演示效果起码比Powerpoit的演示效果好20倍不止。然而10年过去了，PREZI仍然是一款在设计师和工程师这个小圈子内流行的演示软件，市场上99%的用户还是在使用Powerpoit。是PREZI的功能不够强大吗？不是，真正的原因在于大量客户从Powerpoit切换到PREZI存在极高的转换成本，这种转换成本包括工作过程中需要合作伙伴也会使用PREZI软件，更包括学习一种新软件产品的成本。PREZI似乎还没想到如何去降低客户的程序型转换成本。

第二个维度是财务型转换成本。我自己的手机号码签约的是某运营商，但是在诸多场景下信号比其他运营商弱，我坚持投诉了10年，但是始终没有换成其他运营商的号码，这就是转换成本的原因。更换运营商，要取消现有的合同，办理复杂的手续，重新选择新的号码，而最难的一点在于，需要告知原有的商业伙伴我更换了号码。由于以前大量商业伙伴都存有我的手机号码，所以贸然更换可能会因失联而导致商业损失，这就是财务型转换成本。换句话讲，新的运营商想要挖走原有运营商的客户，远不止要提供更好的网络。

目前而言，利用财务型转换成本建立壁垒最常用的方式就是忠诚计划，如超市可采用与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。一旦消费者转换到另一个超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生财务型转换成本。

第三个维度，关系型转换成本。最典型的体现就是品牌，它在企业与客户之间建立情感联系。在B2B行业中，关系型转换成本会更明演示效果起码比Powerpoit的演示效果好20倍不止。然而10年过去了，PREZI仍然是一款在设计师和工程师这个小圈子内流行的演示软件，市场上99%的用户还是在使用Powerpoit。是PREZI的功能不够强大吗？不是，真正的原因在于大量客户从Powerpoit切换到PREZI存在极高的转换成本，这种转换成本包括工作过程中需要合作伙伴也会使用PREZI软件，更包括学习一种新软件产品的成本。PREZI似乎还没想到如何去降低客户的程序型转换成本。

第二个维度是财务型转换成本。我自己的手机号码签约的是某运营商，但是在诸多场景下信号比其他运营商弱，我坚持投诉了10年，但是始终没有换成其他运营商的号码，这就是转换成本的原因。更换运营商，要取消现有的合同，办理复杂的手续，重新选择新的号码，而最难的一点在于，需要告知原有的商业伙伴我更换了号码。由于以前大量商业伙伴都存有我的手机号码，所以贸然更换可能会因失联而导致商业损失，这就是财务型转换成本。换句话讲，新的运营商想要挖走原有运营商的客户，远不止要提供更好的网络。

目前而言，利用财务型转换成本建立壁垒最常用的方式就是忠诚计划，如超市可采用与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。一旦消费者转换到另一个超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生财务型转换成本。

第三个维度，关系型转换成本。最典型的体现就是品牌，它在企业与客户之间建立情感联系。在B2B行业中，关系型转换成本会更明显一些，直接反映在客户关系中。因为B2B公司的业务开展更多是通过长期的人际交流互动形成。长期形成的人际协作成本、信任成本都是B2B在建立自己持续交易基础的过程中需要强化的。我在给宝钢集团做顾问的时候就发现，宝钢有一批商务人员甚至在重要客户的办公室或工作室里长期办公，双方所建立的连接与协作的顺畅度超过任何一家竞争对手，宝钢将其业务品牌的定位表述为“最佳合作伙伴”，其建立的高转换成本稳定了宝钢的增长基石。

转换成本给我们调整竞争结构、制定增长战略提供了重要的启示。从防守的方向来看，企业要提升自己客户的综合转换成本。比如联通为了获取高端客户，最早采取与苹果手机iPhoe进行绑定，客户签约三年以上则赠送iPhoe，但如果客户在三年内换号，将会支付违约金，这即是建立财务型转换成本。而三年内客户一旦长期使用该运营商的号码，则会形成程序型转换成本，因为通知以前所有知晓号码的朋友换号，相对比较麻烦。对于一些VIP客户，运营商开始提供独特增值服务，提升其品牌向心力，于是又可以构建出关系型转换成本。

