接零售商和品牌商。品牌商在推出新品后，为了扩大销售往往会给很优惠的代理和进货条件，渠道商乐见其成，但对于渠道商而言，如果要享受这样的优惠就需要吃进库存，意味着资金压力。它需要分析自己所经销的商品的结构，确保用新品替换不好卖还占资源的商品。

精准引进新品的方式是去零售商那里获取数据和信息，来分析哪个品类的商品好卖，有什么样特点的商品好卖，然后再来从品牌商一侧做选择。传统的渠道商往往依赖与零售商的商务关系，以及进场费政策，确保商品能上架。只要能进超市，商品好不好卖不重要。其实不然，现在商品极度丰富，选择非常多，即便付了超市进场费、上架费，但你没给最终客户带来利益，如果客户不买单，零售商也没办法从你这里拿到提成，这个模式就不可持续。因此渠道商有必要与零售商协作，获取终端销售数据和信息，据此优化自己的商品组合和选择策略，服务好最终客户。

3）零售商的角度以商超便利店为例，获得利益的来源一般有：①进场费，②上架费，放到电商上来看就是购买广告、流量的费用，③商品销售之后的提成。前两者为固定费用，后者是浮动的，受到商品周转快慢的影响。零售商在资金资源、空间资源有限的情况下，想要最大化自己的销售，有赖于商品的选择和商品组合，要做好生意就必须把资源分配到周转更快的商品上，商品周转率高，所投入的资金少，现金循环周期短。为了加快周转就需要淘汰周转慢的，引入可能会周转快的商品，新品就是这样的来源。

有三类方法找到周转更快的新品。①对于某些门店来说，可以找接零售商和品牌商。品牌商在推出新品后，为了扩大销售往往会给很优惠的代理和进货条件，渠道商乐见其成，但对于渠道商而言，如果要享受这样的优惠就需要吃进库存，意味着资金压力。它需要分析自己所经销的商品的结构，确保用新品替换不好卖还占资源的商品。

精准引进新品的方式是去零售商那里获取数据和信息，来分析哪个品类的商品好卖，有什么样特点的商品好卖，然后再来从品牌商一侧做选择。传统的渠道商往往依赖与零售商的商务关系，以及进场费政策，确保商品能上架。只要能进超市，商品好不好卖不重要。其实不然，现在商品极度丰富，选择非常多，即便付了超市进场费、上架费，但你没给最终客户带来利益，如果客户不买单，零售商也没办法从你这里拿到提成，这个模式就不可持续。因此渠道商有必要与零售商协作，获取终端销售数据和信息，据此优化自己的商品组合和选择策略，服务好最终客户。

3）零售商的角度以商超便利店为例，获得利益的来源一般有：①进场费，②上架费，放到电商上来看就是购买广告、流量的费用，③商品销售之后的提成。前两者为固定费用，后者是浮动的，受到商品周转快慢的影响。零售商在资金资源、空间资源有限的情况下，想要最大化自己的销售，有赖于商品的选择和商品组合，要做好生意就必须把资源分配到周转更快的商品上，商品周转率高，所投入的资金少，现金循环周期短。为了加快周转就需要淘汰周转慢的，引入可能会周转快的商品，新品就是这样的来源。

有三类方法找到周转更快的新品。①对于某些门店来说，可以找自己没有卖过的，但和自己相似的其他门店卖得还不错的商品。这类商品的销售潜力已经得到验证，确定性比较高。②从零售商内部的数据来分析，找到有潜力的产品，然后在市面上寻找类似产品的供应商。③从外部来看，看看别人家哪些品类里的哪些商品卖得好，结合自己客群的特点，找到供应商，引进这样的商品。

