一线具体问题，因此这些高管必须具有很强的概念能力，才能找出现象背后的本质和解决问题的方案。但是，这些方案必须再次经由一线团队针对实际、具体问题进行实践，才能真正见效。把解决方案从高层落实到基层时，通过讲故事的方式更容易让大家理解，非常有效（见图6-3）。

概念和故事是把双刃剑，用好的话可以让组织高效实现目标，用不好的话，轻则浪费时间和成本，重则贻误战机、失去人心。这就像财务杠杆，赚钱的时候放大回报、赔钱的时候放大损失。

首先，需要有正确的“发心”，要成就组织而不是成就个人。比如，大组织中可能会有高管（特别是新高管）为了在一把手面前证明自己，有意无意会照搬其他企业使用过的一套打法，或者引入当下流行的管理概念，但是对背后各种假设和关键点并没有深入的理解。凭着会讲故事可以说服决策者，但是因为并不理解组织面对的真实情况，会在实践中出现很多问题，最后也许恢复原来的做法，造成决策“拉抽屉”的情况。这种情况就是“发心”不正，不是为了真正解决问题。从企业长期的视角来看，只有“诚心正意”，才能打造出好企业。一线具体问题，因此这些高管必须具有很强的概念能力，才能找出现象背后的本质和解决问题的方案。但是，这些方案必须再次经由一线团队针对实际、具体问题进行实践，才能真正见效。把解决方案从高层落实到基层时，通过讲故事的方式更容易让大家理解，非常有效（见图6-3）。

概念和故事是把双刃剑，用好的话可以让组织高效实现目标，用不好的话，轻则浪费时间和成本，重则贻误战机、失去人心。这就像财务杠杆，赚钱的时候放大回报、赔钱的时候放大损失。

首先，需要有正确的“发心”，要成就组织而不是成就个人。比如，大组织中可能会有高管（特别是新高管）为了在一把手面前证明自己，有意无意会照搬其他企业使用过的一套打法，或者引入当下流行的管理概念，但是对背后各种假设和关键点并没有深入的理解。凭着会讲故事可以说服决策者，但是因为并不理解组织面对的真实情况，会在实践中出现很多问题，最后也许恢复原来的做法，造成决策“拉抽屉”的情况。这种情况就是“发心”不正，不是为了真正解决问题。从企业长期的视角来看，只有“诚心正意”，才能打造出好企业。图6-3　概念与故事的产生和应用

其次，要对概念有深入的理解。比如，有的企业想要建设学习型组织，所以成立企业大学。其实，学习型组织强调的是在工作场景中的学习，让学习融入工作，设立企业大学容易让员工认为学习需要特定的场所和课程，反而弱化实践中学习、学习中实践的道理，与当初建设学习型组织的初衷南辕北辙。图6-3　概念与故事的产生和应用

其次，要对概念有深入的理解。比如，有的企业想要建设学习型组织，所以成立企业大学。其实，学习型组织强调的是在工作场景中的学习，让学习融入工作，设立企业大学容易让员工认为学习需要特定的场所和课程，反而弱化实践中学习、学习中实践的道理，与当初建设学习型组织的初衷南辕北辙。再次，概念不能过度抽象。过度抽象的概念无法解决问题，还会造成用概念解释概念但就是不接地气的情况。概念每抽象一层，就会失去更多具体细节，所以过分抽象的概念容易传播但很难应用。如第4章所述，在细颗粒度上寻找机会来实现超越平均，也是为了避免过度概念化的一种分析方法。

最后，过度借助类比来理解概念，容易得出错误的认识。比如，一种称为PDP（professioal dyametric programs）的性格测试模型，用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况。它将人群分为五种类型：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型；为了让这五种类型更容易理解，把个性特质形象化为老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙。这种形象化的本意是让个人和团队能更好地理解自己和他人，主动调整协作界面，从而提高团队协同能力。但是，因为用了动物做类比，在实际使用中会有不少人用“我是老虎”“我是猫头鹰”这样的说法，反而更会让人固守在自己的角色中，而不是选择主动改变，与同事更好地磨合。在企业大学的例子中，由于使用“大学”两个字，也容易与传统大学产生类比，引入偏重理论的课程，反而难以做到更有战斗力的“训战结合”模式。

