是什么？”这个令人醍醐灌顶的问题，使我顿悟人生的真谛。自此，我找到了生命的意义。当你找到了生命的意义，你就无需这世界的掌声，你就自由了。

听过德鲁克讲课的人都会重新审视自己的人生，开始人生新的旅程，以积极向上的态度、脚踏实地的行动，活出生命的意义。这也就是德鲁克的力量所在。

基于责任的管理

德鲁克一生都在反复强调：“CEO要承担责任，而不是享有权力。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命、行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。”

在《跟德鲁克学管理》第15章，科恩特别谈到了当年德鲁克让他们做的一个案例分析，当事人是斯坦利·诺瓦克，他被任命为某大公司CEO的助理。此人以前在该公司工作绩效很好。于是，公司CEO弗兰克·麦奎因没有认真思考就提拔了他。结果，他并不能胜任新职位。于是，CEO弗兰克·麦奎因想解雇斯坦利·诺瓦克。可是董事长却不同意，他对CEO弗兰克·麦奎因说：“至少我们可以肯定一点，是你犯了错误，因为斯坦利·诺瓦克是你任命的。”董事长还对他说，解雇斯坦利·诺瓦克不仅不公平，而且是愚蠢的。“为什么只因为你犯了一个错误，我们就要失去一名像斯坦利·诺瓦克这样很有价值的、已有绩效证明的经理？”董事长这么做的目的是要CEO承担失败提升的责任。是什么？”这个令人醍醐灌顶的问题，使我顿悟人生的真谛。自此，我找到了生命的意义。当你找到了生命的意义，你就无需这世界的掌声，你就自由了。

听过德鲁克讲课的人都会重新审视自己的人生，开始人生新的旅程，以积极向上的态度、脚踏实地的行动，活出生命的意义。这也就是德鲁克的力量所在。

基于责任的管理

德鲁克一生都在反复强调：“CEO要承担责任，而不是享有权力。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命、行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。”

在《跟德鲁克学管理》第15章，科恩特别谈到了当年德鲁克让他们做的一个案例分析，当事人是斯坦利·诺瓦克，他被任命为某大公司CEO的助理。此人以前在该公司工作绩效很好。于是，公司CEO弗兰克·麦奎因没有认真思考就提拔了他。结果，他并不能胜任新职位。于是，CEO弗兰克·麦奎因想解雇斯坦利·诺瓦克。可是董事长却不同意，他对CEO弗兰克·麦奎因说：“至少我们可以肯定一点，是你犯了错误，因为斯坦利·诺瓦克是你任命的。”董事长还对他说，解雇斯坦利·诺瓦克不仅不公平，而且是愚蠢的。“为什么只因为你犯了一个错误，我们就要失去一名像斯坦利·诺瓦克这样很有价值的、已有绩效证明的经理？”董事长这么做的目的是要CEO承担失败提升的责任。事实上，CEO弗兰克·麦奎因违反了公司晋升原则。他不考虑职位要求、不和其他同事商量就随便安置人员。所以失败提升的责任应由CEO弗兰克·麦奎因来承担，而不是让当事人去做牺牲品。董事长最后要求CEO弗兰克·麦奎因认真分析斯坦利·诺瓦克的失败原因，在他弄不清斯坦利·诺瓦克失败的原因之前，董事长不会批准他指派任何人接替斯坦利·诺瓦克的工作。

其实，这个案例的题目是“失败的提升”。这是德鲁克撰写的一个案例。2000年，我在美国彼得·德鲁克管理研究生院上“管理343”课程时，德鲁克的同事约瑟夫·马恰列洛教授在课上和我们研讨过这个案例。回国后，我在讲授德鲁克的课程时，也经常使用这个案例。2005～2006年，在中国人民大学德鲁克EMBA的课程中，我把该案例分析作为学生成绩的一个重要组成部分。我这么做是为了让中国的管理者认识到，管理者要对人事决策负责。关于分析“失败的提升”的指导思想，德鲁克曾写过一篇题为《如何做人事决策》的文章，该文发表在1985年的《哈佛商业评论》上。如何做人事决策的基本原则第一条就是：“将一个不称职的人任命到那个岗位上，这表示是我自己犯了错误。这怪不得被提升的人，也怪不得‘彼得原理’，事实上没有任何人可怪，犯错误的只是我自己。”我的学生在课后感言中说，通过该案例分析，我们不仅学到了管理知识，更重要的是学到了如何做一个有责任感的人，如何成为有责任感的管理者。

