了预防性医疗、健康咨询、牙齿保健、眼睛保健、精神治疗等各个医疗保健领域。

其实，星巴克的员工大多数是年轻人，身体都非常健康，公司在这项医疗保险上的支出并不多，但这份投资的回报是巨大的。星巴克的这个好机制，吸引了全球大量优秀的年轻人加入，老员工们的工作也更加稳定。更重要的是，员工的精神面貌发生了很大变化，他们工作起来更加尽职尽责。

良好的工资福利制度极大地改变了员工的工作态度，为星巴克的发展奠定了坚实的基础。

2.“合伙人”制度

在星巴克，员工被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是以实在、实惠又丰富多彩的股票期权计划作为支撑。在这种安排下，每个员工都有机会成为星巴克的“合伙人”，享受各种分红和股权激励。

星巴克的“合伙人”制度还包括股票投资计划、咖啡豆期权计划等。

星巴克为公司高管或公司想要留住的人才提供了股权和期权的奖励，使他们都能持股。这些员工有机会以15%的折扣购买公司的股票，这是一种非常实际的激励机制，能吸引人才留下来。

在股票期权计划的基础上，星巴克公司又推出了咖啡豆期权计划。该计划的实施办法是：工作满500个小时以上的员工可以购买期了预防性医疗、健康咨询、牙齿保健、眼睛保健、精神治疗等各个医疗保健领域。

其实，星巴克的员工大多数是年轻人，身体都非常健康，公司在这项医疗保险上的支出并不多，但这份投资的回报是巨大的。星巴克的这个好机制，吸引了全球大量优秀的年轻人加入，老员工们的工作也更加稳定。更重要的是，员工的精神面貌发生了很大变化，他们工作起来更加尽职尽责。

良好的工资福利制度极大地改变了员工的工作态度，为星巴克的发展奠定了坚实的基础。

2.“合伙人”制度

在星巴克，员工被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是以实在、实惠又丰富多彩的股票期权计划作为支撑。在这种安排下，每个员工都有机会成为星巴克的“合伙人”，享受各种分红和股权激励。

星巴克的“合伙人”制度还包括股票投资计划、咖啡豆期权计划等。

星巴克为公司高管或公司想要留住的人才提供了股权和期权的奖励，使他们都能持股。这些员工有机会以15%的折扣购买公司的股票，这是一种非常实际的激励机制，能吸引人才留下来。

在股票期权计划的基础上，星巴克公司又推出了咖啡豆期权计划。该计划的实施办法是：工作满500个小时以上的员工可以购买期权或公司奖励期权，与星巴克一起发展。

星巴克通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，使员工产生对公司的归属感、认同感，并进一步满足了员工自我实现的需要。

总之，管理机制对员工有多好，这家公司就能走多远！

好的机制具备以下几个特点：

（1）机制是企业管理的一部分，充分体现了管理人性化的特点，并且把严谨性与灵活性结合起来，为人才发展提供了良好的环境；

（2）具有完善的人才引进机制，切实保障高水平人才的待遇及发展空间，能够吸引并留住人才；

（3）管理者善于换位思考，能够充分保障人才的利益，及时落实考核机制与奖惩政策；

（4）机制针对所有人，管理者首先以身作则用机制管理企业，用自己的言行给员工树立良好的榜样。在管理者的示范下，优秀的人才就能信服并始终追随。

第四节 如何做好机制建设

在不确定性时代，企业管理者要在动态中保持平衡，而好的机制可以平衡管理难题，既能把很多人聚在一起，又能激发组织的活力。机制建设工作最重要的是构建起一套行之有效的管理体系。权或公司奖励期权，与星巴克一起发展。

星巴克通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，使员工产生对公司的归属感、认同感，并进一步满足了员工自我实现的需要。

