行为之八：面对现实BEHAVIOR #8:CONFRONT REALITY  作为领导的第一责任就是明确现实。——迈克斯·德夫里，赫尔曼—米勒公司主席兼首席执行官  你有没有参加过那种“会议后的会议”？就是一小组人讨论原本应该在正式会议上解决的问题。真正的问题不能被直接提出和解决，你觉得这样做会浪费多少时间和精力？在你的家庭中，是不是有那种大家都有意避开的、“不能被讨论的”事情？这样的做法显然会影响家庭的开放气氛和信任关系，但没人有勇气把这些事摊开来讲。如果这些事情不是“不能被讨论的”，人们可以对任何问题都予以自由开放地讨论，你觉得会有什么不同？行为之八——面对现实，是关于直接面对那些棘手问题的，是要像讲好消息一样把坏消息也讲出来，是要指出没人敢说出来的“秃头上的虱子”，是要敢于去触碰那些所谓“神圣不可侵犯的”东西，是要讨论那些“不能被讨论的”事情，如果你能够以适当的方式去做这些事情，就可以迅速地建立信任。人们就会认为你是真诚的、可信的。知道你不会回避那些棘手的事情。知道你能够直面那些影响大家生活的、存在于大家心中的困难问题。面对现实是建立在勇气、责任、觉悟和尊重的原则基础上的。在这方面，美国海军上将詹姆斯·斯托克代尔是个杰出的范例。他曾经行为之八：面对现实BEHAVIOR #8:CONFRONT REALITY  作为领导的第一责任就是明确现实。——迈克斯·德夫里，赫尔曼—米勒公司主席兼首席执行官  你有没有参加过那种“会议后的会议”？就是一小组人讨论原本应该在正式会议上解决的问题。真正的问题不能被直接提出和解决，你觉得这样做会浪费多少时间和精力？在你的家庭中，是不是有那种大家都有意避开的、“不能被讨论的”事情？这样的做法显然会影响家庭的开放气氛和信任关系，但没人有勇气把这些事摊开来讲。如果这些事情不是“不能被讨论的”，人们可以对任何问题都予以自由开放地讨论，你觉得会有什么不同？行为之八——面对现实，是关于直接面对那些棘手问题的，是要像讲好消息一样把坏消息也讲出来，是要指出没人敢说出来的“秃头上的虱子”，是要敢于去触碰那些所谓“神圣不可侵犯的”东西，是要讨论那些“不能被讨论的”事情，如果你能够以适当的方式去做这些事情，就可以迅速地建立信任。人们就会认为你是真诚的、可信的。知道你不会回避那些棘手的事情。知道你能够直面那些影响大家生活的、存在于大家心中的困难问题。面对现实是建立在勇气、责任、觉悟和尊重的原则基础上的。在这方面，美国海军上将詹姆斯·斯托克代尔是个杰出的范例。他曾经在越南做过8年的战俘，经历了非常严峻的考验，赢得了所有狱友的信任和尊重。吉姆·柯林斯把他的行为称为“斯托克代尔悖论”。柯林斯在他的《从优秀到卓越》一书中是这样描述这个悖论的： 坚信你一定会取得最后的成功，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。 柯林斯还指出，“斯托克代尔悖论”是所有伟大的人共有的特征。这不仅是他们自己生活的指南，也激励着其他人。另一个面对现实的范例是安·玛凯。根据《财富》杂志的报道，在她2001年被任命为施乐公司首席执行官的时候，公司正面临着非常残酷的现实。施乐公司不仅在亏损，还面临着大量的债务、高额的成本和不断下滑的销售额。他们实际上已经处于流动性灾难之中，并且还伴随着大量的人才外流。更糟糕的是，他们还面临着美国证监会对财务丑闻的调查，使用着过时的经营模式，生产老化的产品和服务。前任的管理者没有面对在技术、产品开发和服务方面的艰难抉择，加上当时整个经济形势低迷，施乐又处在一个高度竞争的行业。