列举几个在快消品行业中常用的方法。周转快慢是相对的，因此必须在同等条件下比较，比如同一个品类内、同一个区域内、同一个门店内，甚至同一个门店的相同陈列位置上。首先选取同一时间段内，同一个门店相同品类的商品，做一个如图5-11所示的矩阵。横轴表示销售额，分为高、中、低三档；纵轴表示增量销售额，是指这些SKU的存在带来的销售额增加的部分，也分为高、中、低三档。图中的高–高区域里，SKU的数量并不是很多，而低–低区域的SKU明显太多了。因此在高–高区域可以进行SKU的添加，引入新品。通过分析高–高区域里这24个SKU有哪些属性，看看市场上是否还有具有类似属性的新SKU，将其添加进去。同时对于低–低区域的SKU，可以考虑下架一些动销慢的，腾出空间给新SKU。自己没有卖过的，但和自己相似的其他门店卖得还不错的商品。这类商品的销售潜力已经得到验证，确定性比较高。②从零售商内部的数据来分析，找到有潜力的产品，然后在市面上寻找类似产品的供应商。③从外部来看，看看别人家哪些品类里的哪些商品卖得好，结合自己客群的特点，找到供应商，引进这样的商品。

列举几个在快消品行业中常用的方法。周转快慢是相对的，因此必须在同等条件下比较，比如同一个品类内、同一个区域内、同一个门店内，甚至同一个门店的相同陈列位置上。首先选取同一时间段内，同一个门店相同品类的商品，做一个如图5-11所示的矩阵。横轴表示销售额，分为高、中、低三档；纵轴表示增量销售额，是指这些SKU的存在带来的销售额增加的部分，也分为高、中、低三档。图中的高–高区域里，SKU的数量并不是很多，而低–低区域的SKU明显太多了。因此在高–高区域可以进行SKU的添加，引入新品。通过分析高–高区域里这24个SKU有哪些属性，看看市场上是否还有具有类似属性的新SKU，将其添加进去。同时对于低–低区域的SKU，可以考虑下架一些动销慢的，腾出空间给新SKU。图5-11　SKU冗余与潜力分析矩阵示意图

注：数据仅供示意，单位略。

还可以按照SKU的单位货架占用带来的产出来分析，比如用某个品类的SKU的销售额除以给该品类的陈列面积或者货架的长度，得到单位空间资源投入下的产出，然后对其进行排序，单位产出低的可以考虑汰换，单位产出高的可以考虑增加陈列面积或长度。

对于经营多个品类的零售商，可以把多个品类拿出来做比较，看看各个品类内销售额、销售量、SKU数量的相对关系，针对性地采取动作来加快周转，如图5-12所示。图5-11　SKU冗余与潜力分析矩阵示意图

注：数据仅供示意，单位略。

还可以按照SKU的单位货架占用带来的产出来分析，比如用某个品类的SKU的销售额除以给该品类的陈列面积或者货架的长度，得到单位空间资源投入下的产出，然后对其进行排序，单位产出低的可以考虑汰换，单位产出高的可以考虑增加陈列面积或长度。

对于经营多个品类的零售商，可以把多个品类拿出来做比较，看看各个品类内销售额、销售量、SKU数量的相对关系，针对性地采取动作来加快周转，如图5-12所示。图5-12　品类销售额、销售量、SKU数量分析

除了分析自己的数据，还可以看看市面上同行、竞争对手上架了什么商品，哪些卖得好，对比自己的商品结构，选择性地引入新品。渠道商或者品牌商也有动力向零售商提供这样的品类销售洞察信息，特别是自己的产品卖得比较好的时候，希望借此能够占领更多门店、更多货架空间。

选择了新品，还需要确定引入新品的数量，任何新品的销售表现都带有不确定性。对于零售商来说，和渠道商、品牌商建立紧密的协同机制和框架协议，确保市场需求信息第一时间能在供应链链条上传递，就能有效降低风险，根据市场的反馈调整供应的水平。同时也可以参考上文中的供应和需求的风险分析矩阵，来控制风险。

4）新品供应运营品牌商设计完、生产好新品，就需要把它们输送到市场上，输送图5-12　品类销售额、销售量、SKU数量分析

除了分析自己的数据，还可以看看市面上同行、竞争对手上架了什么商品，哪些卖得好，对比自己的商品结构，选择性地引入新品。渠道商或者品牌商也有动力向零售商提供这样的品类销售洞察信息，特别是自己的产品卖得比较好的时候，希望借此能够占领更多门店、更多货架空间。

