不对！

策略是一盘棋，分不开的。公司所有的部门、板块，应该说都是为了实现公司整体目标而存在的，他们应该是一个有机的整体。比如谈到增加营收，难道只是销售部门的事情？研发，生产，人力资源，不用配套？

要是各说各的，就很难说到一块去。即便是必须分开讨论，也要在主线条清晰一致的前提下，分分合合。还有，如果不进行整合，即便策略出来，各版块之间也容易扯皮，策略很难落地。

二、绩效动员：公司有希望，个人有希望，团队有信心

导入目标计划管理是王小板新公司运作的第二年。第一年公司筹建、团队组建、业务试运行等于是试点、打基础。

在进行目标计划讨论之前，首先召开了全员参加的绩效动员大会。通过绩效动员让大家有信心、有决心、有动力去迎接绩效挑战。

绩效动员大会主要内容如下。

1.公司的定位及商业模式及战略决策

这部分由王小板主讲。

结论：公司的“前途”和“钱途”一片光明。

2.公司的使命、愿景、价值观不对！

策略是一盘棋，分不开的。公司所有的部门、板块，应该说都是为了实现公司整体目标而存在的，他们应该是一个有机的整体。比如谈到增加营收，难道只是销售部门的事情？研发，生产，人力资源，不用配套？

要是各说各的，就很难说到一块去。即便是必须分开讨论，也要在主线条清晰一致的前提下，分分合合。还有，如果不进行整合，即便策略出来，各版块之间也容易扯皮，策略很难落地。

二、绩效动员：公司有希望，个人有希望，团队有信心

导入目标计划管理是王小板新公司运作的第二年。第一年公司筹建、团队组建、业务试运行等于是试点、打基础。

在进行目标计划讨论之前，首先召开了全员参加的绩效动员大会。通过绩效动员让大家有信心、有决心、有动力去迎接绩效挑战。

绩效动员大会主要内容如下。

1.公司的定位及商业模式及战略决策

这部分由王小板主讲。

结论：公司的“前途”和“钱途”一片光明。

2.公司的使命、愿景、价值观这部分还是由王小板主讲。

结论：在公司工作有意义。

3.公司的分钱机制

这部分主要由大易老师主讲。

结论：在公司工作有盼头、有希望。

4.员工应有的心态观念

这部分由大易老师主讲。

启发员工端正心态，转变观念，提升自己，与公司同步成长，实现成功的人生。

三、绩效讨论：精准目标，制订“作战地图”

王小板公司的绩效讨论，由主管以上人员以及一些重要的非管理岗位人员参加。

在绩效讨论过程中，大易相当于教练，王小板为首的经营管理团队为被教练对象。

讨论过程，总体上以对话的方式展开。一般情况下，大易是发问的一方，以王小板为首的经营管理团队是答问的一方。在一些关键问题上，伴随脑力激荡式的集体讨论。这部分还是由王小板主讲。

结论：在公司工作有意义。

3.公司的分钱机制

这部分主要由大易老师主讲。

结论：在公司工作有盼头、有希望。

4.员工应有的心态观念

这部分由大易老师主讲。

启发员工端正心态，转变观念，提升自己，与公司同步成长，实现成功的人生。

三、绩效讨论：精准目标，制订“作战地图”

王小板公司的绩效讨论，由主管以上人员以及一些重要的非管理岗位人员参加。

在绩效讨论过程中，大易相当于教练，王小板为首的经营管理团队为被教练对象。

讨论过程，总体上以对话的方式展开。一般情况下，大易是发问的一方，以王小板为首的经营管理团队是答问的一方。在一些关键问题上，伴随脑力激荡式的集体讨论。大易希望以此方式教大家学会目标计划管理当中的绩效讨论。以后的绩效讨论会，可由董事长或者总经理主持进行。各部门负责人也可以模仿这种模式进行本部门的目标计划讨论。

通过绩效讨论，大家要清晰地“看到”目标，并且要有实现目标的路径和方法。形象地讲，公司需要一份“作战地图”。

（一）年度目标和关键价值链

讨论会开始。

大易开门见山：公司明年的利润目标是多少？

大概，可能，较高水平，优异成绩……这些都不行，大易要求精准的数字。

经过简单合计，王小板及其团队将明年的税前利润目标确定为500万元。根据新公司运作将近一年的业务数据，加上团队过去的经验，他们认为这个数字是可行的，如果实现，他们会感到很满意。

对此，作为教练，大易不置可否，只是在白板的正中央写下一个大大的数字：500万元。

有了目标，要分析实现目标的关键价值链。

大易（面对财务）：税前利润是怎么算出来的？

财务：税前利润=收入-成本费用-流转税费。大易希望以此方式教大家学会目标计划管理当中的绩效讨论。以后的绩效讨论会，可由董事长或者总经理主持进行。各部门负责人也可以模仿这种模式进行本部门的目标计划讨论。

