图18-4 华为整体架构

1996年，通信市场急剧扩张，市场需求持续处于饥渴状态，为华为带来了前所未有的发展机遇，市场带动华为迅速进入高速成长期，营销网络建设与人员管理问题变得十分突出，组织的系统性问题也浮出水面，内部甚至出现了“鸟同猪讲”和“鸡同鸭讲”的怪相。

洞　见

鸟同猪讲

老板带着对未来的憧憬，给管理团队描述了伟大的理想和抱负，结果管理团队没听明白老板到底在讲什么。为什么听不懂？是不是要装着听得懂？可是装懂了，下一步还是不知道怎么做啊？

老板看着管理团队一脸茫然，非常生气，你们这群猪，怎么听不明白我说什么呢？

长此以往，管理团队吐槽老板又在说鸟语了，老板也苦恼战略方向没人理解，无法落地，形成老板在天上飞、管理者在地上爬的“鸟同猪讲”现象。

鸡同鸭讲

组织规模不断扩大，研产销逐渐分离，业务部门和职能部门也各司其职，各部门在专业语境下越来越自说自话，市场部门以市场语言体系给研发部门提出需求，研发部门表示听不懂，研发部门以技术语言体系给市场部门提出建议，市场部门也听不懂，最后不同专业条线互相吐槽，真是“鸡同鸭讲”。图18-4 华为整体架构

1996年，通信市场急剧扩张，市场需求持续处于饥渴状态，为华为带来了前所未有的发展机遇，市场带动华为迅速进入高速成长期，营销网络建设与人员管理问题变得十分突出，组织的系统性问题也浮出水面，内部甚至出现了“鸟同猪讲”和“鸡同鸭讲”的怪相。

洞　见

鸟同猪讲

老板带着对未来的憧憬，给管理团队描述了伟大的理想和抱负，结果管理团队没听明白老板到底在讲什么。为什么听不懂？是不是要装着听得懂？可是装懂了，下一步还是不知道怎么做啊？

老板看着管理团队一脸茫然，非常生气，你们这群猪，怎么听不明白我说什么呢？

长此以往，管理团队吐槽老板又在说鸟语了，老板也苦恼战略方向没人理解，无法落地，形成老板在天上飞、管理者在地上爬的“鸟同猪讲”现象。

鸡同鸭讲

组织规模不断扩大，研产销逐渐分离，业务部门和职能部门也各司其职，各部门在专业语境下越来越自说自话，市场部门以市场语言体系给研发部门提出需求，研发部门表示听不懂，研发部门以技术语言体系给市场部门提出建议，市场部门也听不懂，最后不同专业条线互相吐槽，真是“鸡同鸭讲”。经过一年多的努力，《华为基本法》完成初稿。1996年12月26日，《华为基本法》第四次讨论稿刊登在第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，《华为基本法》改到第八稿。到1998年3月最终定稿，前后进行了10次修改，从开始筹备到成稿历时三年。《华为基本法》明确了华为人的共识，为未来成长奠定了坚实的基础，可以说，没有《华为基本法》，就没有今天的华为。

文化也是在不断变革的，华为的第二次文化大激荡源于《天道酬勤》一文的发布。2006年，胡新宇“过劳死”事件在社会上掀起了不大不小的波澜，从质疑“过劳死”，到质疑华为的加班文化、床垫文化、狼性文化等，公司内部也质疑绩效考核和企业文化，甚至有员工通过邮件等各种形式向外部反映华为的负面情况，爆料各种内幕，华为人引以为豪的艰苦奋斗价值观被推到了风口浪尖。

面对外部的责难，公司内部出现了动摇，为了坚定华为人的信念，任正非提出“真正搞出一篇纲领性、史诗般的文章，把坏事变成好事，促进华为长期稳定发展”，由副总裁牵头，两周时间十余人八易其稿，推出《天道酬勤》，其意义在华为发展史上仅次于《华为基本法》。

《天道酬勤》准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”，是深陷舆论漩涡中华为艰难的自我救赎，是危急时刻华为完美的自我身份证明，是华为核心价值观的再升华，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，即发源于这篇文章。经过一年多的努力，《华为基本法》完成初稿。1996年12月26日，《华为基本法》第四次讨论稿刊登在第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，《华为基本法》改到第八稿。到1998年3月最终定稿，前后进行了10次修改，从开始筹备到成稿历时三年。《华为基本法》明确了华为人的共识，为未来成长奠定了坚实的基础，可以说，没有《华为基本法》，就没有今天的华为。

文化也是在不断变革的，华为的第二次文化大激荡源于《天道酬勤》一文的发布。2006年，胡新宇“过劳死”事件在社会上掀起了不大不小的波澜，从质疑“过劳死”，到质疑华为的加班文化、床垫文化、狼性文化等，公司内部也质疑绩效考核和企业文化，甚至有员工通过邮件等各种形式向外部反映华为的负面情况，爆料各种内幕，华为人引以为豪的艰苦奋斗价值观被推到了风口浪尖。

面对外部的责难，公司内部出现了动摇，为了坚定华为人的信念，任正非提出“真正搞出一篇纲领性、史诗般的文章，把坏事变成好事，促进华为长期稳定发展”，由副总裁牵头，两周时间十余人八易其稿，推出《天道酬勤》，其意义在华为发展史上仅次于《华为基本法》。

《天道酬勤》准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”，是深陷舆论漩涡中华为艰难的自我救赎，是危急时刻华为完美的自我身份证明，是华为核心价值观的再升华，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，即发源于这篇文章。2018年，华为《人力资源管理纲要2.0》再次对核心价值观进行了演进，对内依然坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，对外则强调开放、合作、共赢、至诚守信，华为的使命和愿景也重新定义为“构建万物互联的智能世界”。

