业天天都有风，顺风无非就是走得快一点儿，逆风同样也要迎难而上。近20年来，我们从未想过风口。因为我们发现商业的本质不是抓风口，而是成就用户，为用户创造价值，甚至要为用户创造终身价值。商业的本质是要创新，要把产品做深，做到让用户尖叫。这些和风口又有什么关系呢？

从以终为始的角度来看，如果你要为用户创造终身价值，那么从第一天开始，你的过桥米线店就必须是世界级标准的。你必须在时间和空间上集中所有资源，除了过桥米线，其他什么都不做。无论别人做面条多么赚钱，你都要一心一意经营好自己的过桥米线店。对你来说，一生只能做好一件事——把一碗过桥米线做到世界第一的标准。接下来，一战到底，我是一切的创造。

当然，有了操作的方法，能用得上才行。有人可能会怀疑：上面这些话说起来容易，做起来谈何容易？但是，这不是说出来的，而是做出来的。给大家分享一下我们创办行动教育的故事。

2006年，行动教育在上海创立。当时我们锁定的市场就是企业家实效教育，主打产品就是我主讲的“赢利模式”课程。由于课程口碑不错，行动教育迎来快速发展期，2006年营收就达到了5 000万元，2007年业绩翻番，做到了1亿元的规模……

2011年，市场环境突然发生了改变。行业中有一位强劲的竞争对手改变了自己的营销方式，将客户发展为代理商，并在行业内大打价格战，严重影响行动教育的业绩。到业天天都有风，顺风无非就是走得快一点儿，逆风同样也要迎难而上。近20年来，我们从未想过风口。因为我们发现商业的本质不是抓风口，而是成就用户，为用户创造价值，甚至要为用户创造终身价值。商业的本质是要创新，要把产品做深，做到让用户尖叫。这些和风口又有什么关系呢？

从以终为始的角度来看，如果你要为用户创造终身价值，那么从第一天开始，你的过桥米线店就必须是世界级标准的。你必须在时间和空间上集中所有资源，除了过桥米线，其他什么都不做。无论别人做面条多么赚钱，你都要一心一意经营好自己的过桥米线店。对你来说，一生只能做好一件事——把一碗过桥米线做到世界第一的标准。接下来，一战到底，我是一切的创造。

当然，有了操作的方法，能用得上才行。有人可能会怀疑：上面这些话说起来容易，做起来谈何容易？但是，这不是说出来的，而是做出来的。给大家分享一下我们创办行动教育的故事。

2006年，行动教育在上海创立。当时我们锁定的市场就是企业家实效教育，主打产品就是我主讲的“赢利模式”课程。由于课程口碑不错，行动教育迎来快速发展期，2006年营收就达到了5 000万元，2007年业绩翻番，做到了1亿元的规模……

2011年，市场环境突然发生了改变。行业中有一位强劲的竞争对手改变了自己的营销方式，将客户发展为代理商，并在行业内大打价格战，严重影响行动教育的业绩。到那一年年底，我们突然发现，虽然公司一年还是有2亿多元的营收，但同比前一年，增长几乎停滞了。

2013年，公司的业绩越来越差，出现了历史上唯一的一次亏损。这次亏损就像一面照妖镜一样，照出了公司的各种问题。首先是公司管理层。在创业之初，我就将大量的股权分给了当时的总经理和两位副总经理，再加上之前对授课导师们做了股权激励，导致这家公司股权非常分散，这给公司的发展埋下了各种地雷。随着业绩每况愈下，人心崩坏，总经理和副总经理出走，并带走了大量的团队、客户、产品，另立山头开始创业，成为公司的竞争对手，整个集团一分为四。

彼时的行动教育面临着破产和清算，为了保住这家公司，我卖掉了自己的房子，溢价回购了其他三位大股东的股份。由于公司面临严重亏损，连工资都发不出来，为了维持公司的运营，我自掏腰包弥补公司的亏空，给员工发工资。由于集团四分五裂，客户开始退款，代理商也开始退款，公司客户大量流失，员工也心神不定。彼时，公司人均效能十分低下，整个集团1 600多名员工才创造2亿多元的营收。

2014年年初，我在集团年会现场做了一次演讲，主题就是未来10年的战略。在面临亏损的境况下，我们给自己设定的目标是成为世界级商学院。与此同时，我们也对战略进行了升维，过去公司做的是培训，未来我们要做教育。那一年年底，我们突然发现，虽然公司一年还是有2亿多元的营收，但同比前一年，增长几乎停滞了。

