法衡量解决方案在其中所起的作用。

一个好的评估标准首先要有明确的评估目的。这样一来，如何设

计评估方案就有点类似于前面选择评估方法的过程了——首先要确

定你想要获得的信息要回答什么问题。通常来说，有四类问题你需要

回答：

1.是否每一个解决方案都实现了预期目标？每个解决方案都有各

自的目标：培训结果的最好评估标准就是培训量的多少。因此，评估

一个提高销售人员顾问式销售能力的解决方案，最好的办法就是考察

销售人员在培训后的销售能力水平提高了多少，以及提高后的水平是

否达到了工作所必需的标准。如果某个解决方案与人才保留有关，那

就应当首先确定该人才保留程序，根据这个判断此解决方案是否已达

到了目的。

2.员工绩效是否按预期发生了改变？如果没有，为什么？这里的

关键就是要在选择解决方案之前确定目标绩效。因为评估在这里是一

个前台流程，你必须在评估之前了解你需要得到哪方面的结果。而如

果在解决方案的执行前后都对目标绩效进行评估，就可以比较变化的

程度了。对销售人员，你可以了解他们在接受培训之前和之后使用顾法衡量解决方案在其中所起的作用。

一个好的评估标准首先要有明确的评估目的。这样一来，如何设

计评估方案就有点类似于前面选择评估方法的过程了——首先要确

定你想要获得的信息要回答什么问题。通常来说，有四类问题你需要

回答：

1.是否每一个解决方案都实现了预期目标？每个解决方案都有各

自的目标：培训结果的最好评估标准就是培训量的多少。因此，评估

一个提高销售人员顾问式销售能力的解决方案，最好的办法就是考察

销售人员在培训后的销售能力水平提高了多少，以及提高后的水平是

否达到了工作所必需的标准。如果某个解决方案与人才保留有关，那

就应当首先确定该人才保留程序，根据这个判断此解决方案是否已达

到了目的。

2.员工绩效是否按预期发生了改变？如果没有，为什么？这里的

关键就是要在选择解决方案之前确定目标绩效。因为评估在这里是一

个前台流程，你必须在评估之前了解你需要得到哪方面的结果。而如

果在解决方案的执行前后都对目标绩效进行评估，就可以比较变化的

程度了。对销售人员，你可以了解他们在接受培训之前和之后使用顾问式销售技巧的频率。而对人才保留程序，你可以了解那些经理们在

多大程度上使用相关流程。此外，在每个例子中，你还应搞清为什么

有些人没有按要求使用这些技巧或流程。这些都是你在对方案进行必

要调整前所需的信息。

3.商业目标是否已经实现了？如果没有，为什么？这里的关键是

确定实施某个解决方案想要达到的业务目标。一旦开始执行某个方案，

我们就可以看到变化的趋势以及实现的最终结果。对销售人员，可以

观察其销售额的变化、订单的大小以及顾客满意度。而对人才保留程

序，则可以观察目标员工的离职率和他们的工作满意度。而在结果未

能达到预期时，还是应先找到原因，再作修改。

4.客户对于达到的结果以及实现的过程是否满意？这里的重点是

客户对于解决方案本身及其执行过程是否满意，而之前三点的关键则

是先要确定客户对于解决方案及其执行过程的期望，然后才能判断需

要哪些信息。当然这些信息可能是量化的，也可能是定性的。客户的

态度，可以通过询问他们对以下方面的满意度来获得。

●人员绩效的改变量大小。

●工作成果的改变量大小。问式销售技巧的频率。而对人才保留程序，你可以了解那些经理们在

多大程度上使用相关流程。此外，在每个例子中，你还应搞清为什么

有些人没有按要求使用这些技巧或流程。这些都是你在对方案进行必

要调整前所需的信息。

3.商业目标是否已经实现了？如果没有，为什么？这里的关键是

确定实施某个解决方案想要达到的业务目标。一旦开始执行某个方案，

