猎头创业的常见误区

“创业”与“误区”是两个相对宽泛的概念。我在本文开头先界定这两个概念的边界，以便后续的讨论更精准、更有针对性。

猎头行业有很多的“创业者”，他们开公司的核心诉求主要是方便自己签合同、做单、收款并能灵活地处理税务成本。当然，这没有什么不妥，只是每个人的价值诉求不同。本文所指的“创业”，针对的是在此基础上，期望并致力于持续成长，让公司长期保持旺盛生命力的创业实践。

本文所指的“误区”不是泛指猎头公司经营过程中可能存在的种种问题，而是聚焦于对猎头创业认知的偏差，比如，决定猎头创业的种种错误假设、本应该留意却常常忽略的关键点等。这样的误区更多地集中在创业的早期阶段，并且很致命，以至于很多创业者根本没有后续的机会在持续成长中逐步纠偏修正。

以下是我们在实践、与同行交流及行业研究中，体验过或观察到的各种误区。

没想明白为何要创业猎头创业的常见误区

“创业”与“误区”是两个相对宽泛的概念。我在本文开头先界定这两个概念的边界，以便后续的讨论更精准、更有针对性。

猎头行业有很多的“创业者”，他们开公司的核心诉求主要是方便自己签合同、做单、收款并能灵活地处理税务成本。当然，这没有什么不妥，只是每个人的价值诉求不同。本文所指的“创业”，针对的是在此基础上，期望并致力于持续成长，让公司长期保持旺盛生命力的创业实践。

本文所指的“误区”不是泛指猎头公司经营过程中可能存在的种种问题，而是聚焦于对猎头创业认知的偏差，比如，决定猎头创业的种种错误假设、本应该留意却常常忽略的关键点等。这样的误区更多地集中在创业的早期阶段，并且很致命，以至于很多创业者根本没有后续的机会在持续成长中逐步纠偏修正。

以下是我们在实践、与同行交流及行业研究中，体验过或观察到的各种误区。

没想明白为何要创业创业这种事，既需要深思熟虑，也需要激情和冲动。实际情况是，很多创业者基于某个特定需求的驱动，冲动地做出创业的决定，比如，自己做老板更具有掌控感，自己做老板可以赚更多钱、更自由，朋友或同事怂恿……在猎头行业，因冲动、考虑不周而创业是常态。但不能长期处于冲动状态下，而应逐步过渡到深思熟虑阶段，弄清楚自己为何要创业。初心不清，是很难前行致远的。

把平台能力当成自己的能力

不少顾问在之前的猎头公司业绩很好，但觉得自己在前公司的薪资分配上吃亏了，于是离开创业。自己当老板时，更尽力，却有可能发现业绩甚至不如以前。比如，在之前的公司带团队，业绩能做到800万元以上。但把团队从原公司带出来成立新公司或自己组建新团队，服务同样的客户，却很有可能连400万元的业绩都完成不了。没有离开前公司时，也没有感觉到原来的公司平台对自己的业务有什么实质性的帮助与支持，认为都是自身能力带来的结果。当这个平台不存在时，才真正意识到平台的价值。

因此，猎头创业者要明白平台价值容易被低估的道理：创业前，尽可能地客观评估个人能力在业绩中的价值比例，有助于客观预期创业收益；创业后，感受到了平台缺失后的影响，从而加强公司的基础建设，会有助于创业公司走得更远。

低估杂务负担

猎头创业没那么难，但也绝对不只是注册个公司、自己做单收钱开发票那么简单。其中让很多猎头老板头疼的是，不直接跟业务挂钩创业这种事，既需要深思熟虑，也需要激情和冲动。实际情况是，很多创业者基于某个特定需求的驱动，冲动地做出创业的决定，比如，自己做老板更具有掌控感，自己做老板可以赚更多钱、更自由，朋友或同事怂恿……在猎头行业，因冲动、考虑不周而创业是常态。但不能长期处于冲动状态下，而应逐步过渡到深思熟虑阶段，弄清楚自己为何要创业。初心不清，是很难前行致远的。

把平台能力当成自己的能力

不少顾问在之前的猎头公司业绩很好，但觉得自己在前公司的薪资分配上吃亏了，于是离开创业。自己当老板时，更尽力，却有可能发现业绩甚至不如以前。比如，在之前的公司带团队，业绩能做到800万元以上。但把团队从原公司带出来成立新公司或自己组建新团队，服务同样的客户，却很有可能连400万元的业绩都完成不了。没有离开前公司时，也没有感觉到原来的公司平台对自己的业务有什么实质性的帮助与支持，认为都是自身能力带来的结果。当这个平台不存在时，才真正意识到平台的价值。