通过绩效讨论，大家要清晰地“看到”目标，并且要有实现目标的路径和方法。形象地讲，公司需要一份“作战地图”。

（一）年度目标和关键价值链

讨论会开始。

大易开门见山：公司明年的利润目标是多少？

大概，可能，较高水平，优异成绩……这些都不行，大易要求精准的数字。

经过简单合计，王小板及其团队将明年的税前利润目标确定为500万元。根据新公司运作将近一年的业务数据，加上团队过去的经验，他们认为这个数字是可行的，如果实现，他们会感到很满意。

对此，作为教练，大易不置可否，只是在白板的正中央写下一个大大的数字：500万元。

有了目标，要分析实现目标的关键价值链。

大易（面对财务）：税前利润是怎么算出来的？

财务：税前利润=收入-成本费用-流转税费。大易：从公式上看，要提升利润，需要怎么做？

大家：增加收入，减少成本费用，还有税费。

大易：这里面，哪些是我们能做的？

大家：主要是增收和降本。税费，由于业务在国外，国外节税余地不大，国内的文化产品出口，本身就享受国家税收优惠，节税余地也不大。

大易：增收和降本，我们先看哪一个？

王小板：增收。

大易（面对财务）：收入是如何计算出来的？

财务：收入=每个项目（即每一场展会）收入之和。

每个项目收入=门票销售量（张数）*门票单价。

目前，公司以门票销售收入为主要收入来源。

大易：要增加收入，我们的努力方向是？

大家：增加门票销量，提高门票单价，多做项目。

大易：还有呢？

有人：增加收入来源。

大易：很好。目前的重点在哪里？大易：从公式上看，要提升利润，需要怎么做？

大家：增加收入，减少成本费用，还有税费。

大易：这里面，哪些是我们能做的？

大家：主要是增收和降本。税费，由于业务在国外，国外节税余地不大，国内的文化产品出口，本身就享受国家税收优惠，节税余地也不大。

大易：增收和降本，我们先看哪一个？

王小板：增收。

大易（面对财务）：收入是如何计算出来的？

财务：收入=每个项目（即每一场展会）收入之和。

每个项目收入=门票销售量（张数）*门票单价。

目前，公司以门票销售收入为主要收入来源。

大易：要增加收入，我们的努力方向是？

大家：增加门票销量，提高门票单价，多做项目。

大易：还有呢？

有人：增加收入来源。

大易：很好。目前的重点在哪里？大家（经过讨论）：增加门票销量。

有人：门票单价，有一定空间，例如，在没有明显竞争的地方，一张门票卖15美元，与16美元，在消费者看来，没有太大区别，而我们一场好几万的人流，就可能多出好几万美元的收入。

王小板（经过与大易及主要管理人员商量）：关于定价，责成营销总监牵头，拿出一个方案，下周五以前交到总经办，由总经理办公会讨论通过后执行，这里不再讨论；关于增加场次，涉及公司的资金、人手等问题，会后由总经理牵头形成报告，在董事会层面讨论；关于增加收入来源，前期做过一些努力，效果不佳。这涉及商业模式的改变，放到最后再议。

下面大家集中讨论如何增加门票销量。

（二）策略和方法——增收

讨论继续进行。

大易（面对财务）：目前，每场门票销量是多少？

财务：展会规模不一，中等场，大概7万张。

大易：中等场，一场展会下来，能够容纳多少人次？（一人次等于一张门票）

大家（经过讨论、合计）：到15万人次没问题。（很明显，有足够的容量空间。）大家（经过讨论）：增加门票销量。

有人：门票单价，有一定空间，例如，在没有明显竞争的地方，一张门票卖15美元，与16美元，在消费者看来，没有太大区别，而我们一场好几万的人流，就可能多出好几万美元的收入。

王小板（经过与大易及主要管理人员商量）：关于定价，责成营销总监牵头，拿出一个方案，下周五以前交到总经办，由总经理办公会讨论通过后执行，这里不再讨论；关于增加场次，涉及公司的资金、人手等问题，会后由总经理牵头形成报告，在董事会层面讨论；关于增加收入来源，前期做过一些努力，效果不佳。这涉及商业模式的改变，放到最后再议。

下面大家集中讨论如何增加门票销量。

（二）策略和方法——增收

讨论继续进行。

大易（面对财务）：目前，每场门票销量是多少？

财务：展会规模不一，中等场，大概7万张。

大易：中等场，一场展会下来，能够容纳多少人次？（一人次等于一张门票）

大家（经过讨论、合计）：到15万人次没问题。（很明显，有足够的容量空间。）