精力花在20%优秀的员工身上，这样做可以实现CEO（时间）价值和企业经营效益最大化。我接触了许多企业高管或CEO，他们根深蒂固地接受这一思想，并在身体力行地实践这一思想。聪明的读者，你对以上推导深信不疑吗？如果回答是肯定的，那么我不得不遗憾地说，你和许多管理者一样已经被无限推演的“二八法则”误导了。

有一则管理寓言故事，生动诠释且推翻了“二八法则”。鳗鱼苗养殖，曾经是相当有难度和风险的一门生意，经常是靠运气吃饭。原因是，鳗鱼苗成活率始终在低水平徘徊，运气好的时候成活率能够达到20%～30%，运气不好的时候连20%都不到。也就是说，每次在养鱼池里投放100万只小鳗鱼苗，最后活下来能出售的只有20万只左右，其中八成左右沉入了池底变成了鳗鱼泥。

很多年来，农户们对此无计可施。有家农户有个上大学的儿子，深知父辈养殖鳗鱼的艰辛和无奈，毕业后回到家乡，希望用自己所学到的知识帮助父亲走出困境。他尝试了许多办法，比如经常换水保持好的水质，改良饲料促进消化，安装保温设备调节水温，等等，但终究没有明显提高鳗鱼苗的成活率。怎么办呢？他想到了求助农大的教授，教授带着助手应邀来到他的家里住下，开始对养殖过程和成活率数据等进行了记录分析。分析结果显示：整个喂养过程没有问题，一切都按照标准流程进行，20%活下来，80%死掉，这与他们崇尚的“二八法则”完全吻合。调研的结论有两个：一是“二八法则”是自然界的客观存在，不可违背；二是建议坚持重点主义思想，把能够活下来的20%养好，卖个好价钱实现盈利。

这位农民的儿子是一位颇有悟性、永不服输、敢于挑战的年轻人。精力花在20%优秀的员工身上，这样做可以实现CEO（时间）价值和企业经营效益最大化。我接触了许多企业高管或CEO，他们根深蒂固地接受这一思想，并在身体力行地实践这一思想。聪明的读者，你对以上推导深信不疑吗？如果回答是肯定的，那么我不得不遗憾地说，你和许多管理者一样已经被无限推演的“二八法则”误导了。

有一则管理寓言故事，生动诠释且推翻了“二八法则”。鳗鱼苗养殖，曾经是相当有难度和风险的一门生意，经常是靠运气吃饭。原因是，鳗鱼苗成活率始终在低水平徘徊，运气好的时候成活率能够达到20%～30%，运气不好的时候连20%都不到。也就是说，每次在养鱼池里投放100万只小鳗鱼苗，最后活下来能出售的只有20万只左右，其中八成左右沉入了池底变成了鳗鱼泥。

很多年来，农户们对此无计可施。有家农户有个上大学的儿子，深知父辈养殖鳗鱼的艰辛和无奈，毕业后回到家乡，希望用自己所学到的知识帮助父亲走出困境。他尝试了许多办法，比如经常换水保持好的水质，改良饲料促进消化，安装保温设备调节水温，等等，但终究没有明显提高鳗鱼苗的成活率。怎么办呢？他想到了求助农大的教授，教授带着助手应邀来到他的家里住下，开始对养殖过程和成活率数据等进行了记录分析。分析结果显示：整个喂养过程没有问题，一切都按照标准流程进行，20%活下来，80%死掉，这与他们崇尚的“二八法则”完全吻合。调研的结论有两个：一是“二八法则”是自然界的客观存在，不可违背；二是建议坚持重点主义思想，把能够活下来的20%养好，卖个好价钱实现盈利。

这位农民的儿子是一位颇有悟性、永不服输、敢于挑战的年轻人。在一次某实战专家的精益课堂上收获了一个颇富哲理的管理思想，即在管理工作中，“二八法则”是拿来颠覆的，如果听命于“二八法则”的结果，是管理者无能和不作为的表现。这句话深深地打动了这位年轻人的心，回到家后开始了更细致、更深入的研究，并关注每次喂食时鳗鱼苗的活动情况。经过多次观察后发现：每一次投食，对众多鳗鱼苗来说都是一次不折不扣的艰苦战斗，为了顺利吃到鱼食，它们本能地也是毫无秩序地往上冲。那些身体比较健壮的总能冲到最上面，并顺利吃到鱼食，而那些身体素质稍差的，拼死拼活也很难浮到水面上来。最坏的情况是，几轮搏杀之后会有一批鳗鱼苗最后连上浮的力气都没有了，数天下来就被饿死在池底。这就是自然界中的优胜劣汰、适者生存的法则。“二八法则”成为鳗鱼们无法逃脱的“魔咒”。

