图6-1 OD的矩阵式运作模式

纵向是专业条线，代表人力资源专业管理体系，横向是项目条线，代表不同组织变革方向的项目管理路径。

●COE在推进OD过程中主要扮演技术专家的角色，在某个模块提供相应的技术解决方案。

●BP作为业务场景师，类似于内部客户经理，要能够及时将业务部门的需求和捕捉到的真实场景反馈给ODer和COE，然后由ODer指明方向。其他的XDer（四种角色中的任何一种，如TDer、SDer等）负责总体项目规划和管理，COE参与其中，提供模块化的解决方案。图6-1 OD的矩阵式运作模式

纵向是专业条线，代表人力资源专业管理体系，横向是项目条线，代表不同组织变革方向的项目管理路径。

●COE在推进OD过程中主要扮演技术专家的角色，在某个模块提供相应的技术解决方案。

●BP作为业务场景师，类似于内部客户经理，要能够及时将业务部门的需求和捕捉到的真实场景反馈给ODer和COE，然后由ODer指明方向。其他的XDer（四种角色中的任何一种，如TDer、SDer等）负责总体项目规划和管理，COE参与其中，提供模块化的解决方案。最终方案成型后，由SSC负责落实。整个运作模式是矩阵式的。

举例来说，通过例行的诊断机制，发现某事业部最近员工离职率较高，经过深度沟通和访谈得知，员工是因为内部薪酬和绩效体制不公平而产生不满，大批离职。此时，OD的职责就开始发挥作用。

首先是界定问题，ODer认为人才管理机制出了问题，所以需要由TDer出面。

TDer在BP的协助下，到该事业部进行二次调研。经过深入调研，TDer建议优化该事业部的绩效奖金考核和发放方式。

随后在企业内部设立专门的项目，ODer出任项目总监，TDer出任项目经理，BP作为外联专员，COE作为模块专家，组成联合项目小组，共同解决该事业部的绩效奖金考核和发放问题。

在项目组中，BP负责将该事业部的业务情况和人员情况以最真实的状态描绘出来，方便大家快速了解。ODer结合BP的场景描绘给出建议，明确整体的技术思路和项目路径，并委托TDer进行项目管理。

TDer有丰富的业务经验、专业技术能力和项目管理能力，能够有效统筹和推进项目。制定完项目计划后，需要COE参与进来，利用其技术专长，设计薪酬调整方案和绩效调整方案。然后，由项目组内部评判该方案是否符合预期。

当TDer同ODer就解决方案达成共识后，将薪酬绩效优化方案向业务部门负责人或者公司副总汇报，在方案的落地性和操作性得到确最终方案成型后，由SSC负责落实。整个运作模式是矩阵式的。

举例来说，通过例行的诊断机制，发现某事业部最近员工离职率较高，经过深度沟通和访谈得知，员工是因为内部薪酬和绩效体制不公平而产生不满，大批离职。此时，OD的职责就开始发挥作用。

首先是界定问题，ODer认为人才管理机制出了问题，所以需要由TDer出面。

TDer在BP的协助下，到该事业部进行二次调研。经过深入调研，TDer建议优化该事业部的绩效奖金考核和发放方式。

随后在企业内部设立专门的项目，ODer出任项目总监，TDer出任项目经理，BP作为外联专员，COE作为模块专家，组成联合项目小组，共同解决该事业部的绩效奖金考核和发放问题。

在项目组中，BP负责将该事业部的业务情况和人员情况以最真实的状态描绘出来，方便大家快速了解。ODer结合BP的场景描绘给出建议，明确整体的技术思路和项目路径，并委托TDer进行项目管理。

TDer有丰富的业务经验、专业技术能力和项目管理能力，能够有效统筹和推进项目。制定完项目计划后，需要COE参与进来，利用其技术专长，设计薪酬调整方案和绩效调整方案。然后，由项目组内部评判该方案是否符合预期。

当TDer同ODer就解决方案达成共识后，将薪酬绩效优化方案向业务部门负责人或者公司副总汇报，在方案的落地性和操作性得到确定后，事业部薪酬绩效改革项目就告一段落。日常绩效考核和薪酬发放由SSC负责跟进落实。因为薪酬绩效机制的改变，该事业部员工队伍逐步稳定，齐心协力开辟了新的市场，赢得了上下好评。

这个模拟案例描述了推进组织变革时内部的矩阵式运作模式。

以上是被动式应对的OD行为，主动式干预的OD行为应该是建立例行的管理机制，比如诊断—调研—方案设计—方案优化—方案落地—方案效果评价—组织效能评价等。

OD要想做到位，必须有严谨的管理体系。

由TDer牵头时，参与其中的就是人力资源部的同事，如果由CDer牵头，参与的可能就是企业文化相关部门。从这个角度看，OD职能既同人力资源职能严格区分又相互关联。实践中，弄清楚了内部运作模式，就不会在遇到问题时手忙脚乱了。

三、如何开展项目制管理

OD在运行时，高层要有一个OD委员会，其中要有几个专职角色，例如ODer、SDer、TDer、CDer、LDer，如果是规模较大的企业，内部管理问题较多，可以开展例行性的组织诊断与变革，对几类角色全部设置固定岗位。如果是规模较小的企业，可以由其他高管或相关人员兼任。

OD以矩阵式运行时，一般采取项目制管理方式。因为可能会出现系统性的变革，也可能同步推进不同模块的变革，所以OD要做好定后，事业部薪酬绩效改革项目就告一段落。日常绩效考核和薪酬发放由SSC负责跟进落实。因为薪酬绩效机制的改变，该事业部员工队伍逐步稳定，齐心协力开辟了新的市场，赢得了上下好评。