我们就可以看到变化的趋势以及实现的最终结果。对销售人员，可以

观察其销售额的变化、订单的大小以及顾客满意度。而对人才保留程

序，则可以观察目标员工的离职率和他们的工作满意度。而在结果未

能达到预期时，还是应先找到原因，再作修改。

4.客户对于达到的结果以及实现的过程是否满意？这里的重点是

客户对于解决方案本身及其执行过程是否满意，而之前三点的关键则

是先要确定客户对于解决方案及其执行过程的期望，然后才能判断需

要哪些信息。当然这些信息可能是量化的，也可能是定性的。客户的

态度，可以通过询问他们对以下方面的满意度来获得。

●人员绩效的改变量大小。

●工作成果的改变量大小。●具体执行的解决方案。

●执行过程中使用的策略。

●项目经理与客户接触并向其汇报最新成果的方式。

●目标员工受解决方案的影响。

显然，评估的关键要素是找出评判的目的并确定目标。你只要能

和客户在目标问题上达成一致，接下来的信息收集和分析过程就变得

相对容易了。本章前面提到的有关信息来源和收集方法在这里仍然可

行。记住选择那些能够提供准确信息的来源，并用尽可能多的方法去

获得信息，以保证其可靠性。然后用简单、直接的方法收集信息。这

样你就能够有效地收集到可靠的信息。像我们之前提到的那样，SBP

的职责应当是指挥数据收集和评估过程，而不是真正地去做收集工

作。设计数据收集工具、积累信息、编制表格等都应当由负责此类信

息的专人去完成，而这样做的好处是他们完成相应工作的有效性和可

靠性很高，能避免信息收集和评估过程中产生的差距。它还帮你节省

出时间去寻找新的战略性项目。

在信息收集和分析之后，你在与客户讨论结果角色是十分重要

的。这意味着你必须了解评估结果以及这些结果的意义、方案成功和●具体执行的解决方案。

●执行过程中使用的策略。

●项目经理与客户接触并向其汇报最新成果的方式。

●目标员工受解决方案的影响。

显然，评估的关键要素是找出评判的目的并确定目标。你只要能

和客户在目标问题上达成一致，接下来的信息收集和分析过程就变得

相对容易了。本章前面提到的有关信息来源和收集方法在这里仍然可

行。记住选择那些能够提供准确信息的来源，并用尽可能多的方法去

获得信息，以保证其可靠性。然后用简单、直接的方法收集信息。这

样你就能够有效地收集到可靠的信息。像我们之前提到的那样，SBP

的职责应当是指挥数据收集和评估过程，而不是真正地去做收集工

作。设计数据收集工具、积累信息、编制表格等都应当由负责此类信

息的专人去完成，而这样做的好处是他们完成相应工作的有效性和可

靠性很高，能避免信息收集和评估过程中产生的差距。它还帮你节省

出时间去寻找新的战略性项目。

在信息收集和分析之后，你在与客户讨论结果角色是十分重要

的。这意味着你必须了解评估结果以及这些结果的意义、方案成功和失败的原因等。在和客户进行讨论的过程中，你具有双重身份：一是

项目结果的客观评价者，二是有关评估信息的讨论推动者。作为评价

者，你需要利用数据推导出结论。还用之前提到的销售人员的案例。

评估结果是，在销售经理为销售人员提供辅导后，后者能够更加有效

地运用顾问式销售的技巧了。而在没有辅导的情况下，绩效发生的改

变很小。另一个结论则是，接受了辅导的销售人员的销售额去年增长

了18%，而那些没有接受辅导的人仅增长了6%。

而作为推动者时，你需要不断启发有关下一步行动的讨论，在保

持已实现的改进的同时去除那些影响成功的障碍。一般来说，客户会

先展开有关改进绩效不足的讨论，这时候你不仅要做客户的智囊，适

时地为他提供支持，还要保证讨论的重点不会偏移。

8.4　执行过程中的“出错”

