发给客户。

从地点上看，零售供应链把集中在品牌商处的成品库存，通过供应链网络分发到全国各地的市场上，是个发散的过程。

2.信息流对于制造供应链而言，品牌商通常预测渠道商或者一个区域的需求，而不会细化到预测某个门店的需求。品牌商将这些需求汇总生成自己的需求计划，接着通过S&OP计划流程，生成主生产计划，再按照BOM和工艺路线以及库存信息进行分解，得到生产计划和原料采购计划。半成品加工商也会预测品牌商的采购量，依据这个预测去安排原料采购。这构成了各自的“计划信息流”。

在零售供应链上，需求计划的颗粒度会更小，从门店开始，汇总到区域、全国。

品牌商将采购计划转换成对半成品加工商的采购订单，半成品加工商收到品牌商的采购订单之后开始生产，同时生成对品牌商的销售订单，这构成了“执行信息流”，在零售供应链上也是类似的方式，如图2-3所示。发给客户。

从地点上看，零售供应链把集中在品牌商处的成品库存，通过供应链网络分发到全国各地的市场上，是个发散的过程。

2.信息流对于制造供应链而言，品牌商通常预测渠道商或者一个区域的需求，而不会细化到预测某个门店的需求。品牌商将这些需求汇总生成自己的需求计划，接着通过S&OP计划流程，生成主生产计划，再按照BOM和工艺路线以及库存信息进行分解，得到生产计划和原料采购计划。半成品加工商也会预测品牌商的采购量，依据这个预测去安排原料采购。这构成了各自的“计划信息流”。

在零售供应链上，需求计划的颗粒度会更小，从门店开始，汇总到区域、全国。

品牌商将采购计划转换成对半成品加工商的采购订单，半成品加工商收到品牌商的采购订单之后开始生产，同时生成对品牌商的销售订单，这构成了“执行信息流”，在零售供应链上也是类似的方式，如图2-3所示。图2-3　信息流示意图

集成程度比较高的供应链，还会有上下游的协同信息流。比如下游把自己的计划提前分享给上游，让上游的预测更有依据。供应商管理库存就是这样的场景，生产商需要把自己的原料库存量和生产计划分享给供应商。供应商把自己可用的产能分享给生产商，生产商可以据此调整自己的采购和生产计划。

3.资金流品牌商（有工厂的）购买原料时，一般会和供应商约定付款周期，比如到货后30天内付款。零售企业的货到线下门店后，只要卖给客户了，就可以拿到货款。对于线上零售，一般在客户收到货并确认收货后，零售商就能收到货款；客户不确认收货，货款就到不了账。相比之下，制造供应链中资金流的账期往往会长一些，资金回笼周期相对也长一些，当然这也取决于供需力量的对比。

品牌商、渠道商提供货品给零售商，是零售商的供应商。有些零售商也会用账期之间的差异来获取财务上的收益，比如自己的货品卖掉了，货款也收回来了，但由于付款的账期较长，因此不用马上向品牌商或渠道商付钱。这种方式使零售商有很好的现金流，甚至出现了有些零售商看起来毛利很低，但现金流很好甚至用来做财务投资的情况。

4.供应链网络结构所谓供应链网络结构是指供应链上有多少个节点，各个节点之间怎么连接。这里我们先不展开分析供应链网络结构的具体内涵，先从图2-3　信息流示意图

集成程度比较高的供应链，还会有上下游的协同信息流。比如下游把自己的计划提前分享给上游，让上游的预测更有依据。供应商管理库存就是这样的场景，生产商需要把自己的原料库存量和生产计划分享给供应商。供应商把自己可用的产能分享给生产商，生产商可以据此调整自己的采购和生产计划。

3.资金流品牌商（有工厂的）购买原料时，一般会和供应商约定付款周期，比如到货后30天内付款。零售企业的货到线下门店后，只要卖给客户了，就可以拿到货款。对于线上零售，一般在客户收到货并确认收货后，零售商就能收到货款；客户不确认收货，货款就到不了账。相比之下，制造供应链中资金流的账期往往会长一些，资金回笼周期相对也长一些，当然这也取决于供需力量的对比。

