起。这种发自于内心的，对于企业的认可是最长久、最重要的。所以，在我看来，企业文化、企业价值观是一家企业最为重要的。而短期的激励，比如说员工做好了，给他奖金，或者从主管提升到经理，这些也会有用，但不能持久。

主持人：领导真的是一门很高深的学问，是一门管理的学问。假如一家企业规模非常大，老板或者领导者根本没法看到每一位员工，那么通过什么样的方式才能够实际上让员工自动自发地善尽自己的职责呢？

那国毅：这就是说，领导者如何去领导一个庞大的组织。我想最有效的方式就是授权给员工，我们刚才谈到行为区别的三角形，顾客在中间，我们有企业文化、有领导力、有作业流程。我们首先从作业的流程来讲，我们鼓励员工提供给顾客高质量的服务，但是每一件事情，员工又不能做主。比如，要给顾客退换一个价值5元的产品，要通过三级的请示，要经过48小时的等待。如果是这样的话，给顾客提供高质量的服务就是一句空话。实务上比较好的做法就是赋予一线员工一定的自主权。以丽兹卡尔顿酒店为例，一线员工可以有2000美元的自主权。首先企业领导相信员工的判断力，当顾客对服务不满意的时候，员工在不请示任何人的情况下，可以有2000美元的自主权来补偿顾客的服务。也就是说，花多少钱，以及给顾客什么样的补偿，一线员工说了算。这在作业流程上，在企业的文化上，都是一脉相承的。真正赋予员工自我判断的责任，否则我们一方面说给顾客提供高质量的服务，但另一方面又不授权给所有员工，导致他们束手束脚，那么我不会见到这样高质量服务的结果。起。这种发自于内心的，对于企业的认可是最长久、最重要的。所以，在我看来，企业文化、企业价值观是一家企业最为重要的。而短期的激励，比如说员工做好了，给他奖金，或者从主管提升到经理，这些也会有用，但不能持久。

主持人：领导真的是一门很高深的学问，是一门管理的学问。假如一家企业规模非常大，老板或者领导者根本没法看到每一位员工，那么通过什么样的方式才能够实际上让员工自动自发地善尽自己的职责呢？

那国毅：这就是说，领导者如何去领导一个庞大的组织。我想最有效的方式就是授权给员工，我们刚才谈到行为区别的三角形，顾客在中间，我们有企业文化、有领导力、有作业流程。我们首先从作业的流程来讲，我们鼓励员工提供给顾客高质量的服务，但是每一件事情，员工又不能做主。比如，要给顾客退换一个价值5元的产品，要通过三级的请示，要经过48小时的等待。如果是这样的话，给顾客提供高质量的服务就是一句空话。实务上比较好的做法就是赋予一线员工一定的自主权。以丽兹卡尔顿酒店为例，一线员工可以有2000美元的自主权。首先企业领导相信员工的判断力，当顾客对服务不满意的时候，员工在不请示任何人的情况下，可以有2000美元的自主权来补偿顾客的服务。也就是说，花多少钱，以及给顾客什么样的补偿，一线员工说了算。这在作业流程上，在企业的文化上，都是一脉相承的。真正赋予员工自我判断的责任，否则我们一方面说给顾客提供高质量的服务，但另一方面又不授权给所有员工，导致他们束手束脚，那么我不会见到这样高质量服务的结果。主持人：那教授，我比较好奇的是你平常经常旅行，国内国外都一样，你在咱们国内这几年所看到各行各业的服务当中，有没有哪些行业的服务让你觉得在提高质量服务上，真的有很大的改善空间？

那国毅：这个问题非常有意思。因为我是一个管理学教授，会经常到外地去讲课，也会经常看到宾馆大门的礼仪小姐。有一次，我在外地一家宾馆看到两位礼仪小姐，当你出门的时候，她们会为你开门，当你回宾馆的时候，她们会对你微笑点头，但我觉得这对客人没什么价值。有一次我要去讲课，外面下小雨，当时我真正需要的是一把雨伞，好从酒店出去。当我问前台有没有雨伞时，她们告诉我没有。看着宾馆大门那两位非常漂亮的小姐向我微笑，给我开门，当时我觉得非常尴尬，一方面雇用这两位小姐的成本也是非常高的，但另一方面我只需要一把廉价的雨伞，以免把我的西服淋湿。

