名号。无论是角色还是职位，需要完成的工作都是相同的，对人员的

能力需求也是相同的，区别仅在于花费在SBP责任上的时间所占的比

重。表10-2列出了我们确定的SBP工作所必备的能力，而能力在此处

指的是技巧、知识及其他有效工作所需的品质。虽然员工可以提高自

身的技术/流程技巧和知识，但还是有必要选择已在这些方面显示出

至少中等水平的人员。更重要的是，由于人的品质是很难提高的，最

好选用那些本来就拥有这些品质的人。名号。无论是角色还是职位，需要完成的工作都是相同的，对人员的

能力需求也是相同的，区别仅在于花费在SBP责任上的时间所占的比

重。表10-2列出了我们确定的SBP工作所必备的能力，而能力在此处

指的是技巧、知识及其他有效工作所需的品质。虽然员工可以提高自

身的技术/流程技巧和知识，但还是有必要选择已在这些方面显示出

至少中等水平的人员。更重要的是，由于人的品质是很难提高的，最

好选用那些本来就拥有这些品质的人。表10-2中列出的大多数能力都是显而易见的。例如，要以SBP方

式，工作并与客户建立合作关系的人显然需要有很强的建立和影响人

际关系的能力，而我们也已经讨论过HR体系和流程的知识对SBP的

重要性。有一项能力可能不太公平，就是了解HPT的能力。HPT是全

局和系统性看待公司的科学，并且已有很多人，包括汤姆·吉尔伯

特、乔·哈利斯、吉尔里·拉姆勒和哈罗德·斯托罗维奈等阐述过其相关

理论。理解这一准则并利用相关概念和理论，都是成功的关键。HPT

也是本书提到的GAPS！问题解决模型的基础。

我们最常被问及的品质就是“容忍不确定性”这一条，而从我们

的经验看，这是一条对SBP工作具有决定性的能力。因为在进行战略

性工作时会不断遇到任务不明确的情况。还有，像我们之前多次提到

的，在项目运行早期必须保持态度中立，而那些不能容忍不确定性的

人会很快就选择某个解决方案。因此，你必须信任工作人员的能力。

他们会利用已有的流程最终确定问题并找到合适的解决方案。SBP的

职责没有什么固定的条条框框，也没有一份“问题清单”或“行动清

单”，因此只有能够容忍不确定性，你才能够适应这种环境。

10.4.2　SBP的发展表10-2中列出的大多数能力都是显而易见的。例如，要以SBP方

式，工作并与客户建立合作关系的人显然需要有很强的建立和影响人

际关系的能力，而我们也已经讨论过HR体系和流程的知识对SBP的

重要性。有一项能力可能不太公平，就是了解HPT的能力。HPT是全

局和系统性看待公司的科学，并且已有很多人，包括汤姆·吉尔伯

特、乔·哈利斯、吉尔里·拉姆勒和哈罗德·斯托罗维奈等阐述过其相关

理论。理解这一准则并利用相关概念和理论，都是成功的关键。HPT

也是本书提到的GAPS！问题解决模型的基础。

我们最常被问及的品质就是“容忍不确定性”这一条，而从我们

的经验看，这是一条对SBP工作具有决定性的能力。因为在进行战略

性工作时会不断遇到任务不明确的情况。还有，像我们之前多次提到

的，在项目运行早期必须保持态度中立，而那些不能容忍不确定性的

人会很快就选择某个解决方案。因此，你必须信任工作人员的能力。

他们会利用已有的流程最终确定问题并找到合适的解决方案。SBP的

职责没有什么固定的条条框框，也没有一份“问题清单”或“行动清

单”，因此只有能够容忍不确定性，你才能够适应这种环境。

10.4.2　SBP的发展被选为做SBP工作的人员通常会提出一些在个人发展方面的要

求，我们所了解到新SBP提出的最多的方面包括以下内容：

●业务知识；

●提问技巧；

●分析能力；

●系统性思维能力；

●战略性思维能力。

提高人员业绩有许多方法，而填鸭式教学只是其中一种。我们发

现为SBP指派导师是提高他们能力的一种有效途径，还能保证SBP坚

持使用学到的新技巧。好导师能帮助SBP回答以下问题：

●如何准备重构性会谈？

●应进行何种评估项目？

●在客户有抵触情绪时该怎么办？

●如何与重要领导获得联系并建立合作关系？

有时由HR领导承担导师的工作，而一般则是由他们的同事来扮被选为做SBP工作的人员通常会提出一些在个人发展方面的要

求，我们所了解到新SBP提出的最多的方面包括以下内容：

●业务知识；

●提问技巧；

●分析能力；

●系统性思维能力；

●战略性思维能力。

提高人员业绩有许多方法，而填鸭式教学只是其中一种。我们发

现为SBP指派导师是提高他们能力的一种有效途径，还能保证SBP坚

持使用学到的新技巧。好导师能帮助SBP回答以下问题：

●如何准备重构性会谈？

●应进行何种评估项目？