因此，猎头创业者要明白平台价值容易被低估的道理：创业前，尽可能地客观评估个人能力在业绩中的价值比例，有助于客观预期创业收益；创业后，感受到了平台缺失后的影响，从而加强公司的基础建设，会有助于创业公司走得更远。

低估杂务负担

猎头创业没那么难，但也绝对不只是注册个公司、自己做单收钱开发票那么简单。其中让很多猎头老板头疼的是，不直接跟业务挂钩的杂务负担可能比创业前预料到的要多得多。麻雀虽小，五脏俱全，小公司同样涉及工商注册、办公室租赁及装修、办公家具购买、人事招聘、IT系统搭建、财务核算……创业公司往往缺少高效的中后台团队的支持（能有个靠谱的打理杂事的支持人员可能已经很好了），创业者被这些必须处理的杂务牵扯的精力可能比预期的高出很多，因此拖慢了业务进程。

表层创业感

公司注册、租办公室、忙装修、跑工商、跑税务、跑银行……这些新公司诞生的标志性事件，往往会让人很有创业的感觉。但对于真正的创业而言，这些只是必要的杂事而已。创业者尽早从这些表层创业感中脱离出来，把精力聚集到业务与人员的发展上，才是真正抓住了创业的本质。

资金规划不当

资金规则不当有两种极端表现：一是启动猎头创业时，有些人会过于担心钱不够；二是没有备用金意识，导致现金断流。一方面，很多人觉得开公司不准备200万元，至少也得准备50万元，担心资金不够而迟迟迈不开步。事实上，创业者带2~3人的小团队自己做单，采用联合办公模式，也许有20万元就足够了。如果能够基于一些成熟平台创业，进一步压缩后勤投入成本，则对启动资金的要求可能更低。另一方面，团队拓展短期内会需要增加成本，内外部意外情况可能会导致阶段性成本增加，收入减少。而新创业者通常会快速分配完所得利润，享受创业的成就感，使得公司留存不多。当公司打算扩展规模的杂务负担可能比创业前预料到的要多得多。麻雀虽小，五脏俱全，小公司同样涉及工商注册、办公室租赁及装修、办公家具购买、人事招聘、IT系统搭建、财务核算……创业公司往往缺少高效的中后台团队的支持（能有个靠谱的打理杂事的支持人员可能已经很好了），创业者被这些必须处理的杂务牵扯的精力可能比预期的高出很多，因此拖慢了业务进程。

表层创业感

公司注册、租办公室、忙装修、跑工商、跑税务、跑银行……这些新公司诞生的标志性事件，往往会让人很有创业的感觉。但对于真正的创业而言，这些只是必要的杂事而已。创业者尽早从这些表层创业感中脱离出来，把精力聚集到业务与人员的发展上，才是真正抓住了创业的本质。

资金规划不当

资金规则不当有两种极端表现：一是启动猎头创业时，有些人会过于担心钱不够；二是没有备用金意识，导致现金断流。一方面，很多人觉得开公司不准备200万元，至少也得准备50万元，担心资金不够而迟迟迈不开步。事实上，创业者带2~3人的小团队自己做单，采用联合办公模式，也许有20万元就足够了。如果能够基于一些成熟平台创业，进一步压缩后勤投入成本，则对启动资金的要求可能更低。另一方面，团队拓展短期内会需要增加成本，内外部意外情况可能会导致阶段性成本增加，收入减少。而新创业者通常会快速分配完所得利润，享受创业的成就感，使得公司留存不多。当公司打算扩展规模或发生意外情况时，极容易遇到现金断流的挑战。现金断流的挑战不但是业务上的，而且是心理上的。坚持长期主义的创业者必须严格执行备用金留存机制，让公司在资金上有一块锚定的基石。

股权结构陷阱

多人合伙创业时，由于顾及情面或者想尽快促成交易等原因，合伙人之间往往倾向于较为平均的股权结构方案。在创业初期，所有人都容易心悦诚服地接受这样的利益分配格局。这种格局也更容易激发大家团结一致，从而快速启动公司，获得初步的成功。但随着时间的推移，每个合伙人对公司的实际贡献会因为能力差异、投入程度甚至运气的不同，不可避免地发生动态变化。有些人的贡献可能越来越大，有些人的贡献则可能越来越小，但这时想要调整基于股权格局的利益分配格局则非常困难。

