第8章

流程优化过程组

流程优化是指通过对组织业务流程进行持续不断的改进、完善、发展来提升组织竞争优势，为客户提供更有价值的产品、服务或成果的过程。流程优化过程组是流程管理五大过程组之一，它的存在使得五大过程组形成完整的闭环。

组织始终处于不断变化的社会、市场、行业环境中，组织若想在不断变化的环境中保持持续的竞争力，就需要在战略、流程、人员、运营、IT等方面不断改善，而流程是组织能力的体现，是组织竞争力的核心所在，持续的流程优化将使组织在不断变化的环境中立于不败之地。

8.1　流程优化的三个层次

根据流程改进的程度，流程优化分为三个层次：流程再造、流程优化、流程活动改善。第8章

流程优化过程组

流程优化是指通过对组织业务流程进行持续不断的改进、完善、发展来提升组织竞争优势，为客户提供更有价值的产品、服务或成果的过程。流程优化过程组是流程管理五大过程组之一，它的存在使得五大过程组形成完整的闭环。

组织始终处于不断变化的社会、市场、行业环境中，组织若想在不断变化的环境中保持持续的竞争力，就需要在战略、流程、人员、运营、IT等方面不断改善，而流程是组织能力的体现，是组织竞争力的核心所在，持续的流程优化将使组织在不断变化的环境中立于不败之地。

8.1　流程优化的三个层次

根据流程改进的程度，流程优化分为三个层次：流程再造、流程优化、流程活动改善。图8-1　流程优化的三个层次

1．流程再造（Busiess Process Reegieerig，BPR）

针对组织业务流程的基本问题进行反思，并对流程进行彻底的重新设计，称为流程再造。流程再造能够使流程在成本、质量、服务和效率等衡量组织绩效的重要指标上取得显著的进展。

2．流程优化（Busiess Process Improvemet，BPI）

组织对现有业务流程梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。图8-1　流程优化的三个层次

1．流程再造（Busiess Process Reegieerig，BPR）

针对组织业务流程的基本问题进行反思，并对流程进行彻底的重新设计，称为流程再造。流程再造能够使流程在成本、质量、服务和效率等衡量组织绩效的重要指标上取得显著的进展。

2．流程优化（Busiess Process Improvemet，BPI）

组织对现有业务流程梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。这里的“流程优化（BPI）”是狭义的，它与流程再造（BPR）、流程活动改善（BPAI）共同组成了广义概念的流程优化过程组。

3．流程活动改善（Busiess Process Activity Improvemet，BPAI）

流程活动改善是组织对现有业务流程中的活动，从成本、质量、服务和效率上进行的改善，它关注的是流程中单个活动的改善。流程活动的执行角色根据在活动实际开展过程中的体验，从提升流程活动的执行效率和效果方面提出改进建议，改善流程活动，从而达到提升流程整体的效率和效果的目的。

流程再造、流程优化、流程活动改善三者的比较如表8-1所示。

表8-1　流程优化三层次比较这里的“流程优化（BPI）”是狭义的，它与流程再造（BPR）、流程活动改善（BPAI）共同组成了广义概念的流程优化过程组。

3．流程活动改善（Busiess Process Activity Improvemet，BPAI）

流程活动改善是组织对现有业务流程中的活动，从成本、质量、服务和效率上进行的改善，它关注的是流程中单个活动的改善。流程活动的执行角色根据在活动实际开展过程中的体验，从提升流程活动的执行效率和效果方面提出改进建议，改善流程活动，从而达到提升流程整体的效率和效果的目的。

流程再造、流程优化、流程活动改善三者的比较如表8-1所示。

表8-1　流程优化三层次比较8.2　流程再造

8.2.1　关于流程再造任何组织都希望能为客户提供更好的产品或服务，但有时候却事与愿违。一些组织曾为客户提供过非常好的产品或服务但近期的业绩逐渐下滑，究其原因，不是组织内在缺点所导致的，而是因为组织所处的社会环境、行业环境、市场环境已经发生了变化，变得即使组织在局部做出最大限度的调整，也还是不能适应这种变化。

