结论

为了成功领导，你需要拥有四种个人品质——激情、高尚、谦逊和幽默。我把这些品质叫作“4H”。你需要学习如何成为一个高效沟通者，如何有效地使用四种能力去控制自己的意图和注意力，需要展示情商，按照人们熟悉的沟通方式做出回应。

本章还讨论了为什么成功领导者需要适应矛盾：领导者的选择是基于他们所表现的行为与他们文化价值之间的一致性。但是在一个全球化组织中这又意味着什么呢？关于领导力的想法和概念，会因为你所处的位置而有极大的不同：从一个国家到另外一个国家，从一间办公室到另外一间办公室，即便在同一栋建筑物内也是如此。成功的领导知道组织中存在着许多不同的文化和世界观，但是组织仍然需要一套自己的核心价值观。他们应优先确保组织文化中的核心价值观能够被每个员工和客户所了解。

当你把所有这些品质都融合在一起的时候，你就会得到一个词：“整合”。这个词的字面含义是“完整的，未受损害的”。它传达了可信赖的概念，也可能意味着以与主流相反的方式思考和行动，用罗斯福的话来说就是“成为精神层面的领导”。结论

为了成功领导，你需要拥有四种个人品质——激情、高尚、谦逊和幽默。我把这些品质叫作“4H”。你需要学习如何成为一个高效沟通者，如何有效地使用四种能力去控制自己的意图和注意力，需要展示情商，按照人们熟悉的沟通方式做出回应。

本章还讨论了为什么成功领导者需要适应矛盾：领导者的选择是基于他们所表现的行为与他们文化价值之间的一致性。但是在一个全球化组织中这又意味着什么呢？关于领导力的想法和概念，会因为你所处的位置而有极大的不同：从一个国家到另外一个国家，从一间办公室到另外一间办公室，即便在同一栋建筑物内也是如此。成功的领导知道组织中存在着许多不同的文化和世界观，但是组织仍然需要一套自己的核心价值观。他们应优先确保组织文化中的核心价值观能够被每个员工和客户所了解。

当你把所有这些品质都融合在一起的时候，你就会得到一个词：“整合”。这个词的字面含义是“完整的，未受损害的”。它传达了可信赖的概念，也可能意味着以与主流相反的方式思考和行动，用罗斯福的话来说就是“成为精神层面的领导”。第六章

加速变革：

确保每一位成员参与变革第六章

加速变革：

确保每一位成员参与变革唐•温克勒（Do Wikler）是第一金融公司（Fiace Oe）的前董事长。他曾被派往希腊，管理一家美国银行的子公司。当他到达雅典时，他发现这家银行正陷入困境：由于其顾客服务质量的差劲，很多客户关闭了他们在这家银行的账户。

温克勒知道他必须改变这家银行的企业文化。他也知道如果想要成功达到希腊籍管理者对员工的承诺，进行改变是不可或缺的。

他召集了几次自由讨论会议。最初，他在希腊管理者之间遇到了阻力。他们认为温克勒的到来是一种外部入侵，但是温克勒还是坚持留在了这里。

在进行10次会议之后，管理团队提出了一项计划。银行的希腊总裁决定将自己的办公桌移至银行大厅中，以此象征银行将改善客户服务质量的承诺。

在一次广告活动后，改变正式开始。客户走进银行的门，在大厅中看见银行的总裁坐在他桌子旁边。据温克勒后来讲述，一些令人惊讶的事情也是从那时开始发生的。银行总裁亲耳听到了顾客的抱怨。顾客们对银行服务的尖锐批评使他深受震撼。他告诉他的管理团队：“我们必须做出改变，马上就要。”

银行总裁下令建立一套新的客户投诉系统，坚持所有员工都要接受培训，以便对客户的担心做出及时的回复，并要求客服团队直接向总裁汇报工作。随着客户服务水平的提高，银行的业务得到了复苏。在不到6个月的时间里，银行的服务水平就受到了客户们的交口称赞。1在不到5年的时间里，银行实现了利润5000%的增长。

在温克勒的故事中，我们的收获主要有两点：第一，你必须接近唐•温克勒（Do Wikler）是第一金融公司（Fiace Oe）的前董事长。他曾被派往希腊，管理一家美国银行的子公司。当他到达雅典时，他发现这家银行正陷入困境：由于其顾客服务质量的差劲，很多客户关闭了他们在这家银行的账户。

温克勒知道他必须改变这家银行的企业文化。他也知道如果想要成功达到希腊籍管理者对员工的承诺，进行改变是不可或缺的。

他召集了几次自由讨论会议。最初，他在希腊管理者之间遇到了阻力。他们认为温克勒的到来是一种外部入侵，但是温克勒还是坚持留在了这里。

在进行10次会议之后，管理团队提出了一项计划。银行的希腊总裁决定将自己的办公桌移至银行大厅中，以此象征银行将改善客户服务质量的承诺。

在一次广告活动后，改变正式开始。客户走进银行的门，在大厅中看见银行的总裁坐在他桌子旁边。据温克勒后来讲述，一些令人惊讶的事情也是从那时开始发生的。银行总裁亲耳听到了顾客的抱怨。顾客们对银行服务的尖锐批评使他深受震撼。他告诉他的管理团队：“我们必须做出改变，马上就要。”

银行总裁下令建立一套新的客户投诉系统，坚持所有员工都要接受培训，以便对客户的担心做出及时的回复，并要求客服团队直接向总裁汇报工作。随着客户服务水平的提高，银行的业务得到了复苏。在不到6个月的时间里，银行的服务水平就受到了客户们的交口称赞。1在不到5年的时间里，银行实现了利润5000%的增长。