而从进攻的方向来看，企业要降低其竞争对手的客户转换成本，即让其对手的客户可以轻易转换到自己的业务上来。比如小米早期就把手机卖得极其便宜，在各地开设小米之家，不断进入其他电子设备、玩具甚至箱包等领域，雷军宣称“小米的综合净利润率不超过5%”，这种不断降低其他客户转换成本的方式为小米早期的高速增长提供了客户基数，这是降低客户转到小米的财务型转换成本。而之后，手机和小米电视作为入口级产品接入客户，围绕AIoT（人工智能物联网）产品线的衍生，让这些产品之间进行互联互通，使得小米产品的易用显一些，直接反映在客户关系中。因为B2B公司的业务开展更多是通过长期的人际交流互动形成。长期形成的人际协作成本、信任成本都是B2B在建立自己持续交易基础的过程中需要强化的。我在给宝钢集团做顾问的时候就发现，宝钢有一批商务人员甚至在重要客户的办公室或工作室里长期办公，双方所建立的连接与协作的顺畅度超过任何一家竞争对手，宝钢将其业务品牌的定位表述为“最佳合作伙伴”，其建立的高转换成本稳定了宝钢的增长基石。

转换成本给我们调整竞争结构、制定增长战略提供了重要的启示。从防守的方向来看，企业要提升自己客户的综合转换成本。比如联通为了获取高端客户，最早采取与苹果手机iPhoe进行绑定，客户签约三年以上则赠送iPhoe，但如果客户在三年内换号，将会支付违约金，这即是建立财务型转换成本。而三年内客户一旦长期使用该运营商的号码，则会形成程序型转换成本，因为通知以前所有知晓号码的朋友换号，相对比较麻烦。对于一些VIP客户，运营商开始提供独特增值服务，提升其品牌向心力，于是又可以构建出关系型转换成本。

而从进攻的方向来看，企业要降低其竞争对手的客户转换成本，即让其对手的客户可以轻易转换到自己的业务上来。比如小米早期就把手机卖得极其便宜，在各地开设小米之家，不断进入其他电子设备、玩具甚至箱包等领域，雷军宣称“小米的综合净利润率不超过5%”，这种不断降低其他客户转换成本的方式为小米早期的高速增长提供了客户基数，这是降低客户转到小米的财务型转换成本。而之后，手机和小米电视作为入口级产品接入客户，围绕AIoT（人工智能物联网）产品线的衍生，让这些产品之间进行互联互通，使得小米产品的易用性远远大于其他品牌，增强客户的便利与偏好，使得其竞争对手构建的程序型转换成本与关系型转换成本降低，甚至失效。性远远大于其他品牌，增强客户的便利与偏好，使得其竞争对手构建的程序型转换成本与关系型转换成本降低，甚至失效。从亚马逊到龙腾出行：如何在竞争中建立壁垒

客户与竞争是市场经济永恒的主题，而能否在其结构中取胜以求得增长，是企业操盘者思想深度与力度的体现。亚马逊是设计壁垒、构建转换成本的高手。说到这里，就不得不提到亚马逊三大核心支柱——亚马逊电商交易平台（Amazo Marketplace）、亚马逊云服务（Amazo Web Services，AWS）、亚马逊Prime会员（Amazo Prime）。从需求端看，Prime会员本身就是前两大支柱的“支柱”，没有超级会员池，流量再大，流量池也最多算个漏水池，Prime会员是亚马逊的护城河与重要壁垒。

2021年1月，亚马逊公布了最新的Prime会员数量：“亚马逊在全球拥有了超过1.5亿Prime付费会员。2020年，亚马逊Prime在全球配送了超过100亿件商品。”1.5亿会员，眼睛一闭一睁，150亿美元会员费入账，更何况Prime会员还是在亚马逊上购物金额和频度平均5倍于非会员的超级用户。

关于Prime会员服务，有几组令人吃惊的数字：10.7%的美国人都是亚马逊Prime会员；38%的美国家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务；平均一位Prime会员每年在亚马逊上花费1200美元。作为对比，一位非会员平均每年在亚马逊花费400美元。2018年，亚马逊股价累从亚马逊到龙腾出行：如何在竞争中建立壁垒

客户与竞争是市场经济永恒的主题，而能否在其结构中取胜以求得增长，是企业操盘者思想深度与力度的体现。亚马逊是设计壁垒、构建转换成本的高手。说到这里，就不得不提到亚马逊三大核心支柱——亚马逊电商交易平台（Amazo Marketplace）、亚马逊云服务（Amazo Web Services，AWS）、亚马逊Prime会员（Amazo Prime）。从需求端看，Prime会员本身就是前两大支柱的“支柱”，没有超级会员池，流量再大，流量池也最多算个漏水池，Prime会员是亚马逊的护城河与重要壁垒。

