补助。伙食补助提倡的是公司补一半，个人出一半，在发达国家这点钱可能不够，但是在发展中国家一天20美元的补贴标准已经非常高了。这主要解决大家在国外的伙食差异。

第三个部分是艰苦补贴。这是根据每个地方的生活困难程度给予的补贴。有些地方生活条件非常好，比如说欧美国家的生活基础条件都很好，但是在一些战乱国家、一些非洲落后国家，生活确实非常艰苦，因此就根据每个国家或地区的情况设置了不同的艰苦条件和标准。比如，有些艰苦地区，给予员工的补贴是一天50美元。在欧美国家工作的员工是没有这个补贴的，这就体现了国与国的差异。

这个差异也符合华为的业务实际。国外很多跨国公司的补贴是反过来的，到消费越高的地方公司给的补贴越高，但华为是根据业务的导向来设计补贴标准。华为的业务导向目前主要在发展中国家，特别是海外艰苦地区，相信这个标准在未来可能会随着客户的变化进行微调，但是应该不会有大的变化。

第四个是出差补助，主要考虑的是当地艰苦程度的差距，是一个短期补贴。

全面补贴体系的构建，支持了无论是常驻还是出差都能得到补助的利益分配机制，鼓励大家去出差。到2018年，华为在全球有15个地区部、16个研发中心、45个培训中心、20多个共享中心，产品应用在了170多个国家或地区。全球18万员工当中，海外本地员工有4万多。面对这样一个全球化的管控体系，华为设计了一个与之相符的补贴体系。补助。伙食补助提倡的是公司补一半，个人出一半，在发达国家这点钱可能不够，但是在发展中国家一天20美元的补贴标准已经非常高了。这主要解决大家在国外的伙食差异。

第三个部分是艰苦补贴。这是根据每个地方的生活困难程度给予的补贴。有些地方生活条件非常好，比如说欧美国家的生活基础条件都很好，但是在一些战乱国家、一些非洲落后国家，生活确实非常艰苦，因此就根据每个国家或地区的情况设置了不同的艰苦条件和标准。比如，有些艰苦地区，给予员工的补贴是一天50美元。在欧美国家工作的员工是没有这个补贴的，这就体现了国与国的差异。

这个差异也符合华为的业务实际。国外很多跨国公司的补贴是反过来的，到消费越高的地方公司给的补贴越高，但华为是根据业务的导向来设计补贴标准。华为的业务导向目前主要在发展中国家，特别是海外艰苦地区，相信这个标准在未来可能会随着客户的变化进行微调，但是应该不会有大的变化。

第四个是出差补助，主要考虑的是当地艰苦程度的差距，是一个短期补贴。

全面补贴体系的构建，支持了无论是常驻还是出差都能得到补助的利益分配机制，鼓励大家去出差。到2018年，华为在全球有15个地区部、16个研发中心、45个培训中心、20多个共享中心，产品应用在了170多个国家或地区。全球18万员工当中，海外本地员工有4万多。面对这样一个全球化的管控体系，华为设计了一个与之相符的补贴体系。不同国家或地区的补贴体系设计非常复杂，中国到国外是一个补贴体系。随着业务发展，会出现从第三国到第四国这种情况，比如说从巴西外派到了德国，从德国招募的员工又外派到了比利时，这种国家与国家之间的多重交叉，就给补贴管理带来了很大的困难。这种多维关系的构建，使华为构建起了自己的特色补贴体系，使得后面的发展可以轻装上阵，这是福利补贴机制的一个重要构成。

所以，华为构建起来的一整套保障体系遵循一个共同原则和目标，指向贡献者，鼓励他们向艰苦地区倾斜，这个机制也体现出了设计理念。所以整个华为的激励体系，从工资、奖金、配股，到补贴与福利部分，都体现出清晰的激励导向，拉开差距，不搞平衡，要全面有效地覆盖，要合规合法。

第七节

不搞提成制，采用分配奖金制

营销管理是企业管理中一个非常大的难题，怎么能够做到不搞提成制呢？据我所知，绝大多数企业都在用提成的方式管理销售队伍，而华为采用分配奖金的方式。这里面有什么秘密可以分享，有什么方法可以借鉴呢？