接下来的思考是，能否通过外力颠覆或打破这种“魔咒”，也就是人为创造一种环境条件，让身体好的、差的都有机会甚至是均等的机会获得鱼食呢？这位年轻人拥有精益思维，相信总会找到比现在更好的办法，只是一时没想到而已。

皇天不负苦心人。他最终想到了一个简单易行的好方法，即在每次投食的时候，采用搅拌（在鱼池底部安装搅拌叶片，搅拌时从底部中心向上冲水，让鱼池里的水形成对流）的方法来解决这个难题。实验表明，只要搅拌的力度大到连身体好的鳗鱼苗都无法抗拒的时候，所有的鳗鱼苗都会被水流推到水面上，并轻松且较均等地吃到鱼食。如此改良的结果让年轻人欣喜不已，因为他的鳗鱼苗成活率竟然提高到了90%以上，成了大家学习仿效的榜样……在一次某实战专家的精益课堂上收获了一个颇富哲理的管理思想，即在管理工作中，“二八法则”是拿来颠覆的，如果听命于“二八法则”的结果，是管理者无能和不作为的表现。这句话深深地打动了这位年轻人的心，回到家后开始了更细致、更深入的研究，并关注每次喂食时鳗鱼苗的活动情况。经过多次观察后发现：每一次投食，对众多鳗鱼苗来说都是一次不折不扣的艰苦战斗，为了顺利吃到鱼食，它们本能地也是毫无秩序地往上冲。那些身体比较健壮的总能冲到最上面，并顺利吃到鱼食，而那些身体素质稍差的，拼死拼活也很难浮到水面上来。最坏的情况是，几轮搏杀之后会有一批鳗鱼苗最后连上浮的力气都没有了，数天下来就被饿死在池底。这就是自然界中的优胜劣汰、适者生存的法则。“二八法则”成为鳗鱼们无法逃脱的“魔咒”。

接下来的思考是，能否通过外力颠覆或打破这种“魔咒”，也就是人为创造一种环境条件，让身体好的、差的都有机会甚至是均等的机会获得鱼食呢？这位年轻人拥有精益思维，相信总会找到比现在更好的办法，只是一时没想到而已。

皇天不负苦心人。他最终想到了一个简单易行的好方法，即在每次投食的时候，采用搅拌（在鱼池底部安装搅拌叶片，搅拌时从底部中心向上冲水，让鱼池里的水形成对流）的方法来解决这个难题。实验表明，只要搅拌的力度大到连身体好的鳗鱼苗都无法抗拒的时候，所有的鳗鱼苗都会被水流推到水面上，并轻松且较均等地吃到鱼食。如此改良的结果让年轻人欣喜不已，因为他的鳗鱼苗成活率竟然提高到了90%以上，成了大家学习仿效的榜样……我们从中发现，在管理上如果听命于“二八法则”的宿命安排是十分错误的。因此，管理的目的就是要摒弃精英主义，主张全员参与，通过激发全体员工的积极性和聪明才智，来推动企业发展，颠覆“二八法则”。

要点3：中国企业管理有哪些问题，如何改善

记者：众多的中国企业抓了几十年的管理却没有多大改进是什么原因？目前，在中国企业管理中难以根治的顽疾有哪些？

刘承元：我认为，一个重要原因，也是十分关键之处，就是我们的传承和改良做得不好。绝大部分企业或组织新领导上任后都乐于推倒重来，以表示自己的领导力和与众不同，造成管理无积累，这是十分错误的。这也体现了中国人的改良精神不够，不愿站在前人的肩上持续向上。在企业经营方面，如果没有传承和改良，怎么能够成就百年老店和经久不衰的名牌。

为什么不能传承呢？主要是企业内部关于传承和改良的约束机制建设不足造成的。日本社会和企业在传承和改良机制上下了大功夫，值得我们学习和借鉴。

记者：刘董事长的原创观点“中国企业管理中的六大缺失”，发现并找到了制约中国企业的症结，请你谈一谈具体内容？

刘承元：根据我20多年的企业管理实践，我认为可归纳为六点：我们从中发现，在管理上如果听命于“二八法则”的宿命安排是十分错误的。因此，管理的目的就是要摒弃精英主义，主张全员参与，通过激发全体员工的积极性和聪明才智，来推动企业发展，颠覆“二八法则”。

