1.管理密集型企业的特点

过去的十多年里，世界性大规模的产业转移成就了中国制造业的巨大规模。但是，中国制造业在管理技术方面的提高和积累还是严重滞后，以至于很多制造型企业习惯于通过挤压劳动力成本等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差是显而易见的。可以说，国内企业经营者和管理者对制造管理技术的认识还停留在初级水平，很少在产品研发和制程管理上花时间和下功夫。与此形成鲜明对比的是，一批优秀的日本制造型企业正通过提高其管理技术（也是一种壁垒），来维持他们在制造业方面的领先地位。

我在长期的管理和顾问实践中，深知中国制造业在管理上的巨大差距，并通过提出“管理密集”的新思想来揭示管理技术的重要意义，希望制造业的经营者和管理者真正从战略高度认识提升管理技术水平的重要性，并为之付出更多的努力。

众所周知，人们经常根据生产资源的属性和重要性来对产业或企业进行分析及分类。一些需要大量资金投入的产业，我们称之为“资金密集型”，比如钢铁制造业；一些需要投入高技术或设备的产业，我们称之为“技术密集型”，比如IC（集成电路）制造业；一些需要投入大量劳动力的产业，我们称之为“劳动密集型”，比如制衣业；还有一些需要投入大量知识的产业，我们称之为“知识密集型”，比如计算机软件开发行业。

但在现实中，我发现还有一类企业属于“管理密集型”，比如汽1.管理密集型企业的特点

过去的十多年里，世界性大规模的产业转移成就了中国制造业的巨大规模。但是，中国制造业在管理技术方面的提高和积累还是严重滞后，以至于很多制造型企业习惯于通过挤压劳动力成本等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差是显而易见的。可以说，国内企业经营者和管理者对制造管理技术的认识还停留在初级水平，很少在产品研发和制程管理上花时间和下功夫。与此形成鲜明对比的是，一批优秀的日本制造型企业正通过提高其管理技术（也是一种壁垒），来维持他们在制造业方面的领先地位。

我在长期的管理和顾问实践中，深知中国制造业在管理上的巨大差距，并通过提出“管理密集”的新思想来揭示管理技术的重要意义，希望制造业的经营者和管理者真正从战略高度认识提升管理技术水平的重要性，并为之付出更多的努力。

众所周知，人们经常根据生产资源的属性和重要性来对产业或企业进行分析及分类。一些需要大量资金投入的产业，我们称之为“资金密集型”，比如钢铁制造业；一些需要投入高技术或设备的产业，我们称之为“技术密集型”，比如IC（集成电路）制造业；一些需要投入大量劳动力的产业，我们称之为“劳动密集型”，比如制衣业；还有一些需要投入大量知识的产业，我们称之为“知识密集型”，比如计算机软件开发行业。

但在现实中，我发现还有一类企业属于“管理密集型”，比如汽车和办公自动化（复印机、打印机）等行业就是典型。在过去的数十年里，日本经济整体萧条，但是唯有这几个行业却继续在全球独领风骚。我在理光工作的十年期间，长期研究丰田管理，深深地认识到“管理密集”成功的奥秘。当然，汽车和办公自动化等行业可能还属于技术和资金密集的范畴。

在进一步了解这些行业的特征时，我们发现这些产品大多是如“光机电一体化”的复杂系统，也可以时髦地称之为“系统工程”。子系统之间的协调配合不仅是高度的技术问题，还是复杂的管理问题。产品装配配合上的细微偏差就可能造成整个系统的错误或崩溃。特别是汽车、办公自动化设备的使用条件非常特殊，它必须在运转中保持精度、速度和可靠性。

要理解“管理密集”的含义，还可以举一个极端的反例来说明。计算机应该属于技术密集型产品，但却属于非管理密集的产品，因为用户个人都可以把它组装完成，而不需要进行特别的管理。汽车和复印机等的组装就没有那么容易，如果没有严密的过程控制，就不可能有好的产品质量。

由于“管理密集型”产品的生产过程不易控制和难以复制，所以通常可以维持较高的产品售价。而非管理密集型的产品却有一个致命的弱点，那就是生产过程可以简单复制，这就决定了这些产品在维持价格方面无能为力，像芯片、电脑这些看起来属于高度的技术密集型产品，其价格的下跌速度往往快得惊人。

丰田、本田、理光、佳能、富士施乐等日本企业的持续成功，通车和办公自动化（复印机、打印机）等行业就是典型。在过去的数十年里，日本经济整体萧条，但是唯有这几个行业却继续在全球独领风骚。我在理光工作的十年期间，长期研究丰田管理，深深地认识到“管理密集”成功的奥秘。当然，汽车和办公自动化等行业可能还属于技术和资金密集的范畴。

在进一步了解这些行业的特征时，我们发现这些产品大多是如“光机电一体化”的复杂系统，也可以时髦地称之为“系统工程”。子系统之间的协调配合不仅是高度的技术问题，还是复杂的管理问题。产品装配配合上的细微偏差就可能造成整个系统的错误或崩溃。特别是汽车、办公自动化设备的使用条件非常特殊，它必须在运转中保持精度、速度和可靠性。