在她接任的前一年，公司的股价从63.69美元跌到4.43美元。这些确实是残酷的现实。但是，玛凯没有回避它们，而是勇敢地面对。她首先致力于公司的生存，避免破产。一些解决公司困境的专家都反对她的做法。但她说：“不管破产有多少好处，但我认为这太令人沮丧，太影响士气。我们决心使公司转向，再造辉煌。”接着，玛凯做出了一些艰难的决定。她关闭了桌面复印机部门，削减了开支，解决了财务丑闻。她还改造了生产和服务系统。最重要的是，她讲实话，即使是刺耳的，别人不愿意听到的实话。有一次，在越南做过8年的战俘，经历了非常严峻的考验，赢得了所有狱友的信任和尊重。吉姆·柯林斯把他的行为称为“斯托克代尔悖论”。柯林斯在他的《从优秀到卓越》一书中是这样描述这个悖论的： 坚信你一定会取得最后的成功，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。 柯林斯还指出，“斯托克代尔悖论”是所有伟大的人共有的特征。这不仅是他们自己生活的指南，也激励着其他人。另一个面对现实的范例是安·玛凯。根据《财富》杂志的报道，在她2001年被任命为施乐公司首席执行官的时候，公司正面临着非常残酷的现实。施乐公司不仅在亏损，还面临着大量的债务、高额的成本和不断下滑的销售额。他们实际上已经处于流动性灾难之中，并且还伴随着大量的人才外流。更糟糕的是，他们还面临着美国证监会对财务丑闻的调查，使用着过时的经营模式，生产老化的产品和服务。前任的管理者没有面对在技术、产品开发和服务方面的艰难抉择，加上当时整个经济形势低迷，施乐又处在一个高度竞争的行业。在她接任的前一年，公司的股价从63.69美元跌到4.43美元。这些确实是残酷的现实。但是，玛凯没有回避它们，而是勇敢地面对。她首先致力于公司的生存，避免破产。一些解决公司困境的专家都反对她的做法。但她说：“不管破产有多少好处，但我认为这太令人沮丧，太影响士气。我们决心使公司转向，再造辉煌。”接着，玛凯做出了一些艰难的决定。她关闭了桌面复印机部门，削减了开支，解决了财务丑闻。她还改造了生产和服务系统。最重要的是，她讲实话，即使是刺耳的，别人不愿意听到的实话。有一次，她坦白地说，施乐的经营模式是不可持续的，需要彻底改造。华尔街是不喜欢听到这样的话的。在她说了这些话以后，公司的股价当天就应声下落了26%。但是，虽然股价下降了，在员工心目中，她的信用却直线上升。作为一个领导，她勇敢地指出了多年以来被回避的问题。她的信任增强了，先是与员工之间，然后是与客户和投资者之间，还有与银行之间。人们看到，玛凯敢于面对前任不能或不愿意面对的现实。从那以后，施乐取得了显著的进步。公司开始赢利，债务水平大幅下降，股价回升。虽然对任何公司的评价都是动态的，但玛凯取得的成就是一则通过直面棘手的问题、建立信任的成功范例。面对现实的反面是不理会现实，就好像这些都不存在一样。这就像把头埋在沙子里，希望一切都会自动消失，或者希望现实不是真的。假冒的面对现实是假装在正视现实，而实际上是在逃避。假装在忙碌工作，实际上是在回避真正的问题。不管出于什么原因，这些不能面对现实或假冒的面对现实的行为所带来的后果是：人们会觉得你缺乏“品德”（你不够诚实，心胸不够开放，不够透明，不够直率）；或者，人们会认为你缺乏“才能”（你摸不清事情的头绪，你太无知，没能力，你甚至不知道真正的问题在哪里）。不管是上面哪种情况，都不能建立信任。 