这些组织在设立之初所依据的业务原则只是适用于当时的环境，其目标、方法和基本的组织原则已经过时。要重塑组织的竞争力，不是让职员更加卖力地工作所能解决的，而是要在业务模式上另辟蹊径。这也意味着组织必须抛弃曾经给其带来辉煌成就的许多原则和方法，进行业务流程再造。

流程再造就是探索把组织业务工作重新组织起来的新模式，对业务流程的结构提出与过去大不相同的见解、创意。

流程再造包含4个关键词：基本的、彻底的、显著的、流程。

1．基本的

组织在进行流程再造时，必须对实施再造的业务提出基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么要这么干？提出业务方面的基本问题，才会促进我们关注业务的本质，因为只有清晰地知道业务是“什么”，我们才能确定“怎么”去做。8.2　流程再造

8.2.1　关于流程再造任何组织都希望能为客户提供更好的产品或服务，但有时候却事与愿违。一些组织曾为客户提供过非常好的产品或服务但近期的业绩逐渐下滑，究其原因，不是组织内在缺点所导致的，而是因为组织所处的社会环境、行业环境、市场环境已经发生了变化，变得即使组织在局部做出最大限度的调整，也还是不能适应这种变化。

这些组织在设立之初所依据的业务原则只是适用于当时的环境，其目标、方法和基本的组织原则已经过时。要重塑组织的竞争力，不是让职员更加卖力地工作所能解决的，而是要在业务模式上另辟蹊径。这也意味着组织必须抛弃曾经给其带来辉煌成就的许多原则和方法，进行业务流程再造。

流程再造就是探索把组织业务工作重新组织起来的新模式，对业务流程的结构提出与过去大不相同的见解、创意。

流程再造包含4个关键词：基本的、彻底的、显著的、流程。

1．基本的

组织在进行流程再造时，必须对实施再造的业务提出基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么要这么干？提出业务方面的基本问题，才会促进我们关注业务的本质，因为只有清晰地知道业务是“什么”，我们才能确定“怎么”去做。2．彻底的

流程再造不是对组织现有的业务工作进行改善、提高或修补，而是对组织的业务流程进行彻底的重建。“彻底的”意味着抛弃旧流程，重新设计完成业务的新路径。

3．显著的

组织进行业务流程再造的目的是希望获得组织绩效的跨越式进步，这种进步是显著的，而不是一点点的。点滴的进步并不需要大动干戈，但若希望取得显著的进步，则需要组织彻底改变原有模式，破旧立新。

4．流程

流程再造的核心是以业务流程为导向，依托流程为客户创造价值。组织应从以任务为基础的管理思路转向以流程为基础的管理思路。

8.2.2　流程再造的触发流程再造是对业务本质的根本反思，是对组织业务开展模式的彻底改变。组织内某项业务流程再造一定会对组织有重大的影响。所以，通常情况下流程再造在组织内是自上而下发起的，一般有以下三种情况。

1．“破釜沉舟”型

组织运行面临困境，局部或者点滴的优化起不到作用，需要彻底地进行改造，这种类型称为“破釜沉舟”型。2．彻底的

流程再造不是对组织现有的业务工作进行改善、提高或修补，而是对组织的业务流程进行彻底的重建。“彻底的”意味着抛弃旧流程，重新设计完成业务的新路径。

3．显著的

组织进行业务流程再造的目的是希望获得组织绩效的跨越式进步，这种进步是显著的，而不是一点点的。点滴的进步并不需要大动干戈，但若希望取得显著的进步，则需要组织彻底改变原有模式，破旧立新。

4．流程

流程再造的核心是以业务流程为导向，依托流程为客户创造价值。组织应从以任务为基础的管理思路转向以流程为基础的管理思路。

8.2.2　流程再造的触发流程再造是对业务本质的根本反思，是对组织业务开展模式的彻底改变。组织内某项业务流程再造一定会对组织有重大的影响。所以，通常情况下流程再造在组织内是自上而下发起的，一般有以下三种情况。

1．“破釜沉舟”型

组织运行面临困境，局部或者点滴的优化起不到作用，需要彻底地进行改造，这种类型称为“破釜沉舟”型。