因此，对于组织内外各种概念，我们应该保持好奇的探究，既理解它的价值，也要小心概念的陷阱，只有穿透到概念之下几层，才不会在一些空洞无用的概念上浪费时间。就像买理财产品，卖产品的人一定会提个好概念、讲个好故事，但是除非我们穿透到其底层资产并理解其投资逻辑，否则只凭概念买理财产品就是对财富的不负责。再次，概念不能过度抽象。过度抽象的概念无法解决问题，还会造成用概念解释概念但就是不接地气的情况。概念每抽象一层，就会失去更多具体细节，所以过分抽象的概念容易传播但很难应用。如第4章所述，在细颗粒度上寻找机会来实现超越平均，也是为了避免过度概念化的一种分析方法。

最后，过度借助类比来理解概念，容易得出错误的认识。比如，一种称为PDP（professioal dyametric programs）的性格测试模型，用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况。它将人群分为五种类型：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型；为了让这五种类型更容易理解，把个性特质形象化为老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙。这种形象化的本意是让个人和团队能更好地理解自己和他人，主动调整协作界面，从而提高团队协同能力。但是，因为用了动物做类比，在实际使用中会有不少人用“我是老虎”“我是猫头鹰”这样的说法，反而更会让人固守在自己的角色中，而不是选择主动改变，与同事更好地磨合。在企业大学的例子中，由于使用“大学”两个字，也容易与传统大学产生类比，引入偏重理论的课程，反而难以做到更有战斗力的“训战结合”模式。

因此，对于组织内外各种概念，我们应该保持好奇的探究，既理解它的价值，也要小心概念的陷阱，只有穿透到概念之下几层，才不会在一些空洞无用的概念上浪费时间。就像买理财产品，卖产品的人一定会提个好概念、讲个好故事，但是除非我们穿透到其底层资产并理解其投资逻辑，否则只凭概念买理财产品就是对财富的不负责。解决假问题

如果要解决的问题本身不真实或不重要，直接成本是浪费资源和时间，而间接后果是组织形成容忍低效的习惯。因此，在敏捷组织中，要对解决真实问题有执念，不断寻找更深层次、具有更高管理杠杆的关键问题。

陷入假问题陷阱，一种情况是团队的系统思考能力不足，对问题的分析深度不够，导致认识表面化或局限性。其中典型的情况是希望通过解决意愿问题来代替解决能力问题。比如，当企业规模增大时，会导致内部管理复杂度快速提高。为了解决这个问题，有的企业希望通过内部市场化，让企业内不同单位之间形成内部甲乙方的关系。在实际运行中，需要不断地协调内部定价、付款，同时甲乙双方往往会彼此抱怨对方。其实，企业存在的作用就是为了解决市场化环境下缺乏信任导致的高交易成本，因此内部市场化本身就是一个悖论。真正要解决的问题往往是组织设计，特别是信息、信任、决策和激励机制等，而不是如何做好内部市场化。

陷入假问题陷阱的另一种情况，是被自己的“职责范围”限制。虽然对问题有整体理解，但是若要真正解决问题，则需要与其他部门一起协作。要杜绝的想法是，在自己无法影响他人时，只好选择做些在职责范围内能做的事情，虽然解决不了根本问题，但是至少尽力了。正如第4章讲到，客户研究的职责可以放在营销或产品设计职能中，但如果无法实现跨职能协作，只是在本专业范围内影响决策的话，客户研究的价值就会大幅缩水。解决假问题

如果要解决的问题本身不真实或不重要，直接成本是浪费资源和时间，而间接后果是组织形成容忍低效的习惯。因此，在敏捷组织中，要对解决真实问题有执念，不断寻找更深层次、具有更高管理杠杆的关键问题。