财务投资陷阱

猎头顾问在创业初期，出于减轻风险压力、获得心理安全感等原因，可能需要部分财务投资。不太了解猎头行业的投资者，由于猎头业务的高毛利以及似是而非的想象空间，可能也愿意投一些钱，但结局可能是：投资人分得的红利不多，他们会觉得不值，然而猎头公司除了几个核心顾问外，较难创造出其他利润以供分配；投资人分得的红利过多，顾问团队又会觉得不公，因为单从业务层面看，投资人的贡献确实不大。在中高端猎头业务上，除非创始人和投资人之前已经商定好明确的进入和退出机制，单纯的财务投资最终很可能形成双输的局面。总体来看，如果没有明确的上市或卖掉计划，猎头创业量入或发生意外情况时，极容易遇到现金断流的挑战。现金断流的挑战不但是业务上的，而且是心理上的。坚持长期主义的创业者必须严格执行备用金留存机制，让公司在资金上有一块锚定的基石。

股权结构陷阱

多人合伙创业时，由于顾及情面或者想尽快促成交易等原因，合伙人之间往往倾向于较为平均的股权结构方案。在创业初期，所有人都容易心悦诚服地接受这样的利益分配格局。这种格局也更容易激发大家团结一致，从而快速启动公司，获得初步的成功。但随着时间的推移，每个合伙人对公司的实际贡献会因为能力差异、投入程度甚至运气的不同，不可避免地发生动态变化。有些人的贡献可能越来越大，有些人的贡献则可能越来越小，但这时想要调整基于股权格局的利益分配格局则非常困难。

财务投资陷阱

猎头顾问在创业初期，出于减轻风险压力、获得心理安全感等原因，可能需要部分财务投资。不太了解猎头行业的投资者，由于猎头业务的高毛利以及似是而非的想象空间，可能也愿意投一些钱，但结局可能是：投资人分得的红利不多，他们会觉得不值，然而猎头公司除了几个核心顾问外，较难创造出其他利润以供分配；投资人分得的红利过多，顾问团队又会觉得不公，因为单从业务层面看，投资人的贡献确实不大。在中高端猎头业务上，除非创始人和投资人之前已经商定好明确的进入和退出机制，单纯的财务投资最终很可能形成双输的局面。总体来看，如果没有明确的上市或卖掉计划，猎头创业量入为出、稳步发展，反而有可能走得更远。

生存第一的“合理”误导

“先活下来再说”，这句能够激发热情、看似正确的口号，在猎头创业初期，极有可能“合理”地误导创业者：只要有钱赚，什么业务都接；只要能做出业绩，什么人都要。这会导致在业务方向的选择与人员价值观的选择上，一开始就错了，接下来可能需要花更大的代价来调整。我并非弱化“生存第一”的意义，而是想说，如果创业者在创业初期没有准确定位，只是依赖于对当下环境的刺激反应，缺乏足够的智慧与勇气去专注于长期利益与短期需求的交集，猎头公司则很难发展得长远。

凝聚力转型迟缓

几个猎头顾问一起从前公司离职或是带着团队出来创业，能快速产生凝聚力的原因，可能是对前公司怀有相同的不满，或是出于义气，又或者是认为单干挣钱更多……以这样的连接方式共同创业，在公司启动初期可能是很有凝聚力的。但随着创业者们对前公司的共同不满逐步淡化，以前的同事关系转变为现在的合伙人关系或老板与雇员关系后，如果不能形成价值观层面的连接，这种凝聚力会被逐步削弱。如果凝聚力转型迟缓，利益连接不能转变为彼此的价值观和愿景认同，猎头创业公司则很难走得长远。

错判猎头业务的利润增长空间

有些创业者，尤其是从猎头行业外进入猎头行业的创业者，基于为出、稳步发展，反而有可能走得更远。

生存第一的“合理”误导

“先活下来再说”，这句能够激发热情、看似正确的口号，在猎头创业初期，极有可能“合理”地误导创业者：只要有钱赚，什么业务都接；只要能做出业绩，什么人都要。这会导致在业务方向的选择与人员价值观的选择上，一开始就错了，接下来可能需要花更大的代价来调整。我并非弱化“生存第一”的意义，而是想说，如果创业者在创业初期没有准确定位，只是依赖于对当下环境的刺激反应，缺乏足够的智慧与勇气去专注于长期利益与短期需求的交集，猎头公司则很难发展得长远。

凝聚力转型迟缓

几个猎头顾问一起从前公司离职或是带着团队出来创业，能快速产生凝聚力的原因，可能是对前公司怀有相同的不满，或是出于义气，又或者是认为单干挣钱更多……以这样的连接方式共同创业，在公司启动初期可能是很有凝聚力的。但随着创业者们对前公司的共同不满逐步淡化，以前的同事关系转变为现在的合伙人关系或老板与雇员关系后，如果不能形成价值观层面的连接，这种凝聚力会被逐步削弱。如果凝聚力转型迟缓，利益连接不能转变为彼此的价值观和愿景认同，猎头创业公司则很难走得长远。

错判猎头业务的利润增长空间

有些创业者，尤其是从猎头行业外进入猎头行业的创业者，基于