●在客户有抵触情绪时该怎么办？

●如何与重要领导获得联系并建立合作关系？

有时由HR领导承担导师的工作，而一般则是由他们的同事来扮演这一角色。在设计战略型HR部门时，由谁，以及如何提供辅导和

实时帮助都是十分重要的决策。

10.5　成功转型的变革策略

要想成功地设计并落实一个成功的战略型HR部门，还有许多其

他因素需要考虑。而在加速变革进程方面，有些小策略则能起到帮助。

1.热衷变革的HR管理团队。只要涉及战略性转型，就难免会有

阵痛。而当这种阵痛来临的时候，HR领导人应显示出坚定不移的决

心，否则转型必将流产。一般会经历到哪些困难呢？让我们惊讶的是，

最大的抵触通常来自部门内部。讽刺的是，一个专门帮助其他组织开

展变革项目的部门在自身面临改革时竟如此的困难。我们十分赞赏一

个HR领导对他的团队说的一番话：“我对人们讲，车队已经出站，就

要驶向新的目标，我希望能和大家一起完成这段旅程，而你们在这段

旅途中也可以发表你们的意见，但目的地是不容讨论的，那就是我们

要变得更富有战略性。”

2.SBP与客户直接联系。如果不能与客户直接进行合作，战略性

的工作方式就是天方夜谭。如果必须通过其他人开展工作，或者如果演这一角色。在设计战略型HR部门时，由谁，以及如何提供辅导和

实时帮助都是十分重要的决策。

10.5　成功转型的变革策略

要想成功地设计并落实一个成功的战略型HR部门，还有许多其

他因素需要考虑。而在加速变革进程方面，有些小策略则能起到帮助。

1.热衷变革的HR管理团队。只要涉及战略性转型，就难免会有

阵痛。而当这种阵痛来临的时候，HR领导人应显示出坚定不移的决

心，否则转型必将流产。一般会经历到哪些困难呢？让我们惊讶的是，

最大的抵触通常来自部门内部。讽刺的是，一个专门帮助其他组织开

展变革项目的部门在自身面临改革时竟如此的困难。我们十分赞赏一

个HR领导对他的团队说的一番话：“我对人们讲，车队已经出站，就

要驶向新的目标，我希望能和大家一起完成这段旅程，而你们在这段

旅途中也可以发表你们的意见，但目的地是不容讨论的，那就是我们

要变得更富有战略性。”

2.SBP与客户直接联系。如果不能与客户直接进行合作，战略性

的工作方式就是天方夜谭。如果必须通过其他人开展工作，或者如果公司条例使得你无法与业务领导直接合作，那转型之路将注定充满艰

难。

3.业务部门为新HR任务提供支持。我们并不主张在公司内大张

旗鼓地宣布“HR改革了”或“人员工作方式与以前不同”。但是，

我们推荐HR领导与业务领导谈一谈，告诉他们HR职能的转变、转变

的原因以及这种转变会给公司带来哪些好处等。这也是回答业务领导

问题并告诉他们HR变革所需的支持的有效途径。

4.制定一个变革战略并监督进程。HR一旦确定了任务并在流

程、架构、人员等方面做出决策，就已经完成了执行计划。转型的最

佳方式是改革，而非革命，而其中一种途径就是让SBP做先锋，建立

合作关系并寻找工作机会，HR部门内的其他人则按老办法工作。那

些以SBP身份工作的人员能够为其客户提供第一手的战略性工作经

验，而随着这种合作关系逐步深入并取得成果，经理人和经理人之间

互相交流，公司内会有越来越多的部门听说这种变化。结果自然会有

越来越多的客户把战略性工作交给HR来做。除执行战略和计划外，

经常记录所获得的成果也是衡量进程的有效途径。我们发现转型一般

要历时两年甚至更长时间，要保证转型是朝着预定目标进行，以便在公司条例使得你无法与业务领导直接合作，那转型之路将注定充满艰

难。

3.业务部门为新HR任务提供支持。我们并不主张在公司内大张

旗鼓地宣布“HR改革了”或“人员工作方式与以前不同”。但是，

我们推荐HR领导与业务领导谈一谈，告诉他们HR职能的转变、转变

的原因以及这种转变会给公司带来哪些好处等。这也是回答业务领导

问题并告诉他们HR变革所需的支持的有效途径。

4.制定一个变革战略并监督进程。HR一旦确定了任务并在流

程、架构、人员等方面做出决策，就已经完成了执行计划。转型的最

佳方式是改革，而非革命，而其中一种途径就是让SBP做先锋，建立

合作关系并寻找工作机会，HR部门内的其他人则按老办法工作。那

些以SBP身份工作的人员能够为其客户提供第一手的战略性工作经

验，而随着这种合作关系逐步深入并取得成果，经理人和经理人之间

互相交流，公司内会有越来越多的部门听说这种变化。结果自然会有

越来越多的客户把战略性工作交给HR来做。除执行战略和计划外，

经常记录所获得的成果也是衡量进程的有效途径。我们发现转型一般

要历时两年甚至更长时间，要保证转型是朝着预定目标进行，以便在