一个区域内的分布称为场，如引力场、磁场等。心理学“场论”是勒温1936年提出的。

某种角度讲，部门文化本身就是一种“场”的建设。

在这个世界上，没有别的东西比文化更难捉摸。我们不能分析它，因为它的成分无穷无尽；我们不能叙述它，因为它没有固定的形状。我们想用文字来定义它，这就像要把空气抓在手里：除了不在手里，[9]它无处不在。

这是美国文化人类学家洛威尔说的话。

海尔张瑞敏先生以“天下万物生于有，有生于无”来阐述文化对海尔的重要性。这样一种弥漫于空中的看不见也摸不着的所谓“文化”，却在组织的运作中无时无刻不在显示其力量，发挥其深刻的导向和影响作用。这种导向和影响作用不一定是那么直接，但其持久性深远性，以及为组织带来的那种生命活力却是无可比拟的。明茨伯格[10]在《管理至简》一书中就有一段风趣描述：

看看蜂巢里的蜂王：“它不发号施令，就像她谦卑的臣民一样谦和地发布命令，享有天生的权力……我们将其命名为“蜂巢精神”。但是只要它通过散发出一种化学物质来表示其存在，就能将蜂巢里的成员团结起来，激励它们统一行动起来。在人类组织中，我们称这种“物质”为文化，它是人类的蜂房精神。

有人说，成熟团队的重要标志就是一个词：“默契”。什么叫做一个区域内的分布称为场，如引力场、磁场等。心理学“场论”是勒温1936年提出的。

某种角度讲，部门文化本身就是一种“场”的建设。

在这个世界上，没有别的东西比文化更难捉摸。我们不能分析它，因为它的成分无穷无尽；我们不能叙述它，因为它没有固定的形状。我们想用文字来定义它，这就像要把空气抓在手里：除了不在手里，[9]它无处不在。

这是美国文化人类学家洛威尔说的话。

海尔张瑞敏先生以“天下万物生于有，有生于无”来阐述文化对海尔的重要性。这样一种弥漫于空中的看不见也摸不着的所谓“文化”，却在组织的运作中无时无刻不在显示其力量，发挥其深刻的导向和影响作用。这种导向和影响作用不一定是那么直接，但其持久性深远性，以及为组织带来的那种生命活力却是无可比拟的。明茨伯格[10]在《管理至简》一书中就有一段风趣描述：

看看蜂巢里的蜂王：“它不发号施令，就像她谦卑的臣民一样谦和地发布命令，享有天生的权力……我们将其命名为“蜂巢精神”。但是只要它通过散发出一种化学物质来表示其存在，就能将蜂巢里的成员团结起来，激励它们统一行动起来。在人类组织中，我们称这种“物质”为文化，它是人类的蜂房精神。

有人说，成熟团队的重要标志就是一个词：“默契”。什么叫做默契？默契就是彼此心意相通，具有彼此的看法，不用多说也能暗合[11]的神妙。如果从深层次看，这种团队成员的心有灵犀的“默契”，很大程度上是部门文化的功劳，是“场”在起作用。部门的文化，在于其形成了一种部门内的大气候或大氛围，这种气候或氛围，使得置身其中之后，其工作作风、行为习惯等会受到一定影响和触动，而自动地予以调整，予以适应，推动部门遵循较佳路径前进。

余秋雨在《何谓文化》一书中，对于“文化”所给出的定义令人印象深刻。他说到（2012:6）：文化，是一种包含精神价值和生活方式的生态共同体。它通过积累和引导，创建集体人格。

[12]关于“人格”，《社会学》有这样一段解释性描述：……人格指的是特殊的思想、感觉和自我观照的模式，它们构成了特殊个体的一系列鲜明的品质特征。人格可以分为几个主要部分：认知（思想、知识水平、知觉和记忆）、行为（技能、天赋和能力水平）及情感（感觉和感情）。

套用这一说法，部门文化的创建，本质上你是在塑造部门的集体人格。默契？默契就是彼此心意相通，具有彼此的看法，不用多说也能暗合[11]的神妙。如果从深层次看，这种团队成员的心有灵犀的“默契”，很大程度上是部门文化的功劳，是“场”在起作用。部门的文化，在于其形成了一种部门内的大气候或大氛围，这种气候或氛围，使得置身其中之后，其工作作风、行为习惯等会受到一定影响和触动，而自动地予以调整，予以适应，推动部门遵循较佳路径前进。

