当我们把成长型思维和高远目标结合在一起时，就会很容易跨过面子这道坎，坦然认错，并会因通过犯错得到成长而开心。德韦克教授通过研究揭示的这种规律，与孟子讲的“闻过则喜”一样，听到别人指出自己有过失会很开心。时间、空间、种族虽然相差很远，但是人性的道理没变。

[1] 德韦克.终身成长［M］.楚祎楠，译.南昌：江西人民出版社，2017.当我们把成长型思维和高远目标结合在一起时，就会很容易跨过面子这道坎，坦然认错，并会因通过犯错得到成长而开心。德韦克教授通过研究揭示的这种规律，与孟子讲的“闻过则喜”一样，听到别人指出自己有过失会很开心。时间、空间、种族虽然相差很远，但是人性的道理没变。

[1] 德韦克.终身成长［M］.楚祎楠，译.南昌：江西人民出版社，2017.科学思维

解决跨专业的协同问题，需要跨专业的方法论，工作站模式的内核就是基于科学思维的一套方法论。这些方法论，如麦肯锡的七步法、戴明的PDCA理论、由通用电气发扬光大的六西格玛等，都是比专业职能方法论更抽象一层的通用方法论，能让不同职能、持不同观点的人都可以坐下来一起讨论问题。

在企业管理的语境下谈到科学思维，很容易被误解成“科学管理”，即通过清晰的逻辑分解工作、严格执行、监控考核。但是这里说的科学思维，是指任何观点都要有可证伪性且欢迎被证伪，因为一旦我们发现并停止做错误、无效的事情，就可以让企业更聚焦在对的事情上。不能被证伪的观点，只能是正确的废话，而真理只是还没有被证伪的理论而已。

科学思维的基本方法，是针对观察到的一个现象，提出一种可能的因果关系解释，比如为什么发生、怎么发生等，这种解释就是假想。假想不一定正确，只是当时最好的猜测。随着数据的积累和分析，这种因果关系会持续被测试，如果有大量数据证明这种因果关系依然成立，那么就可以称之为一种理论。理论的意义，是可以根据原因推断结果，如果我们需要某种结果，只需要根据理论找到它的原因，然后投入资源和行动。比如，人类为了能在空中飞翔，尝试了各种不同方法，最后找到了依据空气动力学原理设计的机翼，靠快速移动时机翼上下方产生的气压差，形成飞机上升的升力。每次尝试，都是一次假科学思维

解决跨专业的协同问题，需要跨专业的方法论，工作站模式的内核就是基于科学思维的一套方法论。这些方法论，如麦肯锡的七步法、戴明的PDCA理论、由通用电气发扬光大的六西格玛等，都是比专业职能方法论更抽象一层的通用方法论，能让不同职能、持不同观点的人都可以坐下来一起讨论问题。

在企业管理的语境下谈到科学思维，很容易被误解成“科学管理”，即通过清晰的逻辑分解工作、严格执行、监控考核。但是这里说的科学思维，是指任何观点都要有可证伪性且欢迎被证伪，因为一旦我们发现并停止做错误、无效的事情，就可以让企业更聚焦在对的事情上。不能被证伪的观点，只能是正确的废话，而真理只是还没有被证伪的理论而已。

科学思维的基本方法，是针对观察到的一个现象，提出一种可能的因果关系解释，比如为什么发生、怎么发生等，这种解释就是假想。假想不一定正确，只是当时最好的猜测。随着数据的积累和分析，这种因果关系会持续被测试，如果有大量数据证明这种因果关系依然成立，那么就可以称之为一种理论。理论的意义，是可以根据原因推断结果，如果我们需要某种结果，只需要根据理论找到它的原因，然后投入资源和行动。比如，人类为了能在空中飞翔，尝试了各种不同方法，最后找到了依据空气动力学原理设计的机翼，靠快速移动时机翼上下方产生的气压差，形成飞机上升的升力。每次尝试，都是一次假想与验证的过程。