2013年，公司的业绩越来越差，出现了历史上唯一的一次亏损。这次亏损就像一面照妖镜一样，照出了公司的各种问题。首先是公司管理层。在创业之初，我就将大量的股权分给了当时的总经理和两位副总经理，再加上之前对授课导师们做了股权激励，导致这家公司股权非常分散，这给公司的发展埋下了各种地雷。随着业绩每况愈下，人心崩坏，总经理和副总经理出走，并带走了大量的团队、客户、产品，另立山头开始创业，成为公司的竞争对手，整个集团一分为四。

彼时的行动教育面临着破产和清算，为了保住这家公司，我卖掉了自己的房子，溢价回购了其他三位大股东的股份。由于公司面临严重亏损，连工资都发不出来，为了维持公司的运营，我自掏腰包弥补公司的亏空，给员工发工资。由于集团四分五裂，客户开始退款，代理商也开始退款，公司客户大量流失，员工也心神不定。彼时，公司人均效能十分低下，整个集团1 600多名员工才创造2亿多元的营收。

2014年年初，我在集团年会现场做了一次演讲，主题就是未来10年的战略。在面临亏损的境况下，我们给自己设定的目标是成为世界级商学院。与此同时，我们也对战略进行了升维，过去公司做的是培训，未来我们要做教育。培训和教育有什么区别呢？培训是短期行为，每次开课三天，上完课人就散了。而教育是长期性的，是以人为导向的事业。作为一家做教育的公司，我们要超越对利润的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用户价值。所以，教育的定义不应该是一堂课，而是站在一个更高的台阶上帮助企业家提升经营管理能力。作为一个连续创业者，我体会过掉坑的代价，更深知爬坑的艰难。如果能够帮助更多像自己一样的人，去激发这群人的梦想，推动他们用产业报国，这将是一项能够改变世界的伟大事业。因为每一家企业的成败，都关乎成千上万个家庭的幸福，关乎社会经济的发展。

基于此，我们发愿要成为世界第一的实效商学院，这是公司未来的样子。在年会上，我提出要重新定义公司战略：我们要做一只雄鹰，而不甘心成为一只苍蝇。我们必须立志高远，要飞得高，要向世界第一看齐。

在讲这段话时，我是哭着站在台上讲的。当然，如果不看视频回放，我根本就没有意识到自己哭了。虽然我内心坚信这个目标一定会实现，但是残酷的现实一时让人百感交集。当时台下的一部分人一定认为这不过是在吹牛——现在企业的生存都成问题，你还谈什么世界第一？

是的！要将这个世界级商学院的战略目标化虚为实，从“说的战略”变成“做的战略”，我们必须马上行动起来。首先，我们在全球找到了两个世界级标杆——哈佛商学院和培训和教育有什么区别呢？培训是短期行为，每次开课三天，上完课人就散了。而教育是长期性的，是以人为导向的事业。作为一家做教育的公司，我们要超越对利润的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用户价值。所以，教育的定义不应该是一堂课，而是站在一个更高的台阶上帮助企业家提升经营管理能力。作为一个连续创业者，我体会过掉坑的代价，更深知爬坑的艰难。如果能够帮助更多像自己一样的人，去激发这群人的梦想，推动他们用产业报国，这将是一项能够改变世界的伟大事业。因为每一家企业的成败，都关乎成千上万个家庭的幸福，关乎社会经济的发展。

基于此，我们发愿要成为世界第一的实效商学院，这是公司未来的样子。在年会上，我提出要重新定义公司战略：我们要做一只雄鹰，而不甘心成为一只苍蝇。我们必须立志高远，要飞得高，要向世界第一看齐。

在讲这段话时，我是哭着站在台上讲的。当然，如果不看视频回放，我根本就没有意识到自己哭了。虽然我内心坚信这个目标一定会实现，但是残酷的现实一时让人百感交集。当时台下的一部分人一定认为这不过是在吹牛——现在企业的生存都成问题，你还谈什么世界第一？

是的！要将这个世界级商学院的战略目标化虚为实，从“说的战略”变成“做的战略”，我们必须马上行动起来。首先，我们在全球找到了两个世界级标杆——哈佛商学院和巴黎高等商学院。接下来，公司要按照世界级商学院的标准来配置资源。请注意，我们不是10年后再按照哈佛商学院的标准来做，而是起步就是世界级标准，缺什么补什么。

没过多久，我就带着公司的老师和高管来到了世界第一的哈佛商学院和巴黎高等商学院，成为它们的用户。在成为它们的用户后，标杆的标准就清晰了。我们体验到了世界级商学院的标准，看到它们各方面的资源配置：从硬件来看，它们有一流的阶梯教室、图书馆等；从软件来看，它们有世界一流的管理大师……

