但是随着时间的推移，借方向贷方支付欠款的义务感开始降低。他们的关注点开始转移到其他事情上；最初从交易中体验到的兴奋感逐渐消失；与此同时，他们开始转而进行其他所需的购买活动。与之相反，每一个收不到付款的日子都会增强贷方的义务感。现在，贷方开始关心获得——或者得不到——付款的事情了。久而久之，责任开始发生转移，从借方对还款的义务感转向贷方收回欠款的能力。因为你是贷方，所以说，朋友，时间是一个对你不利的因素。

从贷方（还是你）的角度来看，你应该尽量缩短付款条件中的支付期限。即使是多次小额付款的形式也是有利于借贷双方的，因为这种方式可以让借方始终保持较高的支付义务感，而且，由于是定期付款，它也降低了贷方的收款义务。

如果你已经将回收欠款确定为下一步需要解决的“关键需求”，那么我强烈建议你将催收以往的拖欠债务作为计划的一部分。

扎克·史密斯之前的公司Aalog Method被一家提供校园餐的公司欠债2.5万美元。每个月，扎克都会打电话要求全额付清账单，而对方会说自己还不起。这笔债务已经拖欠了将近一年，借方/贷方债务矩阵已在此牢固确立。

我建议扎克对他的计划做一个小小的改动。下次他给客户打电话时，他可以这样问：“你每星期最起码能支付多少？”

“不知道。”他们回答。

“你能付一分钱吗？”扎克问。但是随着时间的推移，借方向贷方支付欠款的义务感开始降低。他们的关注点开始转移到其他事情上；最初从交易中体验到的兴奋感逐渐消失；与此同时，他们开始转而进行其他所需的购买活动。与之相反，每一个收不到付款的日子都会增强贷方的义务感。现在，贷方开始关心获得——或者得不到——付款的事情了。久而久之，责任开始发生转移，从借方对还款的义务感转向贷方收回欠款的能力。因为你是贷方，所以说，朋友，时间是一个对你不利的因素。

从贷方（还是你）的角度来看，你应该尽量缩短付款条件中的支付期限。即使是多次小额付款的形式也是有利于借贷双方的，因为这种方式可以让借方始终保持较高的支付义务感，而且，由于是定期付款，它也降低了贷方的收款义务。

如果你已经将回收欠款确定为下一步需要解决的“关键需求”，那么我强烈建议你将催收以往的拖欠债务作为计划的一部分。

扎克·史密斯之前的公司Aalog Method被一家提供校园餐的公司欠债2.5万美元。每个月，扎克都会打电话要求全额付清账单，而对方会说自己还不起。这笔债务已经拖欠了将近一年，借方/贷方债务矩阵已在此牢固确立。

我建议扎克对他的计划做一个小小的改动。下次他给客户打电话时，他可以这样问：“你每星期最起码能支付多少？”

“不知道。”他们回答。

“你能付一分钱吗？”扎克问。“当然能。”

“一美元？”

“完全可以。”

“那50美元呢？”扎克继续加码。

“当然。”

“100美元？”

“可以，不会有问题。”

“那250美元？”

客户回答：“可能不行。”

现在，扎克了解了这位长期欠债不还的客户能够在什么范围内轻松还款。“你能每星期还200美元吗？这对你会不会有什么难处？”他问。

“不，不会。我们可以支付。”

“好。一周还200美元。”

我们终于让扎克的客户按照一定的周期还款了；还款的数额并不重要。从那一刻起，Aalog Method每周都会得到对方的一次关注。他们将借方/贷方债务矩阵扳回到了对他们有利的局面。客户不再认为那笔账单是他们“无法支付”的，因为我们找到了他们能够支付的“当然能。”

“一美元？”

“完全可以。”

“那50美元呢？”扎克继续加码。

“当然。”

“100美元？”

“可以，不会有问题。”

“那250美元？”

客户回答：“可能不行。”

现在，扎克了解了这位长期欠债不还的客户能够在什么范围内轻松还款。“你能每星期还200美元吗？这对你会不会有什么难处？”他问。

“不，不会。我们可以支付。”

“好。一周还200美元。”

我们终于让扎克的客户按照一定的周期还款了；还款的数额并不重要。从那一刻起，Aalog Method每周都会得到对方的一次关注。他们将借方/贷方债务矩阵扳回到了对他们有利的局面。客户不再认为那笔账单是他们“无法支付”的，因为我们找到了他们能够支付的金额。现在，还债已成为客户的头等大事，他们还清债务的责任感得到了恢复。有些时候，如果负担得起，他们的还款甚至超过了200美元。尽管又用了一年时间，但是2.5万美元的债务终于全额还清了。