2021年1月，亚马逊公布了最新的Prime会员数量：“亚马逊在全球拥有了超过1.5亿Prime付费会员。2020年，亚马逊Prime在全球配送了超过100亿件商品。”1.5亿会员，眼睛一闭一睁，150亿美元会员费入账，更何况Prime会员还是在亚马逊上购物金额和频度平均5倍于非会员的超级用户。

关于Prime会员服务，有几组令人吃惊的数字：10.7%的美国人都是亚马逊Prime会员；38%的美国家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务；平均一位Prime会员每年在亚马逊上花费1200美元。作为对比，一位非会员平均每年在亚马逊花费400美元。2018年，亚马逊股价累计上涨了30%，标准普尔500指数同期则下跌了6.7%。另一个数据更可怕，亚马逊美国Prime会员续费率高达90%。在全球市场上，亚马逊用各种方法去巩固其竞争壁垒。

例如，2015年11月，亚马逊推出首家线下实体店Amazo Books，截至2019年共开辟16家实体店。在美国西雅图，我们可以看到亚马逊的实体店除了布局图书之外，还有其Kidle阅读器和Echo智能音箱的展示。一家线上公司的线下化，是在刷实体的存在感吗？其中一个重要的战略目的在于增加Prime会员数量，优化客户体验，深化与客户的关系，并以此提升财务型转换成本。线下实体书店的图书并没有直接标价，客户需要用亚马逊软件扫描才可以看到价格，并识别出Prime会员与非会员的价格差异，这让用户更有切肤之痛，想成为Prime会员。

除了提高Prime会员的财务型转换成本，亚马逊也力图从程序型转换成本入手，强化其壁垒。亚马逊在2015年年末，针对Prime会员在美国推出一键下单的小型终端“亚马逊Dash”。以前亚马逊的客户需要登录其购物网站进行下单，现在只需要用Dash按钮就能轻松购买商品。用户将亚马逊的Dash按钮放在日常生活的地方，Dash按钮上印有该商品的品牌图标，只用按下按钮，亚马逊就会送货上门。由于Dash对应的商品大部分属于易耗品，比如洗衣粉、可口可乐等，用户不需要花费太多时间、精力去选择。亚马逊让客户好用、快用、常用，目前有部分商品的Dash下单销售额已经占到了其亚马逊线上订单销售额的50%。

关系型转换成本的提升亦是亚马逊设计的重要项目。亚马逊在计上涨了30%，标准普尔500指数同期则下跌了6.7%。另一个数据更可怕，亚马逊美国Prime会员续费率高达90%。在全球市场上，亚马逊用各种方法去巩固其竞争壁垒。

例如，2015年11月，亚马逊推出首家线下实体店Amazo Books，截至2019年共开辟16家实体店。在美国西雅图，我们可以看到亚马逊的实体店除了布局图书之外，还有其Kidle阅读器和Echo智能音箱的展示。一家线上公司的线下化，是在刷实体的存在感吗？其中一个重要的战略目的在于增加Prime会员数量，优化客户体验，深化与客户的关系，并以此提升财务型转换成本。线下实体书店的图书并没有直接标价，客户需要用亚马逊软件扫描才可以看到价格，并识别出Prime会员与非会员的价格差异，这让用户更有切肤之痛，想成为Prime会员。

除了提高Prime会员的财务型转换成本，亚马逊也力图从程序型转换成本入手，强化其壁垒。亚马逊在2015年年末，针对Prime会员在美国推出一键下单的小型终端“亚马逊Dash”。以前亚马逊的客户需要登录其购物网站进行下单，现在只需要用Dash按钮就能轻松购买商品。用户将亚马逊的Dash按钮放在日常生活的地方，Dash按钮上印有该商品的品牌图标，只用按下按钮，亚马逊就会送货上门。由于Dash对应的商品大部分属于易耗品，比如洗衣粉、可口可乐等，用户不需要花费太多时间、精力去选择。亚马逊让客户好用、快用、常用，目前有部分商品的Dash下单销售额已经占到了其亚马逊线上订单销售额的50%。

关系型转换成本的提升亦是亚马逊设计的重要项目。亚马逊在