这个模拟案例描述了推进组织变革时内部的矩阵式运作模式。

以上是被动式应对的OD行为，主动式干预的OD行为应该是建立例行的管理机制，比如诊断—调研—方案设计—方案优化—方案落地—方案效果评价—组织效能评价等。

OD要想做到位，必须有严谨的管理体系。

由TDer牵头时，参与其中的就是人力资源部的同事，如果由CDer牵头，参与的可能就是企业文化相关部门。从这个角度看，OD职能既同人力资源职能严格区分又相互关联。实践中，弄清楚了内部运作模式，就不会在遇到问题时手忙脚乱了。

三、如何开展项目制管理

OD在运行时，高层要有一个OD委员会，其中要有几个专职角色，例如ODer、SDer、TDer、CDer、LDer，如果是规模较大的企业，内部管理问题较多，可以开展例行性的组织诊断与变革，对几类角色全部设置固定岗位。如果是规模较小的企业，可以由其他高管或相关人员兼任。

OD以矩阵式运行时，一般采取项目制管理方式。因为可能会出现系统性的变革，也可能同步推进不同模块的变革，所以OD要做好项目、项目群、项目组合三个层面的项目管理工作。

采取项目制管理方式，能够有效达成变革时确定的战略目标，同时能够实现各部门之间的资源共享，有利于打破部门专业壁垒和视野局限。在项目组内，不同层级不同类型的人参与其中，有利于提升专项工作效率，不断提升变革效能。所以OD必须成为高管牵头的一把手工程，才能有效推进组织变革。

当然，项目管理也存在一定的不足，比如共享资源的有限性，过分重视项目而忽视了专业职能的工作，内部很容易出现扯皮推诿现象等，这些都需要配套严格的项目权责体系和考核体系。

在项目制运作的过程中，首先要明确项目管理的责权体系，即项目经理授权、资源可获得性、项目预算管理权力、项目经理角色和项目团队成员角色五个维度。这五个维度的运行方式如表6-1所示。

表6-1 项目管理的责权体系

XDer作为项目经理，负责项目从策划、启动、计划、执行直到项目、项目群、项目组合三个层面的项目管理工作。

采取项目制管理方式，能够有效达成变革时确定的战略目标，同时能够实现各部门之间的资源共享，有利于打破部门专业壁垒和视野局限。在项目组内，不同层级不同类型的人参与其中，有利于提升专项工作效率，不断提升变革效能。所以OD必须成为高管牵头的一把手工程，才能有效推进组织变革。

当然，项目管理也存在一定的不足，比如共享资源的有限性，过分重视项目而忽视了专业职能的工作，内部很容易出现扯皮推诿现象等，这些都需要配套严格的项目权责体系和考核体系。

在项目制运作的过程中，首先要明确项目管理的责权体系，即项目经理授权、资源可获得性、项目预算管理权力、项目经理角色和项目团队成员角色五个维度。这五个维度的运行方式如表6-1所示。

表6-1 项目管理的责权体系

XDer作为项目经理，负责项目从策划、启动、计划、执行直到结束整个过程，涉及人、财、物等资源的协调，项目风向的把控等，让参与其中的每一位成员都成为项目的“动力源”，实现独立创造、智慧分享，提升全员的综合能力和职业素质。

人力资源或其他部门专业技术人员参与项目，有利于提升专业技术的实践性，同时也有利于提升人员的客户意识和业务导向，真正将技术应用到业务场景中，实现为业务赋能。

XDer在实施OD项目时，要确保项目目标明确、可完成，并让高管参与进来。项目计划的制定采用的工具一般包括WBS（Work Breakdow Structure，工作结构分解）、PERT （Program Evaluatio ad Review Techique，网络分析法）、GANTT（Gatt chart，甘特图）等。

当然，OD项目可能成功，也可能失败。成功的关键因素值得各位从业者关注。

●组织变革的目标、范围清晰明确。

●变革获得高层领导的积极支持。

●变革的组织保障健全且稳定。

●在企业内部建立有序的、有效的、良好的沟通渠道。

●建立有效的项目管理体系，并严格进行变更控制。

●项目组内部形成良好的、积极的、团队合作的工作氛围。结束整个过程，涉及人、财、物等资源的协调，项目风向的把控等，让参与其中的每一位成员都成为项目的“动力源”，实现独立创造、智慧分享，提升全员的综合能力和职业素质。

人力资源或其他部门专业技术人员参与项目，有利于提升专业技术的实践性，同时也有利于提升人员的客户意识和业务导向，真正将技术应用到业务场景中，实现为业务赋能。

XDer在实施OD项目时，要确保项目目标明确、可完成，并让高管参与进来。项目计划的制定采用的工具一般包括WBS（Work Breakdow Structure，工作结构分解）、PERT （Program Evaluatio ad Review Techique，网络分析法）、GANTT（Gatt chart，甘特图）等。

当然，OD项目可能成功，也可能失败。成功的关键因素值得各位从业者关注。

●组织变革的目标、范围清晰明确。

●变革获得高层领导的积极支持。

●变革的组织保障健全且稳定。

●在企业内部建立有序的、有效的、良好的沟通渠道。

●建立有效的项目管理体系，并严格进行变更控制。

●项目组内部形成良好的、积极的、团队合作的工作氛围。