要理解“管理密集”的含义，还可以举一个极端的反例来说明。计算机应该属于技术密集型产品，但却属于非管理密集的产品，因为用户个人都可以把它组装完成，而不需要进行特别的管理。汽车和复印机等的组装就没有那么容易，如果没有严密的过程控制，就不可能有好的产品质量。

由于“管理密集型”产品的生产过程不易控制和难以复制，所以通常可以维持较高的产品售价。而非管理密集型的产品却有一个致命的弱点，那就是生产过程可以简单复制，这就决定了这些产品在维持价格方面无能为力，像芯片、电脑这些看起来属于高度的技术密集型产品，其价格的下跌速度往往快得惊人。

丰田、本田、理光、佳能、富士施乐等日本企业的持续成功，通用、福特、美国施乐等企业的日益没落，都说明了一个道理，重视管理技术积累和精于制造管理的日本企业更能够在“管理密集型”行业里有所作为。

美国施乐和日本富士施乐的此消彼长就是一个绝妙生动的例子。美国施乐发明了复印技术，并成为办公自动化行业的鼻祖。Xerox（施乐）已经是复印机的代名词，可是今天日本的富士施乐却通过优良的管理技术传承了施乐的产品和技术。

当然，更多企业的产品其生产过程介于管理密集和非管理密集之间，但制造管理技术在提升企业竞争力方面发挥着重要作用。

2.如何提升制造管理技术水平

（1）认识管理水平的不足

我提出“管理密集”的概念，是希望引导企业经营者和管理者关注制造管理，重视制造管理技术，并着力提升制造管理技术水平。

在我看来，制造管理技术至少应该包括三个层面的内容：

第一个层面是管控技术，或者说标准化管理技术。所谓管控技术就是控制4M1E[4M1E，是指人（Ma）、机（Machie）、料（Material）、法（Method）、环（Eviromet）]的一系列管理方法和技巧。比如员工训练和管理标准、机器设备保养和使用标准、材料选用和检查标准、作业方法和工艺规范、环境监控和维护标准等。根据我对中国企业的了解，企业在这方面做得还不够，多数时候是空有用、福特、美国施乐等企业的日益没落，都说明了一个道理，重视管理技术积累和精于制造管理的日本企业更能够在“管理密集型”行业里有所作为。

美国施乐和日本富士施乐的此消彼长就是一个绝妙生动的例子。美国施乐发明了复印技术，并成为办公自动化行业的鼻祖。Xerox（施乐）已经是复印机的代名词，可是今天日本的富士施乐却通过优良的管理技术传承了施乐的产品和技术。

当然，更多企业的产品其生产过程介于管理密集和非管理密集之间，但制造管理技术在提升企业竞争力方面发挥着重要作用。

2.如何提升制造管理技术水平

（1）认识管理水平的不足

我提出“管理密集”的概念，是希望引导企业经营者和管理者关注制造管理，重视制造管理技术，并着力提升制造管理技术水平。

在我看来，制造管理技术至少应该包括三个层面的内容：

第一个层面是管控技术，或者说标准化管理技术。所谓管控技术就是控制4M1E[4M1E，是指人（Ma）、机（Machie）、料（Material）、法（Method）、环（Eviromet）]的一系列管理方法和技巧。比如员工训练和管理标准、机器设备保养和使用标准、材料选用和检查标准、作业方法和工艺规范、环境监控和维护标准等。根据我对中国企业的了解，企业在这方面做得还不够，多数时候是空有形式，缺乏有效和便于执行的内容做支撑。

第二个层面是改善提升技术，比如IE、JIT、TPM等。企业运用改善技术的目的就是要不断寻找更好的控制4M1E的方法，以此提升产品和工作的品质，改善系统的成本和反应速度，持续优化系统的效率等。优秀的制造企业通常能够积极采用一系列务实有效的改善技术来提升企业管理水平。

第三个层面是动机激发技术，即营造革新改善氛围或文化的“艺术”。一般管理者甚至管理专家往往倾向于将管理技术理解为纯技术层面的东西，而把员工激励简单归结为纯人力资源部的任务。而通过我在世界500强的工作经验和长期的顾问工作经验得出，卓越企业的卓越之处在于其能够在管理技术层面思考员工激励的问题，即通过营造革新改善氛围来激发员工的改善动机，而不仅仅依靠金钱或待遇上的激励，因为金钱和待遇上的激励效果往往是不持久的。如果改善没有氛围，员工缺乏动机，纵有再好的管理工具，管理技术水平的提升也只能是管理者的一厢情愿。

（2）提升管理技术的方法

根据我的经验，提升制造管理技术水平需要从三个方面着手：

首先，企业高层需要实现管理思想和意识的彻底转变。管理者经常抱怨员工的责任心不强，比如产品出现不良，管理者往往先查找责任人，追究甚至处罚责任人。管理方法也习惯于把焦点集中在人（态度和认真程度等）和工作的结果上，而对工作方法和技巧缺乏研究。正确的思想是，管理上出了问题，要从管理技术和保障方法上找问题、形式，缺乏有效和便于执行的内容做支撑。