销售是在管理过程中最为头疼的一点，为什么？因为销售的结果不可预知。怎样去管理不可预知的结果呢？企业往往选择使用提成制，让销售的结果和回报挂钩，然后让销售人员自我驱动。这种方式有利吗？有利，但是弊大于利。管理的目的就是不断把不确定的事情变成确定。简单用了提成制以后，一方面企业会趋于懒惰；另一方面，客不同国家或地区的补贴体系设计非常复杂，中国到国外是一个补贴体系。随着业务发展，会出现从第三国到第四国这种情况，比如说从巴西外派到了德国，从德国招募的员工又外派到了比利时，这种国家与国家之间的多重交叉，就给补贴管理带来了很大的困难。这种多维关系的构建，使华为构建起了自己的特色补贴体系，使得后面的发展可以轻装上阵，这是福利补贴机制的一个重要构成。

所以，华为构建起来的一整套保障体系遵循一个共同原则和目标，指向贡献者，鼓励他们向艰苦地区倾斜，这个机制也体现出了设计理念。所以整个华为的激励体系，从工资、奖金、配股，到补贴与福利部分，都体现出清晰的激励导向，拉开差距，不搞平衡，要全面有效地覆盖，要合规合法。

第七节

不搞提成制，采用分配奖金制

营销管理是企业管理中一个非常大的难题，怎么能够做到不搞提成制呢？据我所知，绝大多数企业都在用提成的方式管理销售队伍，而华为采用分配奖金的方式。这里面有什么秘密可以分享，有什么方法可以借鉴呢？

销售是在管理过程中最为头疼的一点，为什么？因为销售的结果不可预知。怎样去管理不可预知的结果呢？企业往往选择使用提成制，让销售的结果和回报挂钩，然后让销售人员自我驱动。这种方式有利吗？有利，但是弊大于利。管理的目的就是不断把不确定的事情变成确定。简单用了提成制以后，一方面企业会趋于懒惰；另一方面，客户经理难以做出成绩。企业销售队伍的打造依赖什么？优秀的客户经理。但是优秀的客户经理其实也需要成长基因。如果他很优秀，但是一个公司提供的支持很少，那也是做不出成绩的。所以如果一个人不能批量地去发挥作用，想从外部引入那么多成熟的人才，难度是非常大的。因此在华为销售成长的过程当中，把自己的销售成功总结成了一个公式，变成可以管理的流程，从而持续获得成功。

华为在做运营商市场的时候，把销售的管理过程分成了四步。户经理难以做出成绩。企业销售队伍的打造依赖什么？优秀的客户经理。但是优秀的客户经理其实也需要成长基因。如果他很优秀，但是一个公司提供的支持很少，那也是做不出成绩的。所以如果一个人不能批量地去发挥作用，想从外部引入那么多成熟的人才，难度是非常大的。因此在华为销售成长的过程当中，把自己的销售成功总结成了一个公式，变成可以管理的流程，从而持续获得成功。

华为在做运营商市场的时候，把销售的管理过程分成了四步。图6-6　华为销售管理的步骤

第一步，参加当地最大规模的通信展。这一步要解决的问题是什么？我们和关键客户之间一定要想办法去建立关系，也就是说我们一定要认识客户，最好的方式就是通过展会。所以华为从成立以来特别重视展会，在展会上不吝投资，目的就是在这个阶段通过展示大量产品，批量地向客户展现公司的实力，获取客户的注意力，由此用成本最低的方式见到客户的决策层。

第二步，邀请客户到深圳总部参观。我们在展会上见了客户之后，要加快客户关系的转化，最好的方式就是让他们到深圳总部来，因为华为在深圳的总部构建起了一个世界级总部的体量，在坂田总部累计投入了上百亿元，是非常有特色的。有实力的客户可以通过华为总部，看到华为是一个有恒心、有实力的好公司。客户能专程到你这里来了解你，其实就是进步的一个关键点，这说明和客户的决策层之间建立起了一种互动的关系。

第三步，老板与客户沟通完以后会送礼物。在销售过程中，特别要关注，除了和客户的关键决策人建立关系之外，很重要的一点是让产品为客户所用。只有先体验，才有机会成为客户，所以这个时候的礼物不是简单送一件陶瓷制品，而是送一个产品给客户，就是实验机。

对于客户来讲，这个礼物是一个产品，不是个人消费品，所以不会有受贿的嫌疑。同时对企业来讲，利用这样一个机会可以很好地与客户建立进一步联系，有机会表现自己。一旦实验机送出去，我们的销售人员就有机会通过回访实验机使用效果的方式去和客户建立联图6-6　华为销售管理的步骤

