这样的假设都能够得到证实。比如，银行账户中突然出现一笔无法解释的支出，可能是病理学中被称为“偷窃”的疾病所表现出来的症状。同样，制造流程中出现计划之外的上下浮动，是个非常明确的、可测量的问题，而导致这一现象的可能因素的数量也是有限的。但是，当问题变得更加复杂之后，用医学做类比就存在误导性，而以假设为驱动的思路也会带来不利影响。在商界和其他领域，复杂问题的一个决定性特征，就是并不总能利用可识别的症状和经实践检验的治疗手段，归属到经过明确定义的、已经存在的类别之中。

这一区别对于力图解决问题的人们来说至关重要。对麻烦的观察，是问题陈述的第一步。此时，我们要向自己提问，思考我们正在处理的问题是否为人所熟知，是否能归入可识别的情境类别之中，是否可以通过标准化的处理手段进行应对。如果答案是肯定的，那么我们就能继续带着头脑中预装的清晰明确的备选解决方案来进行问题陈述。我们将采用以假设为驱动的思路，沿问题解决4S法流程图（见图2-1）的第一栏走下去。如果对自己所理解的麻烦背后可能存在的原因并没有一个强大的假设，那么就应该保持开放的心态。

此处的风险，就是错误地认为我们已经看明白了一个自己了解的问题，就像医生对疾病的错误诊断一样。这也是音乐行业从业者掉入的错误的问题陈述陷阱：整个行业错误地将非法文件共享诊断为盗版这个为人所熟知的病理学之中的一种情况。整个行业没法看清问题中的哪些方面是前所未有的，想不出来如何应对。许多在解决问题方面经验丰富的老手，都会掉进这个陷阱之中。有时，我们的经验越是丰富，就越容易将一个新情况归类到某个熟悉的类别之中，并据此做出这样的假设都能够得到证实。比如，银行账户中突然出现一笔无法解释的支出，可能是病理学中被称为“偷窃”的疾病所表现出来的症状。同样，制造流程中出现计划之外的上下浮动，是个非常明确的、可测量的问题，而导致这一现象的可能因素的数量也是有限的。但是，当问题变得更加复杂之后，用医学做类比就存在误导性，而以假设为驱动的思路也会带来不利影响。在商界和其他领域，复杂问题的一个决定性特征，就是并不总能利用可识别的症状和经实践检验的治疗手段，归属到经过明确定义的、已经存在的类别之中。

这一区别对于力图解决问题的人们来说至关重要。对麻烦的观察，是问题陈述的第一步。此时，我们要向自己提问，思考我们正在处理的问题是否为人所熟知，是否能归入可识别的情境类别之中，是否可以通过标准化的处理手段进行应对。如果答案是肯定的，那么我们就能继续带着头脑中预装的清晰明确的备选解决方案来进行问题陈述。我们将采用以假设为驱动的思路，沿问题解决4S法流程图（见图2-1）的第一栏走下去。如果对自己所理解的麻烦背后可能存在的原因并没有一个强大的假设，那么就应该保持开放的心态。

此处的风险，就是错误地认为我们已经看明白了一个自己了解的问题，就像医生对疾病的错误诊断一样。这也是音乐行业从业者掉入的错误的问题陈述陷阱：整个行业错误地将非法文件共享诊断为盗版这个为人所熟知的病理学之中的一种情况。整个行业没法看清问题中的哪些方面是前所未有的，想不出来如何应对。许多在解决问题方面经验丰富的老手，都会掉进这个陷阱之中。有时，我们的经验越是丰富，就越容易将一个新情况归类到某个熟悉的类别之中，并据此做出错误的诊断。

因此，以假设为驱动的思路，门槛要设得很高。我们应该将麻烦定义为一种症状，而不将其归类到已知的诊断之中，除非我们有理由信心满满地认为自己可以给出合理的诊断（并提出备选解决方案）。简单来说就是，有疑问，就将思路拉回到麻烦上来。

所有者：这个问题是谁的问题

对症状的观察会引出有关所有者的问题：谁应该负责应对这些症状？这个问题有时非常明了：除了托斯卡之外，没人会愿意费心费力地去救马里奥。相反，有些问题，包括一些非常严峻的问题在内，都无法对应到任何人身上。举例来说，许多人认为当下的全球商业环境被短期主义的文化所主宰，而这种文化对资本主义和整个社会构成了严峻的威胁。但这个问题并没有一个明确的所有者。通常情况下，这种类型的政治和社会问题，都没有明确的单方所有者，也找不到彼此冲突、存在无法调和的矛盾的多方所有者。有时，我们将这类问题称作抗解问题，本书所介绍的问题解决思路并不适用于解决这类问题。