余秋雨在《何谓文化》一书中，对于“文化”所给出的定义令人印象深刻。他说到（2012:6）：文化，是一种包含精神价值和生活方式的生态共同体。它通过积累和引导，创建集体人格。

[12]关于“人格”，《社会学》有这样一段解释性描述：……人格指的是特殊的思想、感觉和自我观照的模式，它们构成了特殊个体的一系列鲜明的品质特征。人格可以分为几个主要部分：认知（思想、知识水平、知觉和记忆）、行为（技能、天赋和能力水平）及情感（感觉和感情）。

套用这一说法，部门文化的创建，本质上你是在塑造部门的集体人格。部门文化的“地壳、地幔、地核”

关于部门文化、企业文化，有很多的书有讲到。对于部门文化的构成或组成有不同的分析和分法，各有各的道理。

部门文化，说起来其实每个人都大概知道一些，但如果要具体做起来，就是作为部门管理者去构建本部门的部门文化，则往往会有一种空泛和玄虚的无助感，甚至很是茫然。

本书为更为透彻地更为简要地讲清楚部门文化，从两个角度入手予以尝试交流，也许失于完整，但如果新手管理者能够便捷地“GET”到了，则初浅简略也有其初浅简略的道理了。

学习过地理这门课的话，你会知道，我们所在的星球“地球”，内部结构为同一心状圈层构造，由地心至地表依次分化为地核、地幔、地壳。中心层是地核，外层是地壳，地壳、地核中间是地幔。与此类似，部门文化可分为精神层、制度层、行为层等三个层面，也是由内而外排列的。

精神层面，由使命、价值观、愿景等构成。这是部门文化构成的核心所在。这会在本章下一节具体交流，此处不再展开。

制度层面是部门管理服务中构建的各种行为规范。比如节约用水用电行为规范、来访人员接待礼仪规范、服务文明用语规范，再比如办公纪律、考核制度、业务办理规程等。在《新手领导怎样做好行动部门文化的“地壳、地幔、地核”

关于部门文化、企业文化，有很多的书有讲到。对于部门文化的构成或组成有不同的分析和分法，各有各的道理。

部门文化，说起来其实每个人都大概知道一些，但如果要具体做起来，就是作为部门管理者去构建本部门的部门文化，则往往会有一种空泛和玄虚的无助感，甚至很是茫然。

本书为更为透彻地更为简要地讲清楚部门文化，从两个角度入手予以尝试交流，也许失于完整，但如果新手管理者能够便捷地“GET”到了，则初浅简略也有其初浅简略的道理了。

学习过地理这门课的话，你会知道，我们所在的星球“地球”，内部结构为同一心状圈层构造，由地心至地表依次分化为地核、地幔、地壳。中心层是地核，外层是地壳，地壳、地核中间是地幔。与此类似，部门文化可分为精神层、制度层、行为层等三个层面，也是由内而外排列的。

精神层面，由使命、价值观、愿景等构成。这是部门文化构成的核心所在。这会在本章下一节具体交流，此处不再展开。

制度层面是部门管理服务中构建的各种行为规范。比如节约用水用电行为规范、来访人员接待礼仪规范、服务文明用语规范，再比如办公纪律、考核制度、业务办理规程等。在《新手领导怎样做好行动层面的管理：小型部门管理者之事项初步》中我们交流的流程、规程以及本书第二章中交流的制度等内容，从本节关于部门文化解析的角度看，都是在“制度层面”范畴中。

行动层面，是部门人员内化于心所表现出来的行为模式。

在部门文化的具体构建，直到部门文化“落地”到日常工作业务中，会经历若干系统性的辅助或催化。这些系统归纳起来，大致有三个。

第一个是理念系统。首先围绕那个著名哲学三大终极之问----我是谁，从哪里来，到哪里去，总结归纳出部门的使命、愿景。同时，把愿景和使命再进一步深化到如何做的层面上，即为此宜秉持的价值观，这是部门人员在部门内各种行为特别是迷惑困难时的至高的导航、根本的指南。