要点3：中国企业管理有哪些问题，如何改善

记者：众多的中国企业抓了几十年的管理却没有多大改进是什么原因？目前，在中国企业管理中难以根治的顽疾有哪些？

刘承元：我认为，一个重要原因，也是十分关键之处，就是我们的传承和改良做得不好。绝大部分企业或组织新领导上任后都乐于推倒重来，以表示自己的领导力和与众不同，造成管理无积累，这是十分错误的。这也体现了中国人的改良精神不够，不愿站在前人的肩上持续向上。在企业经营方面，如果没有传承和改良，怎么能够成就百年老店和经久不衰的名牌。

为什么不能传承呢？主要是企业内部关于传承和改良的约束机制建设不足造成的。日本社会和企业在传承和改良机制上下了大功夫，值得我们学习和借鉴。

记者：刘董事长的原创观点“中国企业管理中的六大缺失”，发现并找到了制约中国企业的症结，请你谈一谈具体内容？

刘承元：根据我20多年的企业管理实践，我认为可归纳为六点：第一，有理想，没信仰。我们从来不缺伟大的理想，但是我们没有信仰，缺乏对“道”（天道、地道、人道）的敬畏。所以，在追求“理想”的过程中，行为与理想严重背离。

第二，有组织，没传承。足球也好，企业也好，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，代际更替是必要的。问题在于，实施组织代际更替时，企业没有有效传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。

第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标，提出目标后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行为，这是高层典型的失职行为。

第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话在中国早已“深入人心”。如果没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者接受，也不能成为员工的自觉行动。

第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是。比如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响亮的口号也只是一句空话。

第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。第一，有理想，没信仰。我们从来不缺伟大的理想，但是我们没有信仰，缺乏对“道”（天道、地道、人道）的敬畏。所以，在追求“理想”的过程中，行为与理想严重背离。

第二，有组织，没传承。足球也好，企业也好，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，代际更替是必要的。问题在于，实施组织代际更替时，企业没有有效传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。

第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标，提出目标后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行为，这是高层典型的失职行为。

第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话在中国早已“深入人心”。如果没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者接受，也不能成为员工的自觉行动。

第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是。比如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响亮的口号也只是一句空话。

第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制约束，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是年初的动员会，还是年底的总结会，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和啦啦队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。

如果以上六大缺失不能补全，正逐步失去资源、价格优势的国内企业将面临困境……

记者：请问刘董事长，中国制造业管理粗放，主要体现在哪些方面？如何提升企业的效率？

刘承元：20世纪末与21世纪初，中国经济高速发展，世界制造业向中国转移，许多企业发展太快，订单太多，忙不过来做管理，造成了企业管理粗放。其管理粗放主要体现在以下两个方面：一是资源效率不高，到目前为止，我们国家许多方面人均产出及其他单位资源产出依然很低，甚至不及美国、日本的三分之一；二是质量尊严不足，中国制造的产品还不够精细，质量稳定性有待提高。做精益，就是要全面提升单位资源的产出率，提升产品质量的稳定性。这就是先进的精益思想，所以企业必须走精益管理之路。

这里需要纠正一个观点，以为效率的极限是100%。其实不然，如果说产品质量合格率的极限是100%，而效率提升是无极限的，可以是100%，也可以是200%、300%……这可以通过管理升级或技术创新来实现，这些都是精益管理追求的目标。在我看来，不是员工不参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制约束，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是年初的动员会，还是年底的总结会，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和啦啦队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。

如果以上六大缺失不能补全，正逐步失去资源、价格优势的国内企业将面临困境……

记者：请问刘董事长，中国制造业管理粗放，主要体现在哪些方面？如何提升企业的效率？

刘承元：20世纪末与21世纪初，中国经济高速发展，世界制造业向中国转移，许多企业发展太快，订单太多，忙不过来做管理，造成了企业管理粗放。其管理粗放主要体现在以下两个方面：一是资源效率不高，到目前为止，我们国家许多方面人均产出及其他单位资源产出依然很低，甚至不及美国、日本的三分之一；二是质量尊严不足，中国制造的产品还不够精细，质量稳定性有待提高。做精益，就是要全面提升单位资源的产出率，提升产品质量的稳定性。这就是先进的精益思想，所以企业必须走精益管理之路。

这里需要纠正一个观点，以为效率的极限是100%。其实不然，如果说产品质量合格率的极限是100%，而效率提升是无极限的，可以是100%，也可以是200%、300%……这可以通过管理升级或技术创新来实现，这些都是精益管理追求的目标。