几周前，我高兴地得知我女儿在约瑟夫·马恰列洛教授的“管理343”课上，也在研讨这个案例，她现在是美国彼得·德鲁克管理研究生院的MBA学生。从1975年科恩在德鲁克的课堂上首次研讨“失败事实上，CEO弗兰克·麦奎因违反了公司晋升原则。他不考虑职位要求、不和其他同事商量就随便安置人员。所以失败提升的责任应由CEO弗兰克·麦奎因来承担，而不是让当事人去做牺牲品。董事长最后要求CEO弗兰克·麦奎因认真分析斯坦利·诺瓦克的失败原因，在他弄不清斯坦利·诺瓦克失败的原因之前，董事长不会批准他指派任何人接替斯坦利·诺瓦克的工作。

其实，这个案例的题目是“失败的提升”。这是德鲁克撰写的一个案例。2000年，我在美国彼得·德鲁克管理研究生院上“管理343”课程时，德鲁克的同事约瑟夫·马恰列洛教授在课上和我们研讨过这个案例。回国后，我在讲授德鲁克的课程时，也经常使用这个案例。2005～2006年，在中国人民大学德鲁克EMBA的课程中，我把该案例分析作为学生成绩的一个重要组成部分。我这么做是为了让中国的管理者认识到，管理者要对人事决策负责。关于分析“失败的提升”的指导思想，德鲁克曾写过一篇题为《如何做人事决策》的文章，该文发表在1985年的《哈佛商业评论》上。如何做人事决策的基本原则第一条就是：“将一个不称职的人任命到那个岗位上，这表示是我自己犯了错误。这怪不得被提升的人，也怪不得‘彼得原理’，事实上没有任何人可怪，犯错误的只是我自己。”我的学生在课后感言中说，通过该案例分析，我们不仅学到了管理知识，更重要的是学到了如何做一个有责任感的人，如何成为有责任感的管理者。

几周前，我高兴地得知我女儿在约瑟夫·马恰列洛教授的“管理343”课上，也在研讨这个案例，她现在是美国彼得·德鲁克管理研究生院的MBA学生。从1975年科恩在德鲁克的课堂上首次研讨“失败的提升”案例到2008年，30多年间，虽然市场、技术、客户、企业发生了很多变化，但德鲁克管理学的核心没有任何的改变，这个核心就是“责任”。他相信唯有基于责任的管理，企业才能发挥应有的功能，才能在经济层面和社会层面达到平衡，进而促进公众的福利，增强社会的基本信念，为社会的安定、和谐及强大做出自己的贡献。德鲁克一生对管理者的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中——《管理：使命、责任、实践》。这本浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理的真谛。

希望更多的人能学习和实践德鲁克的管理思想，进而把自己修炼成“一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人”。的提升”案例到2008年，30多年间，虽然市场、技术、客户、企业发生了很多变化，但德鲁克管理学的核心没有任何的改变，这个核心就是“责任”。他相信唯有基于责任的管理，企业才能发挥应有的功能，才能在经济层面和社会层面达到平衡，进而促进公众的福利，增强社会的基本信念，为社会的安定、和谐及强大做出自己的贡献。德鲁克一生对管理者的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中——《管理：使命、责任、实践》。这本浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理的真谛。

希望更多的人能学习和实践德鲁克的管理思想，进而把自己修炼成“一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人”。实践德鲁克

德鲁克的管理思想从20世纪80年代开始陆续被引进到中国。中国读者多是通过德鲁克的《卓有成效的管理者》一书开始接触他的管理思想的。时任中共中央总书记的胡耀邦同志曾专门建议全体干部学习《卓有成效的管理者》。因此，许多企业领导都读过该书。

也就是在那个时代，海尔的张瑞敏几经周折找到了一本德鲁克的《卓有成效的管理者》。在那个资源稀缺的年代，我们不仅物质上匮乏，精神上更是如此。学习德鲁克的管理思想能给中国企业带来什么？那就让我们来听听张瑞敏学习德鲁克的管理思想和实践的结果吧。“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”

中国企业是如何实践德鲁克的

广东中山市有一家民营企业是生产洗发水的。这家企业的老板文化水平不高，但他酷爱学习。2001年5月，我在北京IT经理世界年会上做过一个题为“德鲁克论管理”的专题报告。他就是其中的一名听众。当时听众有三四百人，我没有注意到他。后来，我在讲德鲁克的管理课程时，他和他的管理团队都参加了。此后我每次到深圳讲公开实践德鲁克

德鲁克的管理思想从20世纪80年代开始陆续被引进到中国。中国读者多是通过德鲁克的《卓有成效的管理者》一书开始接触他的管理思想的。时任中共中央总书记的胡耀邦同志曾专门建议全体干部学习《卓有成效的管理者》。因此，许多企业领导都读过该书。