本系统的关键词可概括为：提炼。

通过理念系统的运作，即初步“导入”形成部门文化的“地核”——-“精神层面”的相关内容。

第二个是呈现系统。比如员工手册、板报、内部专刊等。在内容上，员工手册等会包括本部门的工作制度、业务规范等。甚至如“LOGO”也是，在便签纸、茶杯、信封等这些便于传播的地方，将寓意部门价值观、使命等的图形或符号象征加上，就会寄托出要表达的理念。层面的管理：小型部门管理者之事项初步》中我们交流的流程、规程以及本书第二章中交流的制度等内容，从本节关于部门文化解析的角度看，都是在“制度层面”范畴中。

行动层面，是部门人员内化于心所表现出来的行为模式。

在部门文化的具体构建，直到部门文化“落地”到日常工作业务中，会经历若干系统性的辅助或催化。这些系统归纳起来，大致有三个。

第一个是理念系统。首先围绕那个著名哲学三大终极之问----我是谁，从哪里来，到哪里去，总结归纳出部门的使命、愿景。同时，把愿景和使命再进一步深化到如何做的层面上，即为此宜秉持的价值观，这是部门人员在部门内各种行为特别是迷惑困难时的至高的导航、根本的指南。

本系统的关键词可概括为：提炼。

通过理念系统的运作，即初步“导入”形成部门文化的“地核”——-“精神层面”的相关内容。

第二个是呈现系统。比如员工手册、板报、内部专刊等。在内容上，员工手册等会包括本部门的工作制度、业务规范等。甚至如“LOGO”也是，在便签纸、茶杯、信封等这些便于传播的地方，将寓意部门价值观、使命等的图形或符号象征加上，就会寄托出要表达的理念。本系统的关键词可概括为：传播。

通过呈现系统的运作，使得“精神层面”的部门文化进一步“导出”展现为具体的文本本化的制度、规范等，而且予以外在展现。

第三个是熏陶系统。比如表彰会、演讲会、学习班、考试等。知名的“8D问题解决法”，也称为团队导向问题解决方法，是利用团队方式结构性解决问题的有益做法，该法“D8”步骤为“感谢团队成员：认可团队整体贡献，需要由组织正式地感谢此团队”。这些是借助某种活动或工具，将呈现系统的实质性内容进行催化，使部门成员潜移默化并互相传递正向价值等。在本章第一节开场交流到的心理学场论，其实质就是部门文化的“熏陶系统”内容之一。心理学理论里“场论”的概念，即人的行为是个人和环境的函数。通过表彰会、学习班等塑造部门文化孕育的环境，部门人员置身其间从环境中获取有益信息，为此获得成长。

本系统的关键词可概括为：化育。

通过熏陶系统的运作，使得“精神层面”和“制度层面”的部门文化真正转化为具体的行动，甚至固化为行为习惯。

上述三个“系统”和三个“层面”，环环相扣，好似建构了一个落地梯一样。通过这样一个落地梯，使在“云端”的那些高大上的精神、意识、价值，最终在部门的管理服务“大地”中广泛、透彻地与日常工作、职场生活交融了起来。曾国藩（语出《曾文正公嘉言钞》）本系统的关键词可概括为：传播。

通过呈现系统的运作，使得“精神层面”的部门文化进一步“导出”展现为具体的文本本化的制度、规范等，而且予以外在展现。

第三个是熏陶系统。比如表彰会、演讲会、学习班、考试等。知名的“8D问题解决法”，也称为团队导向问题解决方法，是利用团队方式结构性解决问题的有益做法，该法“D8”步骤为“感谢团队成员：认可团队整体贡献，需要由组织正式地感谢此团队”。这些是借助某种活动或工具，将呈现系统的实质性内容进行催化，使部门成员潜移默化并互相传递正向价值等。在本章第一节开场交流到的心理学场论，其实质就是部门文化的“熏陶系统”内容之一。心理学理论里“场论”的概念，即人的行为是个人和环境的函数。通过表彰会、学习班等塑造部门文化孕育的环境，部门人员置身其间从环境中获取有益信息，为此获得成长。

本系统的关键词可概括为：化育。

通过熏陶系统的运作，使得“精神层面”和“制度层面”的部门文化真正转化为具体的行动，甚至固化为行为习惯。

上述三个“系统”和三个“层面”，环环相扣，好似建构了一个落地梯一样。通过这样一个落地梯，使在“云端”的那些高大上的精神、意识、价值，最终在部门的管理服务“大地”中广泛、透彻地与日常工作、职场生活交融了起来。曾国藩（语出《曾文正公嘉言钞》）