这类利基市场上的玩家，才能从中脱颖而出。

就像光亮吸引飞蛾一样，高收益率对新竞争者的进入，有魔法般的吸引力。市场是否存在进入的门槛，是攸关“潜在进入者的威胁”的关键点。市场进入门槛的高低取决于下述影响要素的量级：必备的知识技能（技术）、经济规模、成熟品牌、客户关系，以及进入市场所需的纯资本数量。此外，分销网络的掌控也是一个重要的因素。

假设你想进入茶点饮料业务，你需要回答这个问题：为什么餐厅要给你提供一种新的XY可乐，而不是诸如可口可乐或百事可乐这类知名品牌？在某些市场，有些企业经过数十年的不懈努力，大幅提高了所在市场的进入门槛。想象一下，需要多少资金的铺垫，才能够形成像可口可乐、箭牌口香糖、吉列或麦当劳这样至高的市场地位——实际上是不可能的！

加拿大国家铁路公司是加拿大最大的铁路公司，有着特殊的竞争优势：掌控了大部分的加拿大铁路网。在美国，当竞争对手以寡头垄断的方式经营着它们的业务时，加拿大国家铁路公司实际上是享有了垄断的地位。因此，它可以忽略潜在进入者的威胁。

对于任何企业而言，供应商的要价能力是一个潜在的危险，所以，在行业内建立起无可替代的地位，就是一种优势。

埃塔公司（ETA SA）是斯沃琪集团的一部分，它为瑞士手表业的大部分企业提供手表半成品（表芯）。由于这些部件的生产要达到一定规模才有利可图，而且，很多奢侈品牌表厂家各自生产的量很小，所以，它们部分停止了表芯生产，把订单交给了埃塔。在这种情形下，这类利基市场上的玩家，才能从中脱颖而出。

就像光亮吸引飞蛾一样，高收益率对新竞争者的进入，有魔法般的吸引力。市场是否存在进入的门槛，是攸关“潜在进入者的威胁”的关键点。市场进入门槛的高低取决于下述影响要素的量级：必备的知识技能（技术）、经济规模、成熟品牌、客户关系，以及进入市场所需的纯资本数量。此外，分销网络的掌控也是一个重要的因素。

假设你想进入茶点饮料业务，你需要回答这个问题：为什么餐厅要给你提供一种新的XY可乐，而不是诸如可口可乐或百事可乐这类知名品牌？在某些市场，有些企业经过数十年的不懈努力，大幅提高了所在市场的进入门槛。想象一下，需要多少资金的铺垫，才能够形成像可口可乐、箭牌口香糖、吉列或麦当劳这样至高的市场地位——实际上是不可能的！

加拿大国家铁路公司是加拿大最大的铁路公司，有着特殊的竞争优势：掌控了大部分的加拿大铁路网。在美国，当竞争对手以寡头垄断的方式经营着它们的业务时，加拿大国家铁路公司实际上是享有了垄断的地位。因此，它可以忽略潜在进入者的威胁。

对于任何企业而言，供应商的要价能力是一个潜在的危险，所以，在行业内建立起无可替代的地位，就是一种优势。

埃塔公司（ETA SA）是斯沃琪集团的一部分，它为瑞士手表业的大部分企业提供手表半成品（表芯）。由于这些部件的生产要达到一定规模才有利可图，而且，很多奢侈品牌表厂家各自生产的量很小，所以，它们部分停止了表芯生产，把订单交给了埃塔。在这种情形下，供应商享有了垄断地位。如果衰退行业有大供应商，而它仅仅为这个衰退行业提供产品，这也是一种优势。

就买方（如客户）要价能力而言，基本的逻辑类似。客户群体越小越集中，客户就越容易提出降价或提高质量的需求。与竞争性产品相比，差异化低的产品会带来风险，因为在这种情形下，客户可以在不降低质量的情形下，把订单转向其他的提供商。

波特把替代品威胁列为第五力。如果存在类似产品的话，强行加价更加难以实现。除了这些直接替代品的威胁外，还要考虑间接的替代品。

例如，一方面，电动自行车市场要与传统自行车市场进行竞争，另一方面，较低价格的小型摩托车也对电动自行车有负面影响。另外，诸如油价和电价等外部因素的变动也会影响需求。

思维导图是正确排序这五种力量的简便方法。利用这种方法，你可以在不同产品之间建立直接和间接的关联，有助于对它们的解读。在理想的情况下，你还可以量化替代品情形下价格变动的影响：计算需求交叉价格弹性。不过，由于可信的数据很难得到，这仅仅是一个理论概念。供应商享有了垄断地位。如果衰退行业有大供应商，而它仅仅为这个衰退行业提供产品，这也是一种优势。

就买方（如客户）要价能力而言，基本的逻辑类似。客户群体越小越集中，客户就越容易提出降价或提高质量的需求。与竞争性产品相比，差异化低的产品会带来风险，因为在这种情形下，客户可以在不降低质量的情形下，把订单转向其他的提供商。

波特把替代品威胁列为第五力。如果存在类似产品的话，强行加价更加难以实现。除了这些直接替代品的威胁外，还要考虑间接的替代品。

例如，一方面，电动自行车市场要与传统自行车市场进行竞争，另一方面，较低价格的小型摩托车也对电动自行车有负面影响。另外，诸如油价和电价等外部因素的变动也会影响需求。

