图4-9　快时尚服装品牌商的产品的生命周期图4-9　快时尚服装品牌商的产品的生命周期图4-10　不同区域的畅销款占比（示例）

识别“畅平滞”简单有效的方法是，用销售速度（门店周均销量）结合销售量排名来判断，比如这两个指标排名都在前10%内的产品就算畅销款，或者某一款门店周均销量高于平均周均销量的1.5～2倍就算明星产品即畅销款。

识别出明星款之后，如果有足够的供应就扩大它们的覆盖，配发到更多的门店中。如果供应不足，则给它们充足的供应（生产或采购更多的量）。快时尚行业所谓的快速反应，基本上就是这种模式。这种模式下，供应链能以多快的速度供应明星款就变得非常重要，它取决于是否有足够的面料准备，是否有足够的产能准备，如果这些没做好，快速反应也是无源之水。

对于销售表现不好的产品，就需要当机立断。要么打折，要么下沉到奥特莱斯店或者其他渠道，释放资金和空间资源。一般来看畅销款贡献了60%～80%的销售额，它们是服装企业经营的现金牛产品，养活了研发中、导入期、衰退期的产品。因此快时尚品牌商无不对此投入时间、精力、资金，谁能更快地感知到市场的需求，识别出畅销款，谁就能更快速地抓住稍纵即逝（销售时间短，季节变化快）的市场机会。

☞单个产品或产品型号的绩效看个股的好坏，一是看它沿着时间轴的股价、K线、回报率，二是看个股在整个组合中的表现。产品组合也是类似的道理，会按时间轴看产品线内的产品型号的投入产出情况。以图4-11为例，首先产品图4-10　不同区域的畅销款占比（示例）

识别“畅平滞”简单有效的方法是，用销售速度（门店周均销量）结合销售量排名来判断，比如这两个指标排名都在前10%内的产品就算畅销款，或者某一款门店周均销量高于平均周均销量的1.5～2倍就算明星产品即畅销款。

识别出明星款之后，如果有足够的供应就扩大它们的覆盖，配发到更多的门店中。如果供应不足，则给它们充足的供应（生产或采购更多的量）。快时尚行业所谓的快速反应，基本上就是这种模式。这种模式下，供应链能以多快的速度供应明星款就变得非常重要，它取决于是否有足够的面料准备，是否有足够的产能准备，如果这些没做好，快速反应也是无源之水。

对于销售表现不好的产品，就需要当机立断。要么打折，要么下沉到奥特莱斯店或者其他渠道，释放资金和空间资源。一般来看畅销款贡献了60%～80%的销售额，它们是服装企业经营的现金牛产品，养活了研发中、导入期、衰退期的产品。因此快时尚品牌商无不对此投入时间、精力、资金，谁能更快地感知到市场的需求，识别出畅销款，谁就能更快速地抓住稍纵即逝（销售时间短，季节变化快）的市场机会。

☞单个产品或产品型号的绩效看个股的好坏，一是看它沿着时间轴的股价、K线、回报率，二是看个股在整个组合中的表现。产品组合也是类似的道理，会按时间轴看产品线内的产品型号的投入产出情况。以图4-11为例，首先产品PD1的研发阶段是投资期，并且持续投入，到了开始生产之后随着销售的发生，销售收入逐步提升，直到销售到一定规模后前期投入的资金全部收回，达到盈亏平衡，接下来开始产生正的回报。后续又投入研发一个延续产品PD2，此时该变种产品的研发投入明显降低，很快达到盈亏平衡。在后续也有可能有失败的变种产品PD3。总的来看，可以根据各个产品的投入和产出，制作现金流量表，从而分析投入和产出的情况。