效率和成本 如果你能够以开放的态度面对现实，这至少可以在两个方面影响效率和成本。第一，这可以帮助你建立起一种开放交流的关系，使取她坦白地说，施乐的经营模式是不可持续的，需要彻底改造。华尔街是不喜欢听到这样的话的。在她说了这些话以后，公司的股价当天就应声下落了26%。但是，虽然股价下降了，在员工心目中，她的信用却直线上升。作为一个领导，她勇敢地指出了多年以来被回避的问题。她的信任增强了，先是与员工之间，然后是与客户和投资者之间，还有与银行之间。人们看到，玛凯敢于面对前任不能或不愿意面对的现实。从那以后，施乐取得了显著的进步。公司开始赢利，债务水平大幅下降，股价回升。虽然对任何公司的评价都是动态的，但玛凯取得的成就是一则通过直面棘手的问题、建立信任的成功范例。面对现实的反面是不理会现实，就好像这些都不存在一样。这就像把头埋在沙子里，希望一切都会自动消失，或者希望现实不是真的。假冒的面对现实是假装在正视现实，而实际上是在逃避。假装在忙碌工作，实际上是在回避真正的问题。不管出于什么原因，这些不能面对现实或假冒的面对现实的行为所带来的后果是：人们会觉得你缺乏“品德”（你不够诚实，心胸不够开放，不够透明，不够直率）；或者，人们会认为你缺乏“才能”（你摸不清事情的头绪，你太无知，没能力，你甚至不知道真正的问题在哪里）。不管是上面哪种情况，都不能建立信任。 

效率和成本 如果你能够以开放的态度面对现实，这至少可以在两个方面影响效率和成本。第一，这可以帮助你建立起一种开放交流的关系，使取得成果的速度加快。第二，这样你就不必自己一个人跟那些棘手的问题斗争，同时还要对他人粉饰现实。实际上，在解决问题的时候，你可以把别人的能力、创造力和协作精神都引入进来。大家可以自由交流想法，有利于合作和创新。这样，你就能更快更好地得到解决问题的方案。而在方案的实施过程中，别人也可以更好地理解和接受，更乐于参与进来。我自己在富兰克林柯维合并过程中的经历，证明了面对现实所带来的信任红利。那天在华盛顿特区的会议上，当我提出把会议原定的议程放在一边，谈谈我们每个人心里真正想谈的问题时，我可以感觉到人们最初的震惊，也可以感觉到他们的怀疑。但一个小时后，我的感觉就像是大坝决堤了一样。当时在座的每个人都得到了空前的释放和满足，开放和信任的气氛弥漫了整个会议室。这是一个分水岭。从那个时刻开始，我们合作的能力开始显著提高，最终增强了我们为客户创造更高价值的能力。 

为什么我们不能面对现实 在《财务资讯共享管理》（Ope Book Maagemet）一书中，商业作家约翰·凯斯指出，成功的管理就是要像对待成年人那样对待他人。他说：“当人们被当作成年人一样对待，人们就会像成年人那样行事。”这也就意味着要“共享财务资讯”，面对现实，以及要像讲好消息一样把坏消息也讲出来。按照凯斯的说法，这是尊重他人的做法。这就好像对人说：“你是成年人，你可以处理这样的事。”我认为，这也好像对人说：“我认为，在这个问题上你的意见很有价得成果的速度加快。第二，这样你就不必自己一个人跟那些棘手的问题斗争，同时还要对他人粉饰现实。实际上，在解决问题的时候，你可以把别人的能力、创造力和协作精神都引入进来。大家可以自由交流想法，有利于合作和创新。这样，你就能更快更好地得到解决问题的方案。而在方案的实施过程中，别人也可以更好地理解和接受，更乐于参与进来。我自己在富兰克林柯维合并过程中的经历，证明了面对现实所带来的信任红利。那天在华盛顿特区的会议上，当我提出把会议原定的议程放在一边，谈谈我们每个人心里真正想谈的问题时，我可以感觉到人们最初的震惊，也可以感觉到他们的怀疑。但一个小时后，我的感觉就像是大坝决堤了一样。当时在座的每个人都得到了空前的释放和满足，开放和信任的气氛弥漫了整个会议室。这是一个分水岭。从那个时刻开始，我们合作的能力开始显著提高，最终增强了我们为客户创造更高价值的能力。 