类似的事情很多，最近刚刚过去的十一长假，我和家人从北京到南方去旅行，我们准备从北京飞到南京，然后从南京乘火车去上海。可是南京到上海的车票我在北京是买不到的，只好打电话求助于我预订的南京一家宾馆。当时，这家宾馆的一位工作人员非常好，他答应帮我买从南京到上海的车票。我办事是一个闭环的，希望任何事情都有结果，三天之后，我再打电话给这位先生的时候，恰巧他没有当班，是一位女士接的，她说宾馆不提前为客人买车票，只有我们到了南京后再买。两天后，我又打电话，找到那位先生，他还是这样答应我说，“我可以帮您买从南京到上海的车票，而且不需要提前付现金。”为什么同一家宾馆员工的服务是不一样的？这位先生为我提供了超值的服务，超出了我的期待。他的职责范围也许没有规定他要给客人代买主持人：那教授，我比较好奇的是你平常经常旅行，国内国外都一样，你在咱们国内这几年所看到各行各业的服务当中，有没有哪些行业的服务让你觉得在提高质量服务上，真的有很大的改善空间？

那国毅：这个问题非常有意思。因为我是一个管理学教授，会经常到外地去讲课，也会经常看到宾馆大门的礼仪小姐。有一次，我在外地一家宾馆看到两位礼仪小姐，当你出门的时候，她们会为你开门，当你回宾馆的时候，她们会对你微笑点头，但我觉得这对客人没什么价值。有一次我要去讲课，外面下小雨，当时我真正需要的是一把雨伞，好从酒店出去。当我问前台有没有雨伞时，她们告诉我没有。看着宾馆大门那两位非常漂亮的小姐向我微笑，给我开门，当时我觉得非常尴尬，一方面雇用这两位小姐的成本也是非常高的，但另一方面我只需要一把廉价的雨伞，以免把我的西服淋湿。

类似的事情很多，最近刚刚过去的十一长假，我和家人从北京到南方去旅行，我们准备从北京飞到南京，然后从南京乘火车去上海。可是南京到上海的车票我在北京是买不到的，只好打电话求助于我预订的南京一家宾馆。当时，这家宾馆的一位工作人员非常好，他答应帮我买从南京到上海的车票。我办事是一个闭环的，希望任何事情都有结果，三天之后，我再打电话给这位先生的时候，恰巧他没有当班，是一位女士接的，她说宾馆不提前为客人买车票，只有我们到了南京后再买。两天后，我又打电话，找到那位先生，他还是这样答应我说，“我可以帮您买从南京到上海的车票，而且不需要提前付现金。”为什么同一家宾馆员工的服务是不一样的？这位先生为我提供了超值的服务，超出了我的期待。他的职责范围也许没有规定他要给客人代买车票，后来我知道他是用自己的钱帮我买的票。为了感谢他的帮助，我送给他一本服务方面的书，希望他将来能够有所成就。其实顾客是非常容易被感动的，如果你能为他做出一点点事情，能够满足他的需求，顾客就能重复购买你的产品和服务。

总之，在服务方面我们的企业有许多可以改善的空间。

主持人：如果这些企业不改善它们的服务，将来会面临什么样的危机呢？

那国毅：刚才我们所谈的是一家企业的目的就是创造和保留顾客。如果企业不改善服务，顾客只能用脚来投票。从市场营销学的角度来讲，我可以把不满意的服务告诉其他11个人，这就意味着至少这11个人不会成为其顾客。不要小看一个顾客给企业所带来的价值，有研究表明，一个忠实的比萨饼顾客的终身价值是4000美元。这是怎么计算出来的呢？一个比萨饼是8美元，一个顾客平均每年购买50个比萨饼，连续10年购买。比萨店的老板把这个数字向他所有员工进行宣讲，所以你面对的并不是每次只购买8美元比萨饼的顾客，而是一个具有终身价值4000美元的顾客。

主持人：那么如何保留和维持住顾客，在这方面有没有什么好的办法？

那国毅：正如刚才我们所说的，企业的目的一方面是创造顾客，另外一方面是要保留现有的顾客。有研究表明，开发一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍，以美国一家信用卡公司的实际例子来讲，顾客的保留度每增加5个百分点，就会为这家信用卡公司创造车票，后来我知道他是用自己的钱帮我买的票。为了感谢他的帮助，我送给他一本服务方面的书，希望他将来能够有所成就。其实顾客是非常容易被感动的，如果你能为他做出一点点事情，能够满足他的需求，顾客就能重复购买你的产品和服务。

总之，在服务方面我们的企业有许多可以改善的空间。

主持人：如果这些企业不改善它们的服务，将来会面临什么样的危机呢？

那国毅：刚才我们所谈的是一家企业的目的就是创造和保留顾客。如果企业不改善服务，顾客只能用脚来投票。从市场营销学的角度来讲，我可以把不满意的服务告诉其他11个人，这就意味着至少这11个人不会成为其顾客。不要小看一个顾客给企业所带来的价值，有研究表明，一个忠实的比萨饼顾客的终身价值是4000美元。这是怎么计算出来的呢？一个比萨饼是8美元，一个顾客平均每年购买50个比萨饼，连续10年购买。比萨店的老板把这个数字向他所有员工进行宣讲，所以你面对的并不是每次只购买8美元比萨饼的顾客，而是一个具有终身价值4000美元的顾客。