三、激励方式变革：坚持以奋斗者为本

华为向来推崇蓝血绩效文化，“高业绩、高压力、高回报”催生了一批勇士。华为的激励机制有很多种类型，有“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬体系，有以“金牌团队、金牌员工”为首的荣誉激励体系，也有奋斗者的饱和配股体系。作为全员持股的典型代表，华为的股权激励计划也在不断调整。

1990年，初创期华为面临扩大再生产和提高研发能力的双重需求，需要大笔资金。华为不得不启动股票激励计划，股票发行价格为1元，税后利润的15%作为红利（当时华为员工平均持股1.5万股，每年分红0.7元/股）。

2000年，由于互联网泡沫危机，华为在资金压力下再次调整激励方案，实施虚拟受限股，主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职后激励福利丧失，该类期权的行权期限为4年，每年享有1/4，从初创期的全员激励转向核心技术员工以及管理层的重点激励。

2003年，非典危机令出口受到影响，华为进一步调整虚拟受限股，明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作2018年，华为《人力资源管理纲要2.0》再次对核心价值观进行了演进，对内依然坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，对外则强调开放、合作、共赢、至诚守信，华为的使命和愿景也重新定义为“构建万物互联的智能世界”。

三、激励方式变革：坚持以奋斗者为本

华为向来推崇蓝血绩效文化，“高业绩、高压力、高回报”催生了一批勇士。华为的激励机制有很多种类型，有“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的薪酬体系，有以“金牌团队、金牌员工”为首的荣誉激励体系，也有奋斗者的饱和配股体系。作为全员持股的典型代表，华为的股权激励计划也在不断调整。

1990年，初创期华为面临扩大再生产和提高研发能力的双重需求，需要大笔资金。华为不得不启动股票激励计划，股票发行价格为1元，税后利润的15%作为红利（当时华为员工平均持股1.5万股，每年分红0.7元/股）。

2000年，由于互联网泡沫危机，华为在资金压力下再次调整激励方案，实施虚拟受限股，主要强调股票的增值与分红，激励对象不再享有表决权，同时强调员工离职后激励福利丧失，该类期权的行权期限为4年，每年享有1/4，从初创期的全员激励转向核心技术员工以及管理层的重点激励。

2003年，非典危机令出口受到影响，华为进一步调整虚拟受限股，明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作废，同时兑现比例下降到每年1/10。

2008年，金融危机暴发，面对华为发生员工大批赎回所持股票的现象，华为进一步革新，基于员工岗位级别确定持股上限，实施饱和配股激励计划。

2014年，由于虚拟股信贷计划被主管机构暂停，华为推出了TUP（time uit pla）计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效配送一定比例的期权，这种期权不需要花钱购买，周期一般是5年，购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红，最后一年获得股票增值结算，然后股票数额清零。

华为根据企业不同发展阶段和面临的不同问题，动态调整股权激励计划以适应新情况，这种思路就与“持续变革，持续提升”的OD理念一致。

四、OD方法论：BLM模型

从华为的OD历程就可发现，华为从来没有提到要做OD，但一直在践行OD的理念，不断优化，持续变革，持续完善，持续提升。当然，华为也有自己的变革方法论，即BLM模型。

BLM（busiess leadership model）模型，一般翻译为“业务领先模型”，是IBM为华为研发的一套完整的战略规划方法论，如图18-5所示。废，同时兑现比例下降到每年1/10。

2008年，金融危机暴发，面对华为发生员工大批赎回所持股票的现象，华为进一步革新，基于员工岗位级别确定持股上限，实施饱和配股激励计划。

2014年，由于虚拟股信贷计划被主管机构暂停，华为推出了TUP（time uit pla）计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效配送一定比例的期权，这种期权不需要花钱购买，周期一般是5年，购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红，最后一年获得股票增值结算，然后股票数额清零。

华为根据企业不同发展阶段和面临的不同问题，动态调整股权激励计划以适应新情况，这种思路就与“持续变革，持续提升”的OD理念一致。

四、OD方法论：BLM模型

从华为的OD历程就可发现，华为从来没有提到要做OD，但一直在践行OD的理念，不断优化，持续变革，持续完善，持续提升。当然，华为也有自己的变革方法论，即BLM模型。

BLM（busiess leadership model）模型，一般翻译为“业务领先模型”，是IBM为华为研发的一套完整的战略规划方法论，如图18-5所示。图18-5 华为BLM模型

1.领导力是根本

华为高管层每年都会亲自领导BLM模型的战略设计与战略执行。要对外部市场持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，并且确保这些设计是切实可行的，就需要管理者有极强的领导力。

2.价值观是基础

战略设计与执行也要遵循公司使命愿景，价值观是日常决策与行动的基本准则。

3.差距是激发战略的源头

现状和期望业绩之间的差距所带来的不满意是战略的起源，所以战略规划的依据来自差距分析与战略意图。图18-5 华为BLM模型

1.领导力是根本

华为高管层每年都会亲自领导BLM模型的战略设计与战略执行。要对外部市场持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，并且确保这些设计是切实可行的，就需要管理者有极强的领导力。

2.价值观是基础

战略设计与执行也要遵循公司使命愿景，价值观是日常决策与行动的基本准则。

3.差距是激发战略的源头

现状和期望业绩之间的差距所带来的不满意是战略的起源，所以战略规划的依据来自差距分析与战略意图。