证伪一个理论，需要基于事实、数据、分析、推理等实证方法。这也是吉姆·柯林斯在《选择卓越》中提到的“基于实证主义的创新”的意思。只有如此，才能产出高质量的管理决策。其实，邓小平的“解放思想，实事求是”“摸着石头过河”“白猫黑猫论”就是一套科学思维方法论。实事求是，就是基于实证，不粉饰、不无视，让事实说话；摸着石头过河，就是提出假想，然后通过试错来证实或证伪，不断迭代；“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”，就是通过结果来验证假想，而不要经验主义、预设答案。

科学思维和方法在管理实践中使用不足的一个重要原因是教育。在大学学习和在职培训中，主要是围绕知识的传递，而不是基于科学思维的思辨，批判性思维不足。批判性思维来自日语“批判的思考”，是对英文critical thikig的翻译，指通过实证分析和推理得出观点来采取行动。儒家思想所讲的“格物致知”，即通过研究事物得出知识和智慧，倒是非常接近这种实证思维，但因为没有建立假想—验证的思维方式，最终没有演化出现代科学方法。

不幸的是，“批判性思维”这个词现在在一些人那里带有一种负面的意思，但其实英文是中性的，而中文本来也是中性的，也许是在历史演变中逐渐被赋予了负面意味。中文的“批”，本意是认可、同意，如批准、批示、审批，而“判”是思考后决定的意思，如判卷子、判断、研判，因此批判的本意大致是经过研究思考后做出决定，很接近英文原意。想与验证的过程。

证伪一个理论，需要基于事实、数据、分析、推理等实证方法。这也是吉姆·柯林斯在《选择卓越》中提到的“基于实证主义的创新”的意思。只有如此，才能产出高质量的管理决策。其实，邓小平的“解放思想，实事求是”“摸着石头过河”“白猫黑猫论”就是一套科学思维方法论。实事求是，就是基于实证，不粉饰、不无视，让事实说话；摸着石头过河，就是提出假想，然后通过试错来证实或证伪，不断迭代；“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”，就是通过结果来验证假想，而不要经验主义、预设答案。

科学思维和方法在管理实践中使用不足的一个重要原因是教育。在大学学习和在职培训中，主要是围绕知识的传递，而不是基于科学思维的思辨，批判性思维不足。批判性思维来自日语“批判的思考”，是对英文critical thikig的翻译，指通过实证分析和推理得出观点来采取行动。儒家思想所讲的“格物致知”，即通过研究事物得出知识和智慧，倒是非常接近这种实证思维，但因为没有建立假想—验证的思维方式，最终没有演化出现代科学方法。

不幸的是，“批判性思维”这个词现在在一些人那里带有一种负面的意思，但其实英文是中性的，而中文本来也是中性的，也许是在历史演变中逐渐被赋予了负面意味。中文的“批”，本意是认可、同意，如批准、批示、审批，而“判”是思考后决定的意思，如判卷子、判断、研判，因此批判的本意大致是经过研究思考后做出决定，很接近英文原意。在企业中讲科学思维，就是要让组织内权威的来源，从职务和经验更多地转移到实证分析。要接受任何人（包括老板）的观点都是可以被证伪的，而证伪过程就是一个提高决策质量的过程。在协作过程中，每个人都要理解假想不等同于真理，个人观点都要有被挑战、推翻、迭代的空间，而这对个人和组织都是好事。华为非常强调科学思维，任正非甚至认为假想是人类最伟大的思维方式。华为独特的蓝军组织，从竞争对手的视角来分析华为，制订打败华为的计划，就是建立在假想这个概念上，如果华为当前采取的战略和行动就是一个假想，而蓝军要做的就是证明或证伪这个假想。从这个角度来看，做企业其实就是一场持续的实验。