品牌商、渠道商提供货品给零售商，是零售商的供应商。有些零售商也会用账期之间的差异来获取财务上的收益，比如自己的货品卖掉了，货款也收回来了，但由于付款的账期较长，因此不用马上向品牌商或渠道商付钱。这种方式使零售商有很好的现金流，甚至出现了有些零售商看起来毛利很低，但现金流很好甚至用来做财务投资的情况。

4.供应链网络结构所谓供应链网络结构是指供应链上有多少个节点，各个节点之间怎么连接。这里我们先不展开分析供应链网络结构的具体内涵，先从宏观上分析一下制造供应链和零售供应链的差别。

制造供应链所涉及的节点有原料供应商、半成品加工商、品牌商的工厂，同时这些节点都有自己的仓库和生产车间。对于产品BOM结构特别复杂的，例如手机，它有屏幕、电池、芯片、PBCA板等，就有更多的原料供应商、半成品加工商。考虑到工业用地的成本，品牌商的工厂一般在离城市较远的地方。供应商也会围绕着品牌商的工厂，在附近设立工厂或仓库，因此往往会形成产业集群，一个区域专注于一类原料或半成品、成品的生产。这就导致制造供应链区域性很强，换言之，产品是在相对集中的地方生产出来的，比如电子产品生产大多在华南。

零售供应链上的节点包含品牌商的仓库、渠道商的仓库、零售商的总仓、零售商的分仓、零售商的门店。零售供应链围绕最终客户的需求，拉动门店补货，进而拉动各级仓库补货，拉动渠道商补货，拉动品牌商协调生产资源进行生产，是从总到分的过程。零售供应链把产品分发到不同的区域，驱动它的是客户的需求，客户构成了市场，市场分布在不同的区域，分散是必然的。电商的出现，看起来缓解了这个问题，全国各地的消费者都可以在一个统一的平台上浏览、购买，再由物流安排配送，但为了让全国的客户都能更快地拿到商品，电商仍需要在各个区域开设仓库，也就是说虽然电商只有一个统一的消费者入口，但是后端的供应链也是发散的网状结构。

零售供应链的复杂程度取决于门店网络、配送中心网络的节点数量和层级数量，而这些取决于市场的宽度和纵深。对于全国性零售商来说，供应链网络需要通过类似全国总仓—区域分仓—城市仓的方宏观上分析一下制造供应链和零售供应链的差别。

制造供应链所涉及的节点有原料供应商、半成品加工商、品牌商的工厂，同时这些节点都有自己的仓库和生产车间。对于产品BOM结构特别复杂的，例如手机，它有屏幕、电池、芯片、PBCA板等，就有更多的原料供应商、半成品加工商。考虑到工业用地的成本，品牌商的工厂一般在离城市较远的地方。供应商也会围绕着品牌商的工厂，在附近设立工厂或仓库，因此往往会形成产业集群，一个区域专注于一类原料或半成品、成品的生产。这就导致制造供应链区域性很强，换言之，产品是在相对集中的地方生产出来的，比如电子产品生产大多在华南。

零售供应链上的节点包含品牌商的仓库、渠道商的仓库、零售商的总仓、零售商的分仓、零售商的门店。零售供应链围绕最终客户的需求，拉动门店补货，进而拉动各级仓库补货，拉动渠道商补货，拉动品牌商协调生产资源进行生产，是从总到分的过程。零售供应链把产品分发到不同的区域，驱动它的是客户的需求，客户构成了市场，市场分布在不同的区域，分散是必然的。电商的出现，看起来缓解了这个问题，全国各地的消费者都可以在一个统一的平台上浏览、购买，再由物流安排配送，但为了让全国的客户都能更快地拿到商品，电商仍需要在各个区域开设仓库，也就是说虽然电商只有一个统一的消费者入口，但是后端的供应链也是发散的网状结构。

零售供应链的复杂程度取决于门店网络、配送中心网络的节点数量和层级数量，而这些取决于市场的宽度和纵深。对于全国性零售商来说，供应链网络需要通过类似全国总仓—区域分仓—城市仓的方式覆盖各个区域。仅在一个城市经营的零售商则不用这么复杂的网络结构，一个城市仓就能搞定。