世界级标准出来了以后，接下来，缺什么补什么。三年后，公司在上海虹桥机场旁边买了一栋花瓣楼，并找到了哈佛商学院的设计团队，设计了中国顶级的阶梯教室，教室里所有的硬件全部使用哈佛商学院的标准：黑板是从美国进口的，粉笔是从德国进口的，地毯是从美国进口的……

紧接着，公司还要对软件资源进行升级：我们邀请全球[1]75年来最具影响力的管理工具平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰来讲授战略，他是哈佛商学院的王牌老师；邀请全球顶级的领导力大师博恩·崔西和巴里·Z.波斯纳来讲授领导力，后者所著的《领导力》一书全球发行量最高；从巴黎高等商学院引进全球排名第一的金融创新课程；邀请中国上市公司协会会长、中国建材和国药集团原董事长宋志平老师讲授战略；邀请中国人民银行前副行长来讲授经济学；邀请滑铁卢大学的终身教授、大数据中心主任陈涛博士来讲授大数巴黎高等商学院。接下来，公司要按照世界级商学院的标准来配置资源。请注意，我们不是10年后再按照哈佛商学院的标准来做，而是起步就是世界级标准，缺什么补什么。

没过多久，我就带着公司的老师和高管来到了世界第一的哈佛商学院和巴黎高等商学院，成为它们的用户。在成为它们的用户后，标杆的标准就清晰了。我们体验到了世界级商学院的标准，看到它们各方面的资源配置：从硬件来看，它们有一流的阶梯教室、图书馆等；从软件来看，它们有世界一流的管理大师……

世界级标准出来了以后，接下来，缺什么补什么。三年后，公司在上海虹桥机场旁边买了一栋花瓣楼，并找到了哈佛商学院的设计团队，设计了中国顶级的阶梯教室，教室里所有的硬件全部使用哈佛商学院的标准：黑板是从美国进口的，粉笔是从德国进口的，地毯是从美国进口的……

紧接着，公司还要对软件资源进行升级：我们邀请全球[1]75年来最具影响力的管理工具平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰来讲授战略，他是哈佛商学院的王牌老师；邀请全球顶级的领导力大师博恩·崔西和巴里·Z.波斯纳来讲授领导力，后者所著的《领导力》一书全球发行量最高；从巴黎高等商学院引进全球排名第一的金融创新课程；邀请中国上市公司协会会长、中国建材和国药集团原董事长宋志平老师讲授战略；邀请中国人民银行前副行长来讲授经济学；邀请滑铁卢大学的终身教授、大数据中心主任陈涛博士来讲授大数据；邀请阿里巴巴前CEO（首席执行官）卫哲来讲授电子商务……请注意，这些世界级名师都不是受邀参加一两次论坛演讲，也不是做一两个小时的分享，而是持续几天开课的课程导师……

请注意，这些动作并不是在行动教育成为行业第一以后才做的，而是在2013年行动教育面临亏损时就在做的。从7年前我们选择要成为一只雄鹰时，就开始对标世界第一。

最后，还是要用业绩来说话——

2013年，集团面临创业史上唯一一次亏损。

2014年，开始进入正轨，扭亏为盈，实现了1 680万元的税后利润。

2015年，利润翻番，实现了3 800万元的税后利润，成功挂牌新三板。

2016年，实现了6 800万元的税后利润。

2017年，税后利润超过1亿元。与此同时，人效大幅提升，560人完成5亿元的销售收入。

从2017年到现在，每年业绩都在递增，即便在2020年新冠肺炎疫情对培训行业带来毁灭性打击的境况下，公司的收入和利润依然实现了双增长。据；邀请阿里巴巴前CEO（首席执行官）卫哲来讲授电子商务……请注意，这些世界级名师都不是受邀参加一两次论坛演讲，也不是做一两个小时的分享，而是持续几天开课的课程导师……

请注意，这些动作并不是在行动教育成为行业第一以后才做的，而是在2013年行动教育面临亏损时就在做的。从7年前我们选择要成为一只雄鹰时，就开始对标世界第一。

最后，还是要用业绩来说话——

2013年，集团面临创业史上唯一一次亏损。

2014年，开始进入正轨，扭亏为盈，实现了1 680万元的税后利润。

2015年，利润翻番，实现了3 800万元的税后利润，成功挂牌新三板。

2016年，实现了6 800万元的税后利润。

2017年，税后利润超过1亿元。与此同时，人效大幅提升，560人完成5亿元的销售收入。

从2017年到现在，每年业绩都在递增，即便在2020年新冠肺炎疫情对培训行业带来毁灭性打击的境况下，公司的收入和利润依然实现了双增长。