敏捷组织需要创造一种提倡科学思维的氛围和环境，比如在会议室贴一些科学思维的关键词，在工作中使用“假想”“证伪”这样的词汇，在培训课程中增加科学思维的入门课等。在企业中讲科学思维，就是要让组织内权威的来源，从职务和经验更多地转移到实证分析。要接受任何人（包括老板）的观点都是可以被证伪的，而证伪过程就是一个提高决策质量的过程。在协作过程中，每个人都要理解假想不等同于真理，个人观点都要有被挑战、推翻、迭代的空间，而这对个人和组织都是好事。华为非常强调科学思维，任正非甚至认为假想是人类最伟大的思维方式。华为独特的蓝军组织，从竞争对手的视角来分析华为，制订打败华为的计划，就是建立在假想这个概念上，如果华为当前采取的战略和行动就是一个假想，而蓝军要做的就是证明或证伪这个假想。从这个角度来看，做企业其实就是一场持续的实验。

敏捷组织需要创造一种提倡科学思维的氛围和环境，比如在会议室贴一些科学思维的关键词，在工作中使用“假想”“证伪”这样的词汇，在培训课程中增加科学思维的入门课等。基石价值观

工作站模式中的协作，是基于特定问题而不是基于组织架构的团队工作。真实、透明、平等、信任，是敏捷组织的基石价值观，企业可以增加其他价值观，但不能与此相违背。这四种基石价值观不是情怀，也不是独立于业务的企业文化，然而它们可以实打实地提高决策质量、降低协作成本，让协作效率更高、质量更好、速度更快，这样企业就可以在更大的规模上高效运行。

这四种基石价值观彼此支撑、相互强化，能形成正向循环。但是，它们在全世界任何组织中都不容易做到，如果没有从董事长到一线团队的持续投入，很快就会往熵增的方向滑落，变得不真实、不透明、不平等、缺信任。但是，只有走少有人走的路，企业才能超越平均水平，走向卓越。

在践行这种基石价值观的环境中，可以降低对员工所谓“情商”的要求，让大家把注意力更多地集中在做事上，讨论问题时更能做到对事不对人。这种提高协作的方法，是在组织层面解决问题；另一种在个人或团队层面的解决方案，是人力资源经常会做的情商和影响力培训。这些培训对个人能力有帮助，特别是与外部互动的时候，但在组织内部反而会起反作用。它是基于组织大环境难以改变的假设，因此只能提升个人能力。但是，如果越来越多的人都要靠高情商才能做好自己的工作，只能让关系越来越复杂、协作成本越来越高。实际上，高情商在很多组织环境中，很快就变成了揣摩上意、互相帮衬、建小基石价值观

工作站模式中的协作，是基于特定问题而不是基于组织架构的团队工作。真实、透明、平等、信任，是敏捷组织的基石价值观，企业可以增加其他价值观，但不能与此相违背。这四种基石价值观不是情怀，也不是独立于业务的企业文化，然而它们可以实打实地提高决策质量、降低协作成本，让协作效率更高、质量更好、速度更快，这样企业就可以在更大的规模上高效运行。

这四种基石价值观彼此支撑、相互强化，能形成正向循环。但是，它们在全世界任何组织中都不容易做到，如果没有从董事长到一线团队的持续投入，很快就会往熵增的方向滑落，变得不真实、不透明、不平等、缺信任。但是，只有走少有人走的路，企业才能超越平均水平，走向卓越。

在践行这种基石价值观的环境中，可以降低对员工所谓“情商”的要求，让大家把注意力更多地集中在做事上，讨论问题时更能做到对事不对人。这种提高协作的方法，是在组织层面解决问题；另一种在个人或团队层面的解决方案，是人力资源经常会做的情商和影响力培训。这些培训对个人能力有帮助，特别是与外部互动的时候，但在组织内部反而会起反作用。它是基于组织大环境难以改变的假设，因此只能提升个人能力。但是，如果越来越多的人都要靠高情商才能做好自己的工作，只能让关系越来越复杂、协作成本越来越高。实际上，高情商在很多组织环境中，很快就变成了揣摩上意、互相帮衬、建小