为什么我们不能面对现实 在《财务资讯共享管理》（Ope Book Maagemet）一书中，商业作家约翰·凯斯指出，成功的管理就是要像对待成年人那样对待他人。他说：“当人们被当作成年人一样对待，人们就会像成年人那样行事。”这也就意味着要“共享财务资讯”，面对现实，以及要像讲好消息一样把坏消息也讲出来。按照凯斯的说法，这是尊重他人的做法。这就好像对人说：“你是成年人，你可以处理这样的事。”我认为，这也好像对人说：“我认为，在这个问题上你的意见很有价值。”如果你把最能帮助你解决问题的人排除在外，那么你就很难取得任何成就。美国航空公司的首席执行官杰拉德·阿沛以开放的态度，让工会与自己一起面对公司所面临的严峻现实，他说：“如果他们不是你真正的合作伙伴，他们就是你战略道路上的绊脚石。”那么，人们为什么不能面对现实呢？在有些情况下，是因为他们想让自己更受欢迎，他们不想从自己嘴里说出坏消息。有的时候，做领导的让下属来传达坏消息，以为这样就可以使自己和坏事拉开距离，以为这样可以保持信用和信任。但实际上，这种行为只会起到相反的作用。这会制造大量的信任税，因为人们会觉得他们的领导不够诚实和直率，会觉得这位领导不肯直接跟他们交流，把“坏事”推给别人去做。 做领导的要对他所领导的人更直率些。分享好消息很容易。当不好的负面消息来了的时候，要直率，要承担起责任。不要隐瞒不好的情况，不要推给下属去宣布坏消息，把出现的问题及时、坦诚地告诉员工。——约翰·亨兹曼，亨兹曼化工公司主席 在另外一些情况下，人们想避免不快的感觉。比如说，有时父母不想听到他们的孩子沾染毒瘾或者其他什么恶习。这会带来巨大的痛苦。因此，他们就干脆对出现的苗头视而不见，或者尽量往好的方面去想。他们不能面对孩子，直接指出问题，并迅速采取行动，这有可能错过挽救孩子的机会。还有一种原因，就是人们不想丢脸。在做咨询工作的时候，我自值。”如果你把最能帮助你解决问题的人排除在外，那么你就很难取得任何成就。美国航空公司的首席执行官杰拉德·阿沛以开放的态度，让工会与自己一起面对公司所面临的严峻现实，他说：“如果他们不是你真正的合作伙伴，他们就是你战略道路上的绊脚石。”那么，人们为什么不能面对现实呢？在有些情况下，是因为他们想让自己更受欢迎，他们不想从自己嘴里说出坏消息。有的时候，做领导的让下属来传达坏消息，以为这样就可以使自己和坏事拉开距离，以为这样可以保持信用和信任。但实际上，这种行为只会起到相反的作用。这会制造大量的信任税，因为人们会觉得他们的领导不够诚实和直率，会觉得这位领导不肯直接跟他们交流，把“坏事”推给别人去做。 做领导的要对他所领导的人更直率些。分享好消息很容易。当不好的负面消息来了的时候，要直率，要承担起责任。不要隐瞒不好的情况，不要推给下属去宣布坏消息，把出现的问题及时、坦诚地告诉员工。——约翰·亨兹曼，亨兹曼化工公司主席 在另外一些情况下，人们想避免不快的感觉。比如说，有时父母不想听到他们的孩子沾染毒瘾或者其他什么恶习。这会带来巨大的痛苦。因此，他们就干脆对出现的苗头视而不见，或者尽量往好的方面去想。他们不能面对孩子，直接指出问题，并迅速采取行动，这有可能错过挽救孩子的机会。还有一种原因，就是人们不想丢脸。在做咨询工作的时候，我自