主持人：那么如何保留和维持住顾客，在这方面有没有什么好的办法？

那国毅：正如刚才我们所说的，企业的目的一方面是创造顾客，另外一方面是要保留现有的顾客。有研究表明，开发一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍，以美国一家信用卡公司的实际例子来讲，顾客的保留度每增加5个百分点，就会为这家信用卡公司创造75%的利润。保留现有顾客所投入的成本是非常少的，获得的收益却是非常大的。

如果顾客不再使用你公司发行的信用卡，最简单的方法就是拿起电话问顾客为什么不再用了。其结果表明，通过这样的电话沟通，保留顾客的水平至少和原来一样，甚至超过，因为顾客得到的信息是你还想着我，我仍然在你的心中。如刚才所讲，其实顾客是非常容易被感动的，当你把他放在心中，当你能叫出他的名字，当顾客生日的时候能收到你的祝福短信，或者圣诞节前的一张贺卡，你就会发现保留现有的顾客非常容易。

主持人：那教授提到的开发新顾客和保留老顾客，就犹如与人建立新的关系和修补关系。建立新的关系似乎还比较轻松，修补关系可是要花非常多的力气。

那国毅：是这样的。

主持人：通过今天的学习，现在我更加确信行为区别是竞争策略的最后阵线，这是唯一能够使企业达到并维持极大优势的领域，创造以及维持行为区别的秘诀到底是什么呢？那就是自始至终管理好顾客的经验，思索顾客在每一个接触点的体验，设计出超越顾客与竞争对手之间的互动经验，这是我的心得。那教授你呢？

那国毅：我想说，以顾客为中心、以服务为动力、以服务质量为重点的企业，出发点和落脚点都必须放在满足顾客的需求和向顾客提供超值的服务上，通过制定正确的服务策略和合理的制度，把目标变成现实。让全体员工把你的经营理念落实到每一次服务顾客的行动之75%的利润。保留现有顾客所投入的成本是非常少的，获得的收益却是非常大的。

如果顾客不再使用你公司发行的信用卡，最简单的方法就是拿起电话问顾客为什么不再用了。其结果表明，通过这样的电话沟通，保留顾客的水平至少和原来一样，甚至超过，因为顾客得到的信息是你还想着我，我仍然在你的心中。如刚才所讲，其实顾客是非常容易被感动的，当你把他放在心中，当你能叫出他的名字，当顾客生日的时候能收到你的祝福短信，或者圣诞节前的一张贺卡，你就会发现保留现有的顾客非常容易。

主持人：那教授提到的开发新顾客和保留老顾客，就犹如与人建立新的关系和修补关系。建立新的关系似乎还比较轻松，修补关系可是要花非常多的力气。

那国毅：是这样的。

主持人：通过今天的学习，现在我更加确信行为区别是竞争策略的最后阵线，这是唯一能够使企业达到并维持极大优势的领域，创造以及维持行为区别的秘诀到底是什么呢？那就是自始至终管理好顾客的经验，思索顾客在每一个接触点的体验，设计出超越顾客与竞争对手之间的互动经验，这是我的心得。那教授你呢？

那国毅：我想说，以顾客为中心、以服务为动力、以服务质量为重点的企业，出发点和落脚点都必须放在满足顾客的需求和向顾客提供超值的服务上，通过制定正确的服务策略和合理的制度，把目标变成现实。让全体员工把你的经营理念落实到每一次服务顾客的行动之中。我们应当牢记彼得·德鲁克的名言：“企业的目的是创造顾客。”如果企业文化、领导力和作业流程不能专注于满足顾客的需求和期望，企业将无法生存和发展。我的建议是不要坐而谈，而要起而行，现在就着手去做，正如德鲁克所言：“管理不在于知，而在于行。”

主持人：起而行，创造顾客，讲得好。很高兴今天与大家分享了如何赢得顾客心的全球商业经典。谢谢那教授的光临。中。我们应当牢记彼得·德鲁克的名言：“企业的目的是创造顾客。”如果企业文化、领导力和作业流程不能专注于满足顾客的需求和期望，企业将无法生存和发展。我的建议是不要坐而谈，而要起而行，现在就着手去做，正如德鲁克所言：“管理不在于知，而在于行。”

主持人：起而行，创造顾客，讲得好。很高兴今天与大家分享了如何赢得顾客心的全球商业经典。谢谢那教授的光临。