陷入假问题陷阱，一种情况是团队的系统思考能力不足，对问题的分析深度不够，导致认识表面化或局限性。其中典型的情况是希望通过解决意愿问题来代替解决能力问题。比如，当企业规模增大时，会导致内部管理复杂度快速提高。为了解决这个问题，有的企业希望通过内部市场化，让企业内不同单位之间形成内部甲乙方的关系。在实际运行中，需要不断地协调内部定价、付款，同时甲乙双方往往会彼此抱怨对方。其实，企业存在的作用就是为了解决市场化环境下缺乏信任导致的高交易成本，因此内部市场化本身就是一个悖论。真正要解决的问题往往是组织设计，特别是信息、信任、决策和激励机制等，而不是如何做好内部市场化。

陷入假问题陷阱的另一种情况，是被自己的“职责范围”限制。虽然对问题有整体理解，但是若要真正解决问题，则需要与其他部门一起协作。要杜绝的想法是，在自己无法影响他人时，只好选择做些在职责范围内能做的事情，虽然解决不了根本问题，但是至少尽力了。正如第4章讲到，客户研究的职责可以放在营销或产品设计职能中，但如果无法实现跨职能协作，只是在本专业范围内影响决策的话，客户研究的价值就会大幅缩水。解决假问题还有一种情景，就是负责人自己就是问题的一部分，而解决真问题会损害自己的利益。比如，当上级领导做决策而其他人执行的时候，即使执行的人心存疑虑或根本不相信这是个好决策，能够冒险提出问题的人并不多，而常见的是选择听从上级的决定，即便这意味着要去解决错误的问题。一种典型的情况就是“奉旨创业”，即企业任命一位员工去开创新业务，但母公司的老板会经常给出这样或那样的“建议”。即使是不正确的建议，奉旨创业的员工大多会选择听老板的话，那样至少可以在岗位上多生存一段时间，否则可能很快就被换掉了。如果这个人的薪酬远高于市场值，被老板换掉的短期损失会很大，这个问题就会更加严重。

假装解决问题

即使要解决的问题是真实而高价值的，但是在解决问题的时候，还会出现另一种对组织资源的浪费，即假装解决问题。

假装解决问题这种现象的一个来源，是使用不合适的工作方法，或者虽然使用了合适的工作方法但缺乏驾驭能力。比如，一家企业希望通过精益的方法来提升管理水平，几年下来后效果很一般。为什么呢？因为大家对精益的理解大多局限在字面上，没有真正掌握精益方法论，每次汇报基本上也是走个过场，缺乏深入讨论。这样的工作方法，既缺乏“一定要解决这个问题”的决心，也缺乏解决问题的能力，自然不能让精益起到应有的作用。

这种情况会给组织带来三重成本。首先是各种时间和精力的浪费，解决假问题还有一种情景，就是负责人自己就是问题的一部分，而解决真问题会损害自己的利益。比如，当上级领导做决策而其他人执行的时候，即使执行的人心存疑虑或根本不相信这是个好决策，能够冒险提出问题的人并不多，而常见的是选择听从上级的决定，即便这意味着要去解决错误的问题。一种典型的情况就是“奉旨创业”，即企业任命一位员工去开创新业务，但母公司的老板会经常给出这样或那样的“建议”。即使是不正确的建议，奉旨创业的员工大多会选择听老板的话，那样至少可以在岗位上多生存一段时间，否则可能很快就被换掉了。如果这个人的薪酬远高于市场值，被老板换掉的短期损失会很大，这个问题就会更加严重。

假装解决问题

即使要解决的问题是真实而高价值的，但是在解决问题的时候，还会出现另一种对组织资源的浪费，即假装解决问题。

假装解决问题这种现象的一个来源，是使用不合适的工作方法，或者虽然使用了合适的工作方法但缺乏驾驭能力。比如，一家企业希望通过精益的方法来提升管理水平，几年下来后效果很一般。为什么呢？因为大家对精益的理解大多局限在字面上，没有真正掌握精益方法论，每次汇报基本上也是走个过场，缺乏深入讨论。这样的工作方法，既缺乏“一定要解决这个问题”的决心，也缺乏解决问题的能力，自然不能让精益起到应有的作用。

这种情况会给组织带来三重成本。首先是各种时间和精力的浪费，