在温克勒的故事中，我们的收获主要有两点：第一，你必须接近你的客户，了解真正发生的事情；第二，员工需要参与到加速变革的学习中去。温克勒的想法之所以能起作用，是因为他明白，只有员工们被给予了推动变革的知识和手段后，他们才有可能成为变革的推动者。就像温克勒说的那样：“如果他们能识别出不断发生的细小变化，这些变化就能增加价值、提高效率、建立有竞争优势的领导力附增加利润。”只有这样的人才能加速变革的学习过程。

法则6：加速变革步伐

在这个变革加速的时代，人们需要快速学习和快速适应。正如温克勒做的那样，建立必要的系统以实现变革，是领导者的工作。我将这样的系统称之为“学习循环”（Learig Loops）。成功的学习循环有三个特点：（1）它们建立在明确的标准和目标上。（2）人们有权做出一些调整以进行定期监督。（3）及时沟通。成功的领导者通过在整个组织内部建立学习循环让员工掌握技能和工具，从而不断地学习、适应以及引导变革。领导者还会清除那些隐藏阻碍组织进行学习的“无知循环”（Igorace Loops）。

为什么要加速变革步伐

现在每个公司的领导者都生活在对破坏性创新的恐惧之中：新技术、新服务，或者新的政府政策，都可能使消费者完全绕过你的公司，从另外一家公司那里获得相同的服务和产品。在报纸行业，在线服务你的客户，了解真正发生的事情；第二，员工需要参与到加速变革的学习中去。温克勒的想法之所以能起作用，是因为他明白，只有员工们被给予了推动变革的知识和手段后，他们才有可能成为变革的推动者。就像温克勒说的那样：“如果他们能识别出不断发生的细小变化，这些变化就能增加价值、提高效率、建立有竞争优势的领导力附增加利润。”只有这样的人才能加速变革的学习过程。

法则6：加速变革步伐

在这个变革加速的时代，人们需要快速学习和快速适应。正如温克勒做的那样，建立必要的系统以实现变革，是领导者的工作。我将这样的系统称之为“学习循环”（Learig Loops）。成功的学习循环有三个特点：（1）它们建立在明确的标准和目标上。（2）人们有权做出一些调整以进行定期监督。（3）及时沟通。成功的领导者通过在整个组织内部建立学习循环让员工掌握技能和工具，从而不断地学习、适应以及引导变革。领导者还会清除那些隐藏阻碍组织进行学习的“无知循环”（Igorace Loops）。

为什么要加速变革步伐

现在每个公司的领导者都生活在对破坏性创新的恐惧之中：新技术、新服务，或者新的政府政策，都可能使消费者完全绕过你的公司，从另外一家公司那里获得相同的服务和产品。在报纸行业，在线服务逐步夺取了报纸在分类广告领域近乎垄断的地位。在电话行业，手机打破了贝尔子公司（Baby Bells）的商业模式。在银行业，管制放松让零售银行开始向投资银行转变。同样的情况也在当今的能源行业内发生着。

为了激发企业适应创新的变革，使其不被淘汰，你需要加快变革步伐，让员工有能力进行思考，按策略行动。报纸行业知道变革即将来临，但看不到变革的程度，也未能对其做出应对。因为它看不到对现有业务进行合并、开展新业务的好处。正如一家报纸集团的CEO说的那样：“我们不喜欢大规模的变化。”

在变革加速的时代，最好的方法就是把你的脚放在加速器上。哪个加速器呢？我称之为“学习加速器”（learig accelerator）。当学习发生时，变革也随之发生。如果你具备了正确的沟通和学习策略，你就会经历更高水平的信息分享：信任、创新和绩效。

学习循环

比尔•韦斯（Bill Weiss）是美国技术公司（Ameritech）的前CEO，他曾描述了自己领导他人变革的经历：“这是一场你需要先匀速跑完四圈的比赛，之后你才能逐渐提高速度。”

为了加速变革的步伐，领导者必须要将关注重点放在学习系统的创建上。这听起来容易，但是事实上并非如此。其原因就在于“学习循环”。学习循环有点像反馈循环，除了其目标是以最大速度达到组织变革。在20世纪50年代和60年代，丰田和现代都是实践学习循环逐步夺取了报纸在分类广告领域近乎垄断的地位。在电话行业，手机打破了贝尔子公司（Baby Bells）的商业模式。在银行业，管制放松让零售银行开始向投资银行转变。同样的情况也在当今的能源行业内发生着。

为了激发企业适应创新的变革，使其不被淘汰，你需要加快变革步伐，让员工有能力进行思考，按策略行动。报纸行业知道变革即将来临，但看不到变革的程度，也未能对其做出应对。因为它看不到对现有业务进行合并、开展新业务的好处。正如一家报纸集团的CEO说的那样：“我们不喜欢大规模的变化。”

在变革加速的时代，最好的方法就是把你的脚放在加速器上。哪个加速器呢？我称之为“学习加速器”（learig accelerator）。当学习发生时，变革也随之发生。如果你具备了正确的沟通和学习策略，你就会经历更高水平的信息分享：信任、创新和绩效。

学习循环

比尔•韦斯（Bill Weiss）是美国技术公司（Ameritech）的前CEO，他曾描述了自己领导他人变革的经历：“这是一场你需要先匀速跑完四圈的比赛，之后你才能逐渐提高速度。”

为了加速变革的步伐，领导者必须要将关注重点放在学习系统的创建上。这听起来容易，但是事实上并非如此。其原因就在于“学习循环”。学习循环有点像反馈循环，除了其目标是以最大速度达到组织变革。在20世纪50年代和60年代，丰田和现代都是实践学习循环