也就是在那个时代，海尔的张瑞敏几经周折找到了一本德鲁克的《卓有成效的管理者》。在那个资源稀缺的年代，我们不仅物质上匮乏，精神上更是如此。学习德鲁克的管理思想能给中国企业带来什么？那就让我们来听听张瑞敏学习德鲁克的管理思想和实践的结果吧。“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”

中国企业是如何实践德鲁克的

广东中山市有一家民营企业是生产洗发水的。这家企业的老板文化水平不高，但他酷爱学习。2001年5月，我在北京IT经理世界年会上做过一个题为“德鲁克论管理”的专题报告。他就是其中的一名听众。当时听众有三四百人，我没有注意到他。后来，我在讲德鲁克的管理课程时，他和他的管理团队都参加了。此后我每次到深圳讲公开课，他都会派几名中层经理来听课。我问他：“你为什么送这么多人来学习？”他说：“我把我们公司定义为一所增值的学校。”做洗发水的民营企业怎么成了一所增值的学校了呢？他向我解释道：“我们的许多员工都是农民，希望他们通过在我们企业工作，能获得一定的技能，即使有一天他们不在我们公司做了，他们在其他地方也能生活。我们向国家纳税，因此，我们为国家提供价值，最重要的是，我们的产品能使客户的生活更美好，我们也为客户增值了。”最后，他说：“如果我们的企业能有一个大的发展，这要感谢德鲁克，是德鲁克的管理思想帮助我们理清了发展思路。”

2005年，我为北京一家很大的上市公司讲授德鲁克的管理思想，课后，该公司的总经理给我发来了一封信，信中写道：“非常感谢您这两天给我们带来的管理洗礼，让我们又打开了一扇通往管理更高境界的大门。谨代表本公司向您表示衷心的感谢！”这是由于德鲁克的管理思想把他们带到了一个更高的境界。管理不在于知，而在于行。为了能使德鲁克的管理思想变成组织的生产力，我和该公司的管理层达成共识：要求所有参加该课程的人员都在课后两个月里去实践德鲁克的管理思想。我如期收到了所有学员的实践报告，上至总经理下至年轻的经理人都认真地报告了他们的实践结果。他们在部门沟通、知识管理、项目管理、市场推广、服务内部客户等方面都取得了很好的结果。尔后，我又和该公司的管理层一起讨论了他们学习的成果和面临的挑战。回访客户是了解客户反馈的一种有效方式，这也是德鲁克生前一再告诫我们要坚持做的一件事。通过这些年的实践，我的体会是，只有通过设定学习和实践的机制，才能把德鲁克的管理思想物化成组织所期望的成果。这是一次成功的组织学习，这一过程和结果课，他都会派几名中层经理来听课。我问他：“你为什么送这么多人来学习？”他说：“我把我们公司定义为一所增值的学校。”做洗发水的民营企业怎么成了一所增值的学校了呢？他向我解释道：“我们的许多员工都是农民，希望他们通过在我们企业工作，能获得一定的技能，即使有一天他们不在我们公司做了，他们在其他地方也能生活。我们向国家纳税，因此，我们为国家提供价值，最重要的是，我们的产品能使客户的生活更美好，我们也为客户增值了。”最后，他说：“如果我们的企业能有一个大的发展，这要感谢德鲁克，是德鲁克的管理思想帮助我们理清了发展思路。”

2005年，我为北京一家很大的上市公司讲授德鲁克的管理思想，课后，该公司的总经理给我发来了一封信，信中写道：“非常感谢您这两天给我们带来的管理洗礼，让我们又打开了一扇通往管理更高境界的大门。谨代表本公司向您表示衷心的感谢！”这是由于德鲁克的管理思想把他们带到了一个更高的境界。管理不在于知，而在于行。为了能使德鲁克的管理思想变成组织的生产力，我和该公司的管理层达成共识：要求所有参加该课程的人员都在课后两个月里去实践德鲁克的管理思想。我如期收到了所有学员的实践报告，上至总经理下至年轻的经理人都认真地报告了他们的实践结果。他们在部门沟通、知识管理、项目管理、市场推广、服务内部客户等方面都取得了很好的结果。尔后，我又和该公司的管理层一起讨论了他们学习的成果和面临的挑战。回访客户是了解客户反馈的一种有效方式，这也是德鲁克生前一再告诫我们要坚持做的一件事。通过这些年的实践，我的体会是，只有通过设定学习和实践的机制，才能把德鲁克的管理思想物化成组织所期望的成果。这是一次成功的组织学习，这一过程和结果