总之，管理机制对员工有多好，这家公司就能走多远！

好的机制具备以下几个特点：

（1）机制是企业管理的一部分，充分体现了管理人性化的特点，并且把严谨性与灵活性结合起来，为人才发展提供了良好的环境；

（2）具有完善的人才引进机制，切实保障高水平人才的待遇及发展空间，能够吸引并留住人才；

（3）管理者善于换位思考，能够充分保障人才的利益，及时落实考核机制与奖惩政策；

（4）机制针对所有人，管理者首先以身作则用机制管理企业，用自己的言行给员工树立良好的榜样。在管理者的示范下，优秀的人才就能信服并始终追随。

第四节 如何做好机制建设

在不确定性时代，企业管理者要在动态中保持平衡，而好的机制可以平衡管理难题，既能把很多人聚在一起，又能激发组织的活力。机制建设工作最重要的是构建起一套行之有效的管理体系。传统的管理方式是，要想控制别人，就要给别人发布指令，然后等待结果。传统的管理半径是一个管理者只能管理六七个人，但是谷歌公司的管理者可以1个人管理20多个人，甚至40多个人。这就不是“管理”了，而是“赋能”，管理者更像是知识和资源等方面的支持者、服务者。谷歌公司的管理者把每一个成员都当作独立的个体，给他们足够的资源和支持，帮助他们解决问题。

在工业时代诞生的管理制度已经不适应移动互联网时代了。进入移动互联网时代后，管理领域最大的变化是人的驱动因素越来越强。也就是说，今天管理的核心是管理者能不能抓住人心。

我们再来看一个国内企业的案例。

美的公司有非常清晰的发展路径，转型升级的路线也非常清晰。这一切源于被称为“机制大师”的美的公司创始人何享健。他善于用机制管理企业，并且获得了成功。

何享健很早就敏锐地意识到上市是企业发展的好机会。这一是因为正处在高速发展之中的美的需要钱进行项目投资；二是上市后，美的可以抢占行业先机，并且在并购手段、国际合作等方面有更大的发展空间和操作余地；三是上市要求美的的治理结构更加规范，从而倒逼美的科学管理财务、生产、销售、管理等方面的工作。

1993年，美的成功上市。美的公司的销售额迅速攀升到家电行业前三名。美的以产品为中心，将公司业务部门分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部独立经营、独立核算，研发、生产、销售甚至人事权都由事业部负责。总部只保留财务、投资传统的管理方式是，要想控制别人，就要给别人发布指令，然后等待结果。传统的管理半径是一个管理者只能管理六七个人，但是谷歌公司的管理者可以1个人管理20多个人，甚至40多个人。这就不是“管理”了，而是“赋能”，管理者更像是知识和资源等方面的支持者、服务者。谷歌公司的管理者把每一个成员都当作独立的个体，给他们足够的资源和支持，帮助他们解决问题。

在工业时代诞生的管理制度已经不适应移动互联网时代了。进入移动互联网时代后，管理领域最大的变化是人的驱动因素越来越强。也就是说，今天管理的核心是管理者能不能抓住人心。

我们再来看一个国内企业的案例。

美的公司有非常清晰的发展路径，转型升级的路线也非常清晰。这一切源于被称为“机制大师”的美的公司创始人何享健。他善于用机制管理企业，并且获得了成功。

何享健很早就敏锐地意识到上市是企业发展的好机会。这一是因为正处在高速发展之中的美的需要钱进行项目投资；二是上市后，美的可以抢占行业先机，并且在并购手段、国际合作等方面有更大的发展空间和操作余地；三是上市要求美的的治理结构更加规范，从而倒逼美的科学管理财务、生产、销售、管理等方面的工作。

1993年，美的成功上市。美的公司的销售额迅速攀升到家电行业前三名。美的以产品为中心，将公司业务部门分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部独立经营、独立核算，研发、生产、销售甚至人事权都由事业部负责。总部只保留财务、投资以及高层职业经理人的任免权。

怎样放权才不致于失控，打造出快速航行的家电业的“航母舰群”呢？美的编制的《分权手册》便是“护航神器”。这本手册理顺了公司各层级的关系，详细而清晰地描述了业务流程，也划分了权利和责任范围。

2001年，美的启动了MBO改制，公司管理层利用融资购买本公司的股份，这个举措更好地激发了内部人员的积极性。

可以说，股份制改革和上市使美的走上了良性发展的道路。在企业做大后，美的变革组织结构，实行事业部制，从单个核心变成多个核心，充分释放了企业的活力；把握时机将企业股权收归到管理层手中，及时解决了产权问题。