选择了新品，还需要确定引入新品的数量，任何新品的销售表现都带有不确定性。对于零售商来说，和渠道商、品牌商建立紧密的协同机制和框架协议，确保市场需求信息第一时间能在供应链链条上传递，就能有效降低风险，根据市场的反馈调整供应的水平。同时也可以参考上文中的供应和需求的风险分析矩阵，来控制风险。

4）新品供应运营品牌商设计完、生产好新品，就需要把它们输送到市场上，输送到离客户最近的地方，这个活儿就要交给供应链了。新品的销售表现有不确定性，同时新品也需要时间才能积累出足量的库存，这就意味着要提前比较久的时间来预估新品的需求，而这样做出来的预估往往是很不准确的。为了应对预估不准确造成的库存风险，实践中大多数情况下是按照控制生产批量来控制供应水平，这时如何把有限的供应分配到不同的渠道、终端成为新品供应运营的关键点。新品的供应链运作是典型的“推式”，就像士兵出行前的基本弹药和粮草配备，按照总部的规则，把有限的供应分配到各个渠道。

一般按照渠道商或者零售商的等级（销售额、重要程度）、历史同品类销售比例进行分配。随着销售的进行，如果发现实际销售偏离了原先既定的量，比如卖得少了，可以动态调整分配数量，就像战场上根据战况进行军火物资调配一样。先给渠道商或者零售商设定等级，比如把沃尔玛、家乐福、物美、华润万家这种大的零售商定义为关键客户（key accout，KA），优先满足它们的需求。同样的等级内，按照历史上的销售比例分配，比如零售商A、B历史上分别销售了40%、60%的类似产品，则按照这个比例分配新品给它们，这种方法会导致每家的量都是不充足的。还有一种是按照顺序逐个满足，比如总共有1000件，门店A需要400件，B需要500件，C需要300件，按照顺序，先满足A、B，剩下的100件分配给C。

零售商对新品的上架计划，决定了新品上市的总体时间节点和计划。以线下零售商产品上新为例，假设该零售商有两个门店、一个仓库，其新品上市计划表如表5-3所示。

表5-3　线下零售商新品上市计划表到离客户最近的地方，这个活儿就要交给供应链了。新品的销售表现有不确定性，同时新品也需要时间才能积累出足量的库存，这就意味着要提前比较久的时间来预估新品的需求，而这样做出来的预估往往是很不准确的。为了应对预估不准确造成的库存风险，实践中大多数情况下是按照控制生产批量来控制供应水平，这时如何把有限的供应分配到不同的渠道、终端成为新品供应运营的关键点。新品的供应链运作是典型的“推式”，就像士兵出行前的基本弹药和粮草配备，按照总部的规则，把有限的供应分配到各个渠道。

一般按照渠道商或者零售商的等级（销售额、重要程度）、历史同品类销售比例进行分配。随着销售的进行，如果发现实际销售偏离了原先既定的量，比如卖得少了，可以动态调整分配数量，就像战场上根据战况进行军火物资调配一样。先给渠道商或者零售商设定等级，比如把沃尔玛、家乐福、物美、华润万家这种大的零售商定义为关键客户（key accout，KA），优先满足它们的需求。同样的等级内，按照历史上的销售比例分配，比如零售商A、B历史上分别销售了40%、60%的类似产品，则按照这个比例分配新品给它们，这种方法会导致每家的量都是不充足的。还有一种是按照顺序逐个满足，比如总共有1000件，门店A需要400件，B需要500件，C需要300件，按照顺序，先满足A、B，剩下的100件分配给C。

零售商对新品的上架计划，决定了新品上市的总体时间节点和计划。以线下零售商产品上新为例，假设该零售商有两个门店、一个仓库，其新品上市计划表如表5-3所示。

表5-3　线下零售商新品上市计划表