零售供应链没有产业集群效应，比如虽然西南地区和东北地区穿衣吃饭的喜好可能会有差别，但西南地区和东北地区客户所需要的品类是差不多的，不存在一个地区只卖食品或者电子产品，而另一个地区只卖衣服的情况。零售供应链要解决的是如何把集中的供应地和分散的需求地连接起来，如图2-4所示。

图2-4　从原料到市场

5.运营模型对比运营模型是指将组织、流程、技术、指标体系组合起来，开展供应链运营的流程。这两种供应链因为模式有差别，运营模型也有着不小的差别，我们重点从组织和流程的角度来看。

制造供应链把生产出的成品称为产品，定语是“产”，表明它是式覆盖各个区域。仅在一个城市经营的零售商则不用这么复杂的网络结构，一个城市仓就能搞定。

零售供应链没有产业集群效应，比如虽然西南地区和东北地区穿衣吃饭的喜好可能会有差别，但西南地区和东北地区客户所需要的品类是差不多的，不存在一个地区只卖食品或者电子产品，而另一个地区只卖衣服的情况。零售供应链要解决的是如何把集中的供应地和分散的需求地连接起来，如图2-4所示。

图2-4　从原料到市场

5.运营模型对比运营模型是指将组织、流程、技术、指标体系组合起来，开展供应链运营的流程。这两种供应链因为模式有差别，运营模型也有着不小的差别，我们重点从组织和流程的角度来看。

制造供应链把生产出的成品称为产品，定语是“产”，表明它是被生产出来的，是一系列流程的产物，比如研发、设计、生产制造之后得出的。零售供应链更多地把产品称为“商品”，产品和商品在实物上是同一个东西，只是站在了不同的角度来看。商品的定语是“商”，是用来售卖的“产品”，是站在“销售”的角度上的。（从客户的角度，很少有人会说，“我买了一个产品”，或者“我买了一个商品”，往往是说“我买了一个手机”“我买了一条裤子”“我买了一个汉堡”。消费者这样表达的出发点是，这些商品满足了他的某一个需求。）

1）制造供应链制造供应链是由分到总的，这就像打仗前把军事物资集合起来一样，集合得是否足够快、效率高不高往往非常重要，构成了其成功的关键要素之一。制造供应链往往会更关注效率、成本和质量，关注的指标有计划达成率、订单满足率、生产周期、设备的利用效率、产品成本、良品率等。

如图2-5所示，这是一个典型的工业企业的组织结构与宏观的业务流程，即其运营模型。从组织上来说，制造供应链强调的是组织的效率，它的管理流程明晰，制度规范多，往往要求员工服从指挥，高效执行，不容有失，这样可以减少沟通成本，减少浪费，降低成本。被生产出来的，是一系列流程的产物，比如研发、设计、生产制造之后得出的。零售供应链更多地把产品称为“商品”，产品和商品在实物上是同一个东西，只是站在了不同的角度来看。商品的定语是“商”，是用来售卖的“产品”，是站在“销售”的角度上的。（从客户的角度，很少有人会说，“我买了一个产品”，或者“我买了一个商品”，往往是说“我买了一个手机”“我买了一条裤子”“我买了一个汉堡”。消费者这样表达的出发点是，这些商品满足了他的某一个需求。）

1）制造供应链制造供应链是由分到总的，这就像打仗前把军事物资集合起来一样，集合得是否足够快、效率高不高往往非常重要，构成了其成功的关键要素之一。制造供应链往往会更关注效率、成本和质量，关注的指标有计划达成率、订单满足率、生产周期、设备的利用效率、产品成本、良品率等。

如图2-5所示，这是一个典型的工业企业的组织结构与宏观的业务流程，即其运营模型。从组织上来说，制造供应链强调的是组织的效率，它的管理流程明晰，制度规范多，往往要求员工服从指挥，高效执行，不容有失，这样可以减少沟通成本，减少浪费，降低成本。