机制建设的关键在于企业始终坚持以人为本，全员参与，以实用为先，从解决实际问题出发，有计划地执行各项管理制度。

第五节 再好的机制也替代不了沟通

很多管理者喜欢通过机制管理员工，但是，即使再好的制度也不能代替沟通。好的团队沟通，可以让团队更有凝聚力和执行力。机制是管理的基础，沟通则是非常重要的管理手段。

杰克·韦尔奇曾说过“管理就是沟通、沟通、再沟通”。确定组织战略和目标，是经营团队通过沟通描绘共同愿景的活动；制订工作计以及高层职业经理人的任免权。

怎样放权才不致于失控，打造出快速航行的家电业的“航母舰群”呢？美的编制的《分权手册》便是“护航神器”。这本手册理顺了公司各层级的关系，详细而清晰地描述了业务流程，也划分了权利和责任范围。

2001年，美的启动了MBO改制，公司管理层利用融资购买本公司的股份，这个举措更好地激发了内部人员的积极性。

可以说，股份制改革和上市使美的走上了良性发展的道路。在企业做大后，美的变革组织结构，实行事业部制，从单个核心变成多个核心，充分释放了企业的活力；把握时机将企业股权收归到管理层手中，及时解决了产权问题。

机制建设的关键在于企业始终坚持以人为本，全员参与，以实用为先，从解决实际问题出发，有计划地执行各项管理制度。

第五节 再好的机制也替代不了沟通

很多管理者喜欢通过机制管理员工，但是，即使再好的制度也不能代替沟通。好的团队沟通，可以让团队更有凝聚力和执行力。机制是管理的基础，沟通则是非常重要的管理手段。

杰克·韦尔奇曾说过“管理就是沟通、沟通、再沟通”。确定组织战略和目标，是经营团队通过沟通描绘共同愿景的活动；制订工作计划，是团队承接公司目标时给予领导层反馈的沟通活动，也是团队进行目标分解、内部分工与协作的沟通活动。

很多企业解决不了低效的问题，其主要原因就是机制设计阻碍了内部信息沟通，导致沟通成本极高。因此，管理者对沟通效率的思考要深入以下三个问题：

（1）组织价值的创造流程是什么？

（2）什么样的组织结构更利于沟通？

（3）如何设置组织的决策机制和权限才能保证沟通的效率？

保障机制良好运行的沟通主要包括以下三个层面。

一是结构思考力。所谓结构化思维，最常见的就是金字塔结构，最上面的一层是结论，第二层是原因，第三层是支撑结论的具体事例。

二是独立思考的能力。员工在向上沟通时要学会尊重与独立。这里所说的尊重，不是指员工要低声下气，而是要做到不卑不亢，保持自己的独立人格。王石曾说，之所以选择郁亮作为自己的接班人，正是因为郁亮不会随便附和自己，他身上有一种独立的人格特质。任何一位领导者都不希望下属只是他的复制品，而是希望下属能够超越自己。所以，员工在面对任何意见或想法时，都要时刻保持独立思考的能力。

三是积极主动。发现问题、解决问题时要积极主动，不要事不关己、高高挂起。无论是沟通还是做事，员工都要做到积极主动。有了划，是团队承接公司目标时给予领导层反馈的沟通活动，也是团队进行目标分解、内部分工与协作的沟通活动。

很多企业解决不了低效的问题，其主要原因就是机制设计阻碍了内部信息沟通，导致沟通成本极高。因此，管理者对沟通效率的思考要深入以下三个问题：

（1）组织价值的创造流程是什么？

（2）什么样的组织结构更利于沟通？

（3）如何设置组织的决策机制和权限才能保证沟通的效率？

保障机制良好运行的沟通主要包括以下三个层面。

一是结构思考力。所谓结构化思维，最常见的就是金字塔结构，最上面的一层是结论，第二层是原因，第三层是支撑结论的具体事例。

二是独立思考的能力。员工在向上沟通时要学会尊重与独立。这里所说的尊重，不是指员工要低声下气，而是要做到不卑不亢，保持自己的独立人格。王石曾说，之所以选择郁亮作为自己的接班人，正是因为郁亮不会随便附和自己，他身上有一种独立的人格特质。任何一位领导者都不希望下属只是他的复制品，而是希望下属能够超越自己。所以，员工在面对任何意见或想法时，都要时刻保持独立思考的能力。

三是积极主动。发现问题、解决问题时要积极主动，不要事不关己、高高挂起。无论是沟通还是做事，员工都要做到积极主动。有了