根据墨菲定律，我们在做战略性项目时，也难免会犯一些重大错

误——即使在设计得最缜密的计划中。下面就让我们来看看可能出

现的错误吧。

●客户对于执行解决方案失去兴趣。当这种情况发生时，你需要失败的原因等。在和客户进行讨论的过程中，你具有双重身份：一是

项目结果的客观评价者，二是有关评估信息的讨论推动者。作为评价

者，你需要利用数据推导出结论。还用之前提到的销售人员的案例。

评估结果是，在销售经理为销售人员提供辅导后，后者能够更加有效

地运用顾问式销售的技巧了。而在没有辅导的情况下，绩效发生的改

变很小。另一个结论则是，接受了辅导的销售人员的销售额去年增长

了18%，而那些没有接受辅导的人仅增长了6%。

而作为推动者时，你需要不断启发有关下一步行动的讨论，在保

持已实现的改进的同时去除那些影响成功的障碍。一般来说，客户会

先展开有关改进绩效不足的讨论，这时候你不仅要做客户的智囊，适

时地为他提供支持，还要保证讨论的重点不会偏移。

8.4　执行过程中的“出错”

根据墨菲定律，我们在做战略性项目时，也难免会犯一些重大错

误——即使在设计得最缜密的计划中。下面就让我们来看看可能出

现的错误吧。

●客户对于执行解决方案失去兴趣。当这种情况发生时，你需要引导客户进入对最初问题的讨论中来，并提出是否应继续进行方案的

问题。同时你可以了解到客户失去兴趣的原因，这也通常能够揭示他

们对解决方案和/或执行方式的担心。一旦了解到情况，你就可以着

手执行、修改或终止该解决方案。

●原来的客户离职，新客户上任。这时你需要与新客户进行面谈，

并确定他是否认为目前的项目应立即开始或继续。如果他对此持肯定

态度，那就可以先确认是否需要对原计划作任何改变，或者还需要哪

些资源。而如果需要终止原来的方案进程，你也应当同客户一起确定

需要传达给其他相关人的信息和应当由谁去负责传达。

●客户坚持执行一个简单的解决方案，而这个方案是不足以实现

预期目标的。这时你需要指出这个解决方案本身是无法改变现状的，

因为有许多其他相关因素会共同影响最终结果。这也是我们在第6章

中强调的“回绝”。当然你也可以选择继续，但一定要建议客户同时

进行一些其他解决方案。

●项目耗费时间太长，客户越来越不满意。这时你需要确定导致

这种延时的原因，并约定项目经理和客户一同见面讨论项目进程、需

要采取的行动以及当前存在的困难，从而确定是否需要克服这些困难引导客户进入对最初问题的讨论中来，并提出是否应继续进行方案的

问题。同时你可以了解到客户失去兴趣的原因，这也通常能够揭示他

们对解决方案和/或执行方式的担心。一旦了解到情况，你就可以着

手执行、修改或终止该解决方案。

●原来的客户离职，新客户上任。这时你需要与新客户进行面谈，

并确定他是否认为目前的项目应立即开始或继续。如果他对此持肯定

态度，那就可以先确认是否需要对原计划作任何改变，或者还需要哪

些资源。而如果需要终止原来的方案进程，你也应当同客户一起确定

需要传达给其他相关人的信息和应当由谁去负责传达。

●客户坚持执行一个简单的解决方案，而这个方案是不足以实现

预期目标的。这时你需要指出这个解决方案本身是无法改变现状的，

因为有许多其他相关因素会共同影响最终结果。这也是我们在第6章

中强调的“回绝”。当然你也可以选择继续，但一定要建议客户同时

进行一些其他解决方案。

●项目耗费时间太长，客户越来越不满意。这时你需要确定导致

这种延时的原因，并约定项目经理和客户一同见面讨论项目进程、需

要采取的行动以及当前存在的困难，从而确定是否需要克服这些困难