第二个层面是改善提升技术，比如IE、JIT、TPM等。企业运用改善技术的目的就是要不断寻找更好的控制4M1E的方法，以此提升产品和工作的品质，改善系统的成本和反应速度，持续优化系统的效率等。优秀的制造企业通常能够积极采用一系列务实有效的改善技术来提升企业管理水平。

第三个层面是动机激发技术，即营造革新改善氛围或文化的“艺术”。一般管理者甚至管理专家往往倾向于将管理技术理解为纯技术层面的东西，而把员工激励简单归结为纯人力资源部的任务。而通过我在世界500强的工作经验和长期的顾问工作经验得出，卓越企业的卓越之处在于其能够在管理技术层面思考员工激励的问题，即通过营造革新改善氛围来激发员工的改善动机，而不仅仅依靠金钱或待遇上的激励，因为金钱和待遇上的激励效果往往是不持久的。如果改善没有氛围，员工缺乏动机，纵有再好的管理工具，管理技术水平的提升也只能是管理者的一厢情愿。

（2）提升管理技术的方法

根据我的经验，提升制造管理技术水平需要从三个方面着手：

首先，企业高层需要实现管理思想和意识的彻底转变。管理者经常抱怨员工的责任心不强，比如产品出现不良，管理者往往先查找责任人，追究甚至处罚责任人。管理方法也习惯于把焦点集中在人（态度和认真程度等）和工作的结果上，而对工作方法和技巧缺乏研究。正确的思想是，管理上出了问题，要从管理技术和保障方法上找问题、想办法。企业高层通过把这种思想向下传递给各级管理者，直至企业一线员工，统一对管理技术的正确认识。

其次，激发员工改善动机。在管理过程中，由于4M1E永远处于变动之中，因此工作结果出现波动和变异是必然的。重要的是，管理者要注意培养员工的问题意识，激发员工的改善动机，发掘员工的改善智慧。只要员工能够主动关注自己身边的问题，并积极动脑筋想办法做改善，工作结果的波动和变异就能够得到有效控制，管理水平就能够得到持续提升，管理技术也就能够得以积累。要做到这一点，经营管理者就必须设法根据人性的特点，构建员工参与改善（不得不改善）的机制，营造浓厚的改善氛围，最终形成变革改善的企业文化。

最后，改善方法的学习。企业如果能营造出浓厚的改善氛围，员工的学习愿望将得到释放。这时候，企业适时向员工提供有针对性的学习机会，就能够快速提升员工认识问题和解决问题的能力。比如员工想解决效率提升问题的时候，企业可以设法向员工教授IE和JIT方法；员工在解决慢性品质问题的时候，企业可以设法教授QC（Quality Cotral，即质量控制）工具分析方法等。这些有针对性的学习活动要比许多企业漫无目的的员工培训花费少、收效大，并且对企业管理技术水平的提升起到积极的推动作用。

在高度竞争的今天（我称之为后营销时代），决定制造企业命运的将主要是制造管理技术本身，而不是人们从前所依靠的“金点子”“牛策划”等。当然，提升制造管理技术水平绝不是一朝一夕的事情，而是企业长期追求的目标。想办法。企业高层通过把这种思想向下传递给各级管理者，直至企业一线员工，统一对管理技术的正确认识。

其次，激发员工改善动机。在管理过程中，由于4M1E永远处于变动之中，因此工作结果出现波动和变异是必然的。重要的是，管理者要注意培养员工的问题意识，激发员工的改善动机，发掘员工的改善智慧。只要员工能够主动关注自己身边的问题，并积极动脑筋想办法做改善，工作结果的波动和变异就能够得到有效控制，管理水平就能够得到持续提升，管理技术也就能够得以积累。要做到这一点，经营管理者就必须设法根据人性的特点，构建员工参与改善（不得不改善）的机制，营造浓厚的改善氛围，最终形成变革改善的企业文化。

最后，改善方法的学习。企业如果能营造出浓厚的改善氛围，员工的学习愿望将得到释放。这时候，企业适时向员工提供有针对性的学习机会，就能够快速提升员工认识问题和解决问题的能力。比如员工想解决效率提升问题的时候，企业可以设法向员工教授IE和JIT方法；员工在解决慢性品质问题的时候，企业可以设法教授QC（Quality Cotral，即质量控制）工具分析方法等。这些有针对性的学习活动要比许多企业漫无目的的员工培训花费少、收效大，并且对企业管理技术水平的提升起到积极的推动作用。

在高度竞争的今天（我称之为后营销时代），决定制造企业命运的将主要是制造管理技术本身，而不是人们从前所依靠的“金点子”“牛策划”等。当然，提升制造管理技术水平绝不是一朝一夕的事情，而是企业长期追求的目标。