在过去的4年中，簿记公司bookskeep的创始人辛迪·托马森始终是我所建立的一些新理念的早期主动采纳者。她的公司是全世界第一批获得“利润为先”认证的公司之一。利用我在《浪涌》一书中详细介绍的利基增长方法，她将公司从年收入不足50,000美元增长到将近100万美元；利用《发条装置》中的方法，简化了公司流程，因而终于能够度上她的第一个长达4个星期的年假。（在我写这几句话的时候，辛迪和她丈夫刚刚度完了他们的第二个四周年假。照片真棒，辛迪！）

辛迪召开了一次团队会议，解决因发展过快而体验到的痛苦和不安。对于一家簿记公司而言，在4年中每年额外增加25万美元的收入，这意味着要承担更多额外的义务。在会议上，辛迪要求所有团队成员都来做“精准定位”分析。他们在很多观点上都意见一致，同时也在另一些观点上存在分歧，并由此引发了颇有见解的讨论。

不同的观点是力量之源。作为企业老板，你当然可以依靠自己进行“精准定位”分析。但是，要真正充分利用这一工具，你应该和你的团队以及一位企业教练一起进行分析。

簿记公司团队最终确定了多个层次上的需求，其中包括销售层上的有关“履行承诺”的问题以及一个能力方面的问题，在秩序层上的有关“最大限度减少无用功”方面的挑战，以及在影响力层上的有关金额。现在，还债已成为客户的头等大事，他们还清债务的责任感得到了恢复。有些时候，如果负担得起，他们的还款甚至超过了200美元。尽管又用了一年时间，但是2.5万美元的债务终于全额还清了。

在过去的4年中，簿记公司bookskeep的创始人辛迪·托马森始终是我所建立的一些新理念的早期主动采纳者。她的公司是全世界第一批获得“利润为先”认证的公司之一。利用我在《浪涌》一书中详细介绍的利基增长方法，她将公司从年收入不足50,000美元增长到将近100万美元；利用《发条装置》中的方法，简化了公司流程，因而终于能够度上她的第一个长达4个星期的年假。（在我写这几句话的时候，辛迪和她丈夫刚刚度完了他们的第二个四周年假。照片真棒，辛迪！）

辛迪召开了一次团队会议，解决因发展过快而体验到的痛苦和不安。对于一家簿记公司而言，在4年中每年额外增加25万美元的收入，这意味着要承担更多额外的义务。在会议上，辛迪要求所有团队成员都来做“精准定位”分析。他们在很多观点上都意见一致，同时也在另一些观点上存在分歧，并由此引发了颇有见解的讨论。

不同的观点是力量之源。作为企业老板，你当然可以依靠自己进行“精准定位”分析。但是，要真正充分利用这一工具，你应该和你的团队以及一位企业教练一起进行分析。

簿记公司团队最终确定了多个层次上的需求，其中包括销售层上的有关“履行承诺”的问题以及一个能力方面的问题，在秩序层上的有关“最大限度减少无用功”方面的挑战，以及在影响力层上的有关“使命驱动力”的问题，等等。

他们遵循FTN分析的黄金法则，并且在“最下面的”一层寻找“最大的”需求，也就是在销售层上“履行承诺”的需求，从而确定了他们的“关键需求”。

有时候，当你应对某个涉及“关键需求”的问题时，你会一举两得。例如，随着解决上述问题，以使簿记公司能自信满满地宣称自己兑现了承诺，他们无意中解决了另一个位于秩序层的未被勾选的需求：关键员工冗余。事情是这样的：辛迪和她的团队意识到，他们需要仔细查看工作流程在哪里出现了迟滞。簿记公司的每名员工都有自己特定的能力，但没有任何两个人的能力是相同的。也就是说，如果有一个人不在或者无法跟上他们的工作进度，那么就没有任何其他人能够做这件事了。每一个依赖于该项工作的人都需要等到这个人返回或赶上进度。

由于工作总是浪涌般突然到来，所以在任何特定的时间，单独一个人会忙得晕头转向，而所有其他人都只能在旁边闲着无聊，因为他们对此无能为力，结果是无法按时完成任务。

为了解决这个问题，簿记公司首先对员工进行核心技能的培训，以便他们能够相互做对方的工作，这样团队就能够一起处理以往全部压在一个人肩上的超额工作。员工们仍然可以发挥自己的长处和技能，但是现在有了可以应对超额工作的预备力量。辛迪还雇用了“临时工”，这个人唯一的工作就是在公司任何需要额外人力的时候填补进来。这个人将会接受最有深度的培训。从实施这一措施的那天起，簿“使命驱动力”的问题，等等。