但是，很少有商业问题是抗解的，绝大多数问题都能从某个特定所有者的角度出发进行陈述。对所有者的选择会影响到给问题下定义的过程。在我们的案例中，盗版是谁的问题，究竟谁能代表音乐行业？我们说的是美国唱片业协会（RIAA）这个行业组织吗？RIAA的使命是发展行业利益。作为中立方，RIAA理论上不偏不倚地代表着所有从业者。但是，其真正的使命是游说，并无其他，其资源和技能也与错误的诊断。

因此，以假设为驱动的思路，门槛要设得很高。我们应该将麻烦定义为一种症状，而不将其归类到已知的诊断之中，除非我们有理由信心满满地认为自己可以给出合理的诊断（并提出备选解决方案）。简单来说就是，有疑问，就将思路拉回到麻烦上来。

所有者：这个问题是谁的问题

对症状的观察会引出有关所有者的问题：谁应该负责应对这些症状？这个问题有时非常明了：除了托斯卡之外，没人会愿意费心费力地去救马里奥。相反，有些问题，包括一些非常严峻的问题在内，都无法对应到任何人身上。举例来说，许多人认为当下的全球商业环境被短期主义的文化所主宰，而这种文化对资本主义和整个社会构成了严峻的威胁。但这个问题并没有一个明确的所有者。通常情况下，这种类型的政治和社会问题，都没有明确的单方所有者，也找不到彼此冲突、存在无法调和的矛盾的多方所有者。有时，我们将这类问题称作抗解问题，本书所介绍的问题解决思路并不适用于解决这类问题。

但是，很少有商业问题是抗解的，绝大多数问题都能从某个特定所有者的角度出发进行陈述。对所有者的选择会影响到给问题下定义的过程。在我们的案例中，盗版是谁的问题，究竟谁能代表音乐行业？我们说的是美国唱片业协会（RIAA）这个行业组织吗？RIAA的使命是发展行业利益。作为中立方，RIAA理论上不偏不倚地代表着所有从业者。但是，其真正的使命是游说，并无其他，其资源和技能也与这一使命相匹配。如果RIAA是问题所有者，那么解决方案的空间就要限定在RIAA所能做到的事情之上——游说、广告宣传等。RIAA完全可以将成功定义为“无论对盗版行为做什么，只要能让会员别再为此事来烦我就行”。

或者，假设问题所有者是各大唱片公司的大佬。这样一来，可能性的范围就变得非常不同了。游说依然是一种选择，但是唱片公司，或单打独斗，或联合出击，完全能做更多的事情，比如改变产品制作策略和定价策略，或采用全新的商业模式。如果我们与他们讨论对问题的定义，那么他们很可能会将成功定义为“做些事情将我的生意从盗版的致命威胁中拯救出来，不管行业中的其他玩家是否跟进”。

如这一案例所示，关于谁是所有者这个问题，我们完全可以展开一场大讨论，从中获得许多启迪。问题所有者的身份塑造了解决方案的空间，也指明了问题定义的方向。在实践中，我们很少能遇到选择的机会：要么你对问题负责，要么某人将挑战摆在你面前，要你负责。但在所有的情况下，将问题所有者的身份摆在桌面上都是至关重要的。

搞清楚问题所有者是谁，还会带来另一个非常重要的结果。我们随后将了解到，问题定义是个迭代的过程，只有当我们做出了足够好的问题定义时，迭代才会停止。同样，在问题解决过程中的后半段，只有解决方案足够好时，我们才会认为问题得到了解决。但是，谁才有资格来评判问题陈述或解决方案是否足够好呢？这个人就是问题所有者。如果我们不知道谁应该对解决问题这件事负责任，就永远无法定义或解决问题。这一使命相匹配。如果RIAA是问题所有者，那么解决方案的空间就要限定在RIAA所能做到的事情之上——游说、广告宣传等。RIAA完全可以将成功定义为“无论对盗版行为做什么，只要能让会员别再为此事来烦我就行”。

或者，假设问题所有者是各大唱片公司的大佬。这样一来，可能性的范围就变得非常不同了。游说依然是一种选择，但是唱片公司，或单打独斗，或联合出击，完全能做更多的事情，比如改变产品制作策略和定价策略，或采用全新的商业模式。如果我们与他们讨论对问题的定义，那么他们很可能会将成功定义为“做些事情将我的生意从盗版的致命威胁中拯救出来，不管行业中的其他玩家是否跟进”。

如这一案例所示，关于谁是所有者这个问题，我们完全可以展开一场大讨论，从中获得许多启迪。问题所有者的身份塑造了解决方案的空间，也指明了问题定义的方向。在实践中，我们很少能遇到选择的机会：要么你对问题负责，要么某人将挑战摆在你面前，要你负责。但在所有的情况下，将问题所有者的身份摆在桌面上都是至关重要的。

