义。

表 2-1 某建筑设计院的关键岗位人才评估表

3、如何识别关键岗位

通过比较众多关键岗位识别的方法以及研究文献，我发现很多识别方法要么对岗位重要性的评价不够细致，要么是忽略了岗位绩效的影响。而我认为基于OLS的关键岗位识别方法可以清晰地表明不同岗位对企业战略目标和关键绩效指标的贡献情况，确定过程比较客观公正，还可以根据企业战略措施和核心流程的变动与需要及时对关键岗义。

表 2-1 某建筑设计院的关键岗位人才评估表

3、如何识别关键岗位

通过比较众多关键岗位识别的方法以及研究文献，我发现很多识别方法要么对岗位重要性的评价不够细致，要么是忽略了岗位绩效的影响。而我认为基于OLS的关键岗位识别方法可以清晰地表明不同岗位对企业战略目标和关键绩效指标的贡献情况，确定过程比较客观公正，还可以根据企业战略措施和核心流程的变动与需要及时对关键岗位进行调整。

OLS是一套建立在战略目标和核心流程基础上的部门角色分析工具，通过分析企业的战略目标和经营模式，进而确定企业核心业务流程，并以核心业务流程为主线，明确各部门在不同流程中所起的作用，最后将部门关键职责分解到岗位，明确岗位在核心业务流程中的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作，把岗位承载的关键流程上的责任及对关键绩效指标的责任进行量化，最终根据分值大小确定关键岗位。

图 2-3 企业战略分解流程

该方法分析部门在核心流程中的作用时，主要根据部门承担的“责”、“管”、“协”三类不同的角色，从部门在流程中承担的工作职责和工作结果的影响大小出发考虑不同部门的重要程度。位进行调整。

OLS是一套建立在战略目标和核心流程基础上的部门角色分析工具，通过分析企业的战略目标和经营模式，进而确定企业核心业务流程，并以核心业务流程为主线，明确各部门在不同流程中所起的作用，最后将部门关键职责分解到岗位，明确岗位在核心业务流程中的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作，把岗位承载的关键流程上的责任及对关键绩效指标的责任进行量化，最终根据分值大小确定关键岗位。

图 2-3 企业战略分解流程

该方法分析部门在核心流程中的作用时，主要根据部门承担的“责”、“管”、“协”三类不同的角色，从部门在流程中承担的工作职责和工作结果的影响大小出发考虑不同部门的重要程度。●“责”（O-obligtio）代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的、长远的；

●“管”（L-lead）代表直接承担者，负责项目具体的实施、管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接的、普遍的影响；

●“协”（S-support）作为项目的辅助支持部门承担保障项目顺利实施的责任，其工作结果对企业或整个项目产生间接的、局部的影响。

基于OLS的关键岗位识别方法的具体操作步骤：

我们以国内某商业地产公司为例，说明利用OLS技术对其关键岗位进行识别的具体步骤（见图2-3）。●“责”（O-obligtio）代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的、长远的；

●“管”（L-lead）代表直接承担者，负责项目具体的实施、管理及协调各部门共同工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接的、普遍的影响；

●“协”（S-support）作为项目的辅助支持部门承担保障项目顺利实施的责任，其工作结果对企业或整个项目产生间接的、局部的影响。

基于OLS的关键岗位识别方法的具体操作步骤：

我们以国内某商业地产公司为例，说明利用OLS技术对其关键岗位进行识别的具体步骤（见图2-3）。图 2-4 关键岗位识别流程

第一步：明确企业战略

W公司是全球商业地产行业的龙头企业，以商业地产开发为核心战略定位，打造“商业+地产”的城市综合体商业模式。W公司拥有图 2-4 关键岗位识别流程

第一步：明确企业战略

W公司是全球商业地产行业的龙头企业，以商业地产开发为核心战略定位，打造“商业+地产”的城市综合体商业模式。W公司拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成了商业地产的完整产业链。W公司首创订单式商业地产模式，即先谈好招商，再开始建商业物业，以保证后期开发后能快速投入使用，降低招商风险，也有利于回笼资金。差异化的发展战略使W公司从众多商业地产发展商中脱颖而出，并明确了品牌定位，最大化地提升了企业形象。

第二步：确定核心业务流程并分解到部门

为了满足股东的期望和赢得客户的信任，必须要找到核心业务流程。而业务流程与组织结构组成的企业管理架构是实现企业发展战略的重要支撑。因此，企业必须在明确战略发展目标的基础上进行业务流程和组织结构的梳理，确保和整个企业的目标与整体策略自上而下保持一致，确保每一项战略决策和重点任务都有相应的部门和岗位进行承接，责任到人，有效执行，否则可能产生相反的效果。

W公司的组织架构按照关键业务的发展流程，将所有业务部门划分入项目前、中、后期三个部分，即项目前期的拿地、规划设计、招商；项目中期的工程建设、成本控制及

安监管理；以及项目后期的商业运营管理以及自家业务院线、百货、酒店等业态的管理。全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成了商业地产的完整产业链。W公司首创订单式商业地产模式，即先谈好招商，再开始建商业物业，以保证后期开发后能快速投入使用，降低招商风险，也有利于回笼资金。差异化的发展战略使W公司从众多商业地产发展商中脱颖而出，并明确了品牌定位，最大化地提升了企业形象。

第二步：确定核心业务流程并分解到部门

为了满足股东的期望和赢得客户的信任，必须要找到核心业务流程。而业务流程与组织结构组成的企业管理架构是实现企业发展战略的重要支撑。因此，企业必须在明确战略发展目标的基础上进行业务流程和组织结构的梳理，确保和整个企业的目标与整体策略自上而下保持一致，确保每一项战略决策和重点任务都有相应的部门和岗位进行承接，责任到人，有效执行，否则可能产生相反的效果。

W公司的组织架构按照关键业务的发展流程，将所有业务部门划分入项目前、中、后期三个部分，即项目前期的拿地、规划设计、招商；项目中期的工程建设、成本控制及

安监管理；以及项目后期的商业运营管理以及自家业务院线、百货、酒店等业态的管理。