他们遵循FTN分析的黄金法则，并且在“最下面的”一层寻找“最大的”需求，也就是在销售层上“履行承诺”的需求，从而确定了他们的“关键需求”。

有时候，当你应对某个涉及“关键需求”的问题时，你会一举两得。例如，随着解决上述问题，以使簿记公司能自信满满地宣称自己兑现了承诺，他们无意中解决了另一个位于秩序层的未被勾选的需求：关键员工冗余。事情是这样的：辛迪和她的团队意识到，他们需要仔细查看工作流程在哪里出现了迟滞。簿记公司的每名员工都有自己特定的能力，但没有任何两个人的能力是相同的。也就是说，如果有一个人不在或者无法跟上他们的工作进度，那么就没有任何其他人能够做这件事了。每一个依赖于该项工作的人都需要等到这个人返回或赶上进度。

由于工作总是浪涌般突然到来，所以在任何特定的时间，单独一个人会忙得晕头转向，而所有其他人都只能在旁边闲着无聊，因为他们对此无能为力，结果是无法按时完成任务。

为了解决这个问题，簿记公司首先对员工进行核心技能的培训，以便他们能够相互做对方的工作，这样团队就能够一起处理以往全部压在一个人肩上的超额工作。员工们仍然可以发挥自己的长处和技能，但是现在有了可以应对超额工作的预备力量。辛迪还雇用了“临时工”，这个人唯一的工作就是在公司任何需要额外人力的时候填补进来。这个人将会接受最有深度的培训。从实施这一措施的那天起，簿记公司又取得了一次巨大的跨越式发展。他们解决了销售层上的“履行承诺”问题，与此同时又获得了一个额外的奖励：建立了秩序层上的“关键员工冗余”。真可谓是一石二鸟。

请记住，当下一步需要满足的最关键的需求得到解决之后，你需要重新再做一次“精准定位”，再一次自下至上进行BHN分析。当簿记公司再次进行这项分析时，他们在秩序层上发现了新的“关键需求”（最大限度减少无用功），而且在我撰写本书的过程中，他们正在解决这一问题。

●●  OMEN：按约定收款

作为下一个场景的例子，假设你拥有一家摄影工作室。你们店里的全家福照很有名气。从拍摄、修图、打印照片到装框，整套下来客户平均要支付2,500美元。这是一项不错的生意，美中不足的是客户的付款不及时，或者根本就是遥遥无期。到了该进行OMEN分析的时候了：

1.目标：目前只有一半的客户能在30天的期限内付款，而有10％的客户根本不会付钱给你。当然，他们也得不到打印出来的照片，但是你花费了那么多时间在工作室里拍摄和修图，结果却一无所获。你希望下个月100%的客户都能按时付款，否则再这样下去是不值得的。

2.衡量：这次的衡量方法很简单。你将只需追踪一个衡量标准：回收欠款。你期望应收账款为零。记公司又取得了一次巨大的跨越式发展。他们解决了销售层上的“履行承诺”问题，与此同时又获得了一个额外的奖励：建立了秩序层上的“关键员工冗余”。真可谓是一石二鸟。

请记住，当下一步需要满足的最关键的需求得到解决之后，你需要重新再做一次“精准定位”，再一次自下至上进行BHN分析。当簿记公司再次进行这项分析时，他们在秩序层上发现了新的“关键需求”（最大限度减少无用功），而且在我撰写本书的过程中，他们正在解决这一问题。

●●  OMEN：按约定收款

作为下一个场景的例子，假设你拥有一家摄影工作室。你们店里的全家福照很有名气。从拍摄、修图、打印照片到装框，整套下来客户平均要支付2,500美元。这是一项不错的生意，美中不足的是客户的付款不及时，或者根本就是遥遥无期。到了该进行OMEN分析的时候了：

1.目标：目前只有一半的客户能在30天的期限内付款，而有10％的客户根本不会付钱给你。当然，他们也得不到打印出来的照片，但是你花费了那么多时间在工作室里拍摄和修图，结果却一无所获。你希望下个月100%的客户都能按时付款，否则再这样下去是不值得的。

2.衡量：这次的衡量方法很简单。你将只需追踪一个衡量标准：回收欠款。你期望应收账款为零。