一种企业知识，朝着同一个方向，奔向

同一个目标。但是，如果公司汇集了杂七杂八的业务，它们既不面向

同一市场，也不能集中在少数几个知识领域发挥优势，那么管理起来

就很难了，迟早会变得失控。这种公司不堪一击，在经济绩效和生存

能力的第一轮考验中就会陷入困境。

不能提出切实有效的经营构想是一个危险的信号。这个信号要么

表明企业的专业程度与市场和顾客关联不够，要么表明企业无谓地将

知识和精力分散开来，没有通过真正的多元化使企业共同知识和努力

凝结的成果得到倍增（有关专业化和多元化将在第13章中深入讨

论）。

一个经营构想若做不到切实有效，通常都是定义出了错。

不过，唯一的实证检验是看事实到底如何。

本书多次提到以下问题，经营构想是这些问题的答案的总结：

·我们企业经营的是什么？

·它应该经营什么？

·它将来必须经营什么？作为一个公司来管理，利用同一种企业知识，朝着同一个方向，奔向

同一个目标。但是，如果公司汇集了杂七杂八的业务，它们既不面向

同一市场，也不能集中在少数几个知识领域发挥优势，那么管理起来

就很难了，迟早会变得失控。这种公司不堪一击，在经济绩效和生存

能力的第一轮考验中就会陷入困境。

不能提出切实有效的经营构想是一个危险的信号。这个信号要么

表明企业的专业程度与市场和顾客关联不够，要么表明企业无谓地将

知识和精力分散开来，没有通过真正的多元化使企业共同知识和努力

凝结的成果得到倍增（有关专业化和多元化将在第13章中深入讨

论）。

一个经营构想若做不到切实有效，通常都是定义出了错。

不过，唯一的实证检验是看事实到底如何。

本书多次提到以下问题，经营构想是这些问题的答案的总结：

·我们企业经营的是什么？

·它应该经营什么？

·它将来必须经营什么？