搞清楚问题所有者是谁，还会带来另一个非常重要的结果。我们随后将了解到，问题定义是个迭代的过程，只有当我们做出了足够好的问题定义时，迭代才会停止。同样，在问题解决过程中的后半段，只有解决方案足够好时，我们才会认为问题得到了解决。但是，谁才有资格来评判问题陈述或解决方案是否足够好呢？这个人就是问题所有者。如果我们不知道谁应该对解决问题这件事负责任，就永远无法定义或解决问题。成功标准：成功是什么样子的，会发生在什么时候

找到问题所有者的一大好处，就是可以直接向他提出问题解决过程中最关键的问题：“你想要什么？”

提出这个问题，我们不见得能直截了当地从答案中获得自己想要的内容，有时还需要继续追问。我们不妨假设，音乐行业的问题所有者是一家唱片公司的高层管理团队。如果我们在1999年时向他们提问“你们想要什么”，他们估计会给出“禁止盗版”之类的答复。但这个答复只不过是换了种说法来形容“麻烦”，也就是引发问题的情境，并没有触及问题所有者想要达到的实际目标。

若想透过表面深入探索，那么标准的建议就是尽可能多地提出有关为什么的问题（通常需要提出5次）。这里面就有些学问了。如果我们用这种方法来与一位1999年的音乐行业高管交流，可能会展开如下这段对话。

“我们想要禁止盗版行为！”

“为什么？”

“当然是为了保护我们的业绩。”

“为什么？”

“因为有免费音乐下载了，人们就不会再来购买我们的CD了。你傻呀？”成功标准：成功是什么样子的，会发生在什么时候

找到问题所有者的一大好处，就是可以直接向他提出问题解决过程中最关键的问题：“你想要什么？”

提出这个问题，我们不见得能直截了当地从答案中获得自己想要的内容，有时还需要继续追问。我们不妨假设，音乐行业的问题所有者是一家唱片公司的高层管理团队。如果我们在1999年时向他们提问“你们想要什么”，他们估计会给出“禁止盗版”之类的答复。但这个答复只不过是换了种说法来形容“麻烦”，也就是引发问题的情境，并没有触及问题所有者想要达到的实际目标。

若想透过表面深入探索，那么标准的建议就是尽可能多地提出有关为什么的问题（通常需要提出5次）。这里面就有些学问了。如果我们用这种方法来与一位1999年的音乐行业高管交流，可能会展开如下这段对话。

“我们想要禁止盗版行为！”

“为什么？”

“当然是为了保护我们的业绩。”

“为什么？”

“因为有免费音乐下载了，人们就不会再来购买我们的CD了。你傻呀？”“为什么？”

“滚！”

这并不是说对现象背后的原因进行探索是无关紧要的：人们为什么更喜欢下载免费音乐，而不是去购买CD，这是一个关键的问题（价格并非唯一的答案）。但是，追问为什么并不总是能帮助我们足够精确地找准正确的问题所在。

比以“为什么”来提问的一种更有成效的方法，就是提出“成功是什么样子的”这个问题。有效的提问方式如下：“假设我们走入未来，看到问题解决的任务获得了巨大成功，那么这一天是哪天？我们会看到一幅怎样的景象？”这就开启了一场关于成功标准的开放式讨论。让我们与同一位音乐行业高管以这样的方式来进行一场角色扮演。

“我们走入未来，共进晚餐，一同回顾这个项目，庆祝成功。这一天的日期是几月几日？”

“嗯，我想至少要3年以后。我们没法一夜之间就将问题解决掉，是不是？”

“我想也是。我们怎么知道已经成功了呢？”

“如果我们能坐在一起共进晚餐，就说明我还有工作！”

“那好，说明这顿晚餐要由你来埋单了。还有什么？”

“我们将盗版这个问题解决掉了。”“为什么？”

“滚！”

这并不是说对现象背后的原因进行探索是无关紧要的：人们为什么更喜欢下载免费音乐，而不是去购买CD，这是一个关键的问题（价格并非唯一的答案）。但是，追问为什么并不总是能帮助我们足够精确地找准正确的问题所在。

比以“为什么”来提问的一种更有成效的方法，就是提出“成功是什么样子的”这个问题。有效的提问方式如下：“假设我们走入未来，看到问题解决的任务获得了巨大成功，那么这一天是哪天？我们会看到一幅怎样的景象？”这就开启了一场关于成功标准的开放式讨论。让我们与同一位音乐行业高管以这样的方式来进行一场角色扮演。

“我们走入未来，共进晚餐，一同回顾这个项目，庆祝成功。这一天的日期是几月几日？”

“嗯，我想至少要3年以后。我们没法一夜之间就将问题解决掉，是不是？”

“我想也是。我们怎么知道已经成功了呢？”

“如果我们能坐在一起共进晚餐，就说明我还有工作！”

“那好，说明这顿晚餐要由你来埋单了。还有什么？”

“我们将盗版这个问题解决掉了。”