分析单个产品线的生命周期中的现金流时，它在研发阶段肯定是负现金流，进入销售阶段才产生收入。到了量产阶段为了扩大销售，又回到前文的覆盖和周转的问题。扩大覆盖、提高周转能获得更多的销售，同时控制住生产成本、分销成本（库存、仓储、物流成本），就能产生更多的现金流，这是这个阶段经营的重点。如果由于单品进入生命周期衰退阶段，它的销售收入日渐萎缩，同时延续产品没有跟上，就会出现整个产品线现金流下滑的风险。产品组合管理中的一项重要工作就是确保老产品能产生足够的收入，培育新产品，同时新产品如期开始销售，在市场营销、销售部门的配合下让其成长起来并产生足够的收入。PD1的研发阶段是投资期，并且持续投入，到了开始生产之后随着销售的发生，销售收入逐步提升，直到销售到一定规模后前期投入的资金全部收回，达到盈亏平衡，接下来开始产生正的回报。后续又投入研发一个延续产品PD2，此时该变种产品的研发投入明显降低，很快达到盈亏平衡。在后续也有可能有失败的变种产品PD3。总的来看，可以根据各个产品的投入和产出，制作现金流量表，从而分析投入和产出的情况。

分析单个产品线的生命周期中的现金流时，它在研发阶段肯定是负现金流，进入销售阶段才产生收入。到了量产阶段为了扩大销售，又回到前文的覆盖和周转的问题。扩大覆盖、提高周转能获得更多的销售，同时控制住生产成本、分销成本（库存、仓储、物流成本），就能产生更多的现金流，这是这个阶段经营的重点。如果由于单品进入生命周期衰退阶段，它的销售收入日渐萎缩，同时延续产品没有跟上，就会出现整个产品线现金流下滑的风险。产品组合管理中的一项重要工作就是确保老产品能产生足够的收入，培育新产品，同时新产品如期开始销售，在市场营销、销售部门的配合下让其成长起来并产生足够的收入。零售商的角度：商品组合管理

零售商是整个零售供应链的最后一个环节，它的门店直接面对最终客户，最终客户的需求是多种多样的，并且在不同的区域、不同的季节、不同的时间有很大的差异。我们常说把合适的商品在合适的时间放到合适的地方，卖给合适的客户，这要求零售商能够从众多品牌商、渠道商的商品中“挑选和收集”出不同区域、不同客户在不同时间所需要的商品。它决定了整个供应链的有效性，把错误的商品放在门店不仅不会带来销售，还浪费了宝贵的资金、门店空间、货架空间等资源。

图4-11　单个产品的投入产出分析零售商的角度：商品组合管理

零售商是整个零售供应链的最后一个环节，它的门店直接面对最终客户，最终客户的需求是多种多样的，并且在不同的区域、不同的季节、不同的时间有很大的差异。我们常说把合适的商品在合适的时间放到合适的地方，卖给合适的客户，这要求零售商能够从众多品牌商、渠道商的商品中“挑选和收集”出不同区域、不同客户在不同时间所需要的商品。它决定了整个供应链的有效性，把错误的商品放在门店不仅不会带来销售，还浪费了宝贵的资金、门店空间、货架空间等资源。

图4-11　单个产品的投入产出分析零售商做商品组合管理与品牌商做产品组合管理有不同的地方。品牌商主要关注的是资金和人力资源在不同产品线、产品类型、产品之间的分配。站在零售商的角度，要分配的资源不仅仅是资金和人力资源，还有空间资源（区域、城市、门店、门店货架空间）、时间资源（售卖期很短的商品如月饼、粽子、服装等需考虑）。同时，零售商所经营的商品种类多，面对的最终客户多，它要解决的是在多对多的情况下如何组合商品的问题。如图4-12所示，在商品一侧有众多选择；在需求一侧，客户和门店分布在不同的区域，需求在不同时间会有所差别。商品如何组合就变成了零售商需要解决的三个问题：①经营什么商品，②在哪里经营，③在什么时间经营。

图4-12　商品组合问题示意图

1.经营什么商品零售商做商品组合管理与品牌商做产品组合管理有不同的地方。品牌商主要关注的是资金和人力资源在不同产品线、产品类型、产品之间的分配。站在零售商的角度，要分配的资源不仅仅是资金和人力资源，还有空间资源（区域、城市、门店、门店货架空间）、时间资源（售卖期很短的商品如月饼、粽子、服装等需考虑）。同时，零售商所经营的商品种类多，面对的最终客户多，它要解决的是在多对多的情况下如何组合商品的问题。如图4-12所示，在商品一侧有众多选择；在需求一侧，客户和门店分布在不同的区域，需求在不同时间会有所差别。商品如何组合就变成了零售商需要解决的三个问题：①经营什么商品，②在哪里经营，③在什么时间经营。

图4-12　商品组合问题示意图

1.经营什么商品