第一步，参加当地最大规模的通信展。这一步要解决的问题是什么？我们和关键客户之间一定要想办法去建立关系，也就是说我们一定要认识客户，最好的方式就是通过展会。所以华为从成立以来特别重视展会，在展会上不吝投资，目的就是在这个阶段通过展示大量产品，批量地向客户展现公司的实力，获取客户的注意力，由此用成本最低的方式见到客户的决策层。

第二步，邀请客户到深圳总部参观。我们在展会上见了客户之后，要加快客户关系的转化，最好的方式就是让他们到深圳总部来，因为华为在深圳的总部构建起了一个世界级总部的体量，在坂田总部累计投入了上百亿元，是非常有特色的。有实力的客户可以通过华为总部，看到华为是一个有恒心、有实力的好公司。客户能专程到你这里来了解你，其实就是进步的一个关键点，这说明和客户的决策层之间建立起了一种互动的关系。

第三步，老板与客户沟通完以后会送礼物。在销售过程中，特别要关注，除了和客户的关键决策人建立关系之外，很重要的一点是让产品为客户所用。只有先体验，才有机会成为客户，所以这个时候的礼物不是简单送一件陶瓷制品，而是送一个产品给客户，就是实验机。

对于客户来讲，这个礼物是一个产品，不是个人消费品，所以不会有受贿的嫌疑。同时对企业来讲，利用这样一个机会可以很好地与客户建立进一步联系，有机会表现自己。一旦实验机送出去，我们的销售人员就有机会通过回访实验机使用效果的方式去和客户建立联系。如果客户发觉实验机的效果好、服务好，那么自然会想了解，比如，它和爱立信产品的价格对比是怎样的。和西方公司比价格只有一半，服务和产品又这么好，为什么不让它们招标？为什么不让它们中标？

于是第四步就可以顺理成章地将这个客户加入招标名单，并且可能中标。华为把一个很难确定的大标底分成了四步走，从而一步一步靠近不确定的结果。只要一步一步地做到了，就大概率能签下单。

这种方式的提炼也构建起了一个核心竞争力，大量的销售干部在这个过程中快速成长。这是一个正确的销售流程，华为其实尽享了流程的红利。有这样的一个基础，对销售干部和销售人员的评价就可以避免只和结果挂钩了，因为结果需要一个漫长的过程，而前期的投入是需要时间和精力的。大家会像游戏升级打怪一样，一步步为实现最终目标而努力。

把销售结果变成可衡量的过程，就意味着可以把这样一个复杂的事件简单化。这个过程可以复制，因为它既大大降低了对人的要求，又可以对绩效进行评估。通过分配奖金的方式对销售人员进行及时奖励，一步步引导他们走向成功。

在销售的过程当中，还存在另外一个提成制带来的困难，就是业绩好的地方、销售量大的地方、成熟的市场，会长期被老销售员占据，他们也不想挪窝。当你想让这些地方的销售量再增长一下的时候，这些销售人员会觉得目前的收入已经够了，没有动力为实现突破而努力。而新销售员总是在新的市场中打不开局面，导致人员大量流失，系。如果客户发觉实验机的效果好、服务好，那么自然会想了解，比如，它和爱立信产品的价格对比是怎样的。和西方公司比价格只有一半，服务和产品又这么好，为什么不让它们招标？为什么不让它们中标？

于是第四步就可以顺理成章地将这个客户加入招标名单，并且可能中标。华为把一个很难确定的大标底分成了四步走，从而一步一步靠近不确定的结果。只要一步一步地做到了，就大概率能签下单。

这种方式的提炼也构建起了一个核心竞争力，大量的销售干部在这个过程中快速成长。这是一个正确的销售流程，华为其实尽享了流程的红利。有这样的一个基础，对销售干部和销售人员的评价就可以避免只和结果挂钩了，因为结果需要一个漫长的过程，而前期的投入是需要时间和精力的。大家会像游戏升级打怪一样，一步步为实现最终目标而努力。

把销售结果变成可衡量的过程，就意味着可以把这样一个复杂的事件简单化。这个过程可以复制，因为它既大大降低了对人的要求，又可以对绩效进行评估。通过分配奖金的方式对销售人员进行及时奖励，一步步引导他们走向成功。

在销售的过程当中，还存在另外一个提成制带来的困难，就是业绩好的地方、销售量大的地方、成熟的市场，会长期被老销售员占据，他们也不想挪窝。当你想让这些地方的销售量再增长一下的时候，这些销售人员会觉得目前的收入已经够了，没有动力为实现突破而努力。而新销售员总是在新的市场中打不开局面，导致人员大量流失，