思维导图是正确排序这五种力量的简便方法。利用这种方法，你可以在不同产品之间建立直接和间接的关联，有助于对它们的解读。在理想的情况下，你还可以量化替代品情形下价格变动的影响：计算需求交叉价格弹性。不过，由于可信的数据很难得到，这仅仅是一个理论概念。5.6　SWOT分析

利用从企业和环境分析得到的结果，你现在可以进行SWOT分析了。

SWOT分析旨在描述下述因素的理想组合：公司内部优势和劣势，外部机会和威胁。这里用美国运通公司（后简称“美国运通”）的例子解读这种方法。

这里要讨论四个问题。

■优势-机会：如何运用内部优势最大限度地发掘外部机会？

■优势-威胁：如何运用内部优势来应对或规避外部威胁？

■劣势-机会：新的机会如何产生自内部的劣势（即把劣势转化为优势）？

■劣势-威胁：企业的劣势是什么？如何应对外部威胁？

■例5-1　SWOT分析：美国运通

■优势/机会：这个类别分析是设法把内部优势和外部机会结合起来。很明显，美国运通是一个成熟的品牌，作为一个支付手段，它的信用卡在全球范围内通用。这肯定被列为公司的主要内部优势。与此同时，全球对有可信赖的非现金支付需求在上升。这是外部机会——美国运通良好的市场地位正好利用的机会（这是与其主要优势5.6　SWOT分析

利用从企业和环境分析得到的结果，你现在可以进行SWOT分析了。

SWOT分析旨在描述下述因素的理想组合：公司内部优势和劣势，外部机会和威胁。这里用美国运通公司（后简称“美国运通”）的例子解读这种方法。

这里要讨论四个问题。

■优势-机会：如何运用内部优势最大限度地发掘外部机会？

■优势-威胁：如何运用内部优势来应对或规避外部威胁？

■劣势-机会：新的机会如何产生自内部的劣势（即把劣势转化为优势）？

■劣势-威胁：企业的劣势是什么？如何应对外部威胁？

■例5-1　SWOT分析：美国运通

■优势/机会：这个类别分析是设法把内部优势和外部机会结合起来。很明显，美国运通是一个成熟的品牌，作为一个支付手段，它的信用卡在全球范围内通用。这肯定被列为公司的主要内部优势。与此同时，全球对有可信赖的非现金支付需求在上升。这是外部机会——美国运通良好的市场地位正好利用的机会（这是与其主要优势紧密匹配的结果）。

■优势/威胁：信用卡公司面临的主要威胁是其他支付方式的兴起，如贝宝（Paypal），以及走向智能手机支付的可能——目前称之为“eWallet”的移动钱包。美国运通可以把这个可能的威胁转化为机会——利用自己的现金流，抑或研发一款具有知识产权的美国运通品牌的移动钱包产品，要么收购这个领域创新的新兴公司。美国运通还可以借助自己的品牌声望和行业知识，与领先的智能手机软件开发商建立伙伴关系。

■劣势/机会：与维萨卡（Visa）和万事达卡（MasterCard）相比，美国运通不仅仅提供信用卡的支付服务，还发放贷款并入账。在经济下行和不断增加的监管压力下，这种业务可被视作是一种劣势。不过，当需要对信用等级进行管理时，美国运通独立于银行的地位和“一站式”服务的特点，赋予了它一个优势。自然，这会使公司赚到额外的钱。

■劣势/威胁：与移动钱包和网络支付领域的新星们相比，美国运通是一家庞大的公司，管理结构复杂，运营费用高昂。为了更快地跟上潮流并善用新的研发成果，公司可能希望精简内部组织结构或建立新的研发部门。紧密匹配的结果）。

■优势/威胁：信用卡公司面临的主要威胁是其他支付方式的兴起，如贝宝（Paypal），以及走向智能手机支付的可能——目前称之为“eWallet”的移动钱包。美国运通可以把这个可能的威胁转化为机会——利用自己的现金流，抑或研发一款具有知识产权的美国运通品牌的移动钱包产品，要么收购这个领域创新的新兴公司。美国运通还可以借助自己的品牌声望和行业知识，与领先的智能手机软件开发商建立伙伴关系。

■劣势/机会：与维萨卡（Visa）和万事达卡（MasterCard）相比，美国运通不仅仅提供信用卡的支付服务，还发放贷款并入账。在经济下行和不断增加的监管压力下，这种业务可被视作是一种劣势。不过，当需要对信用等级进行管理时，美国运通独立于银行的地位和“一站式”服务的特点，赋予了它一个优势。自然，这会使公司赚到额外的钱。

■劣势/威胁：与移动钱包和网络支付领域的新星们相比，美国运通是一家庞大的公司，管理结构复杂，运营费用高昂。为了更快地跟上潮流并善用新的研发成果，公司可能希望精简内部组织结构或建立新的研发部门。5.7　波士顿咨询集团（BCG）分析法

要想做综合分析，企业必须具备下述条件：①企业在自己的能力范围内运作；②企业展示出了相配的基本特征；③框架条件没问题。

第一步是把公司细分为业务单元，如按不同的地理区域、不同的产品组合、不同的品牌类别或其他的逻辑域。波士顿咨询集团开发的波士顿矩阵分析（如图5-1所示），对公司内部每个业务单元进行了精辟概述。横轴表现的是相关业务单元的市场份额，纵轴表现的是它们的增长空间。各单元被赋予不同的类别称谓，并确定了不同的标准战略。5.7　波士顿咨询集团（BCG）分析法

要想做综合分析，企业必须具备下述条件：①企业在自己的能力范围内运作；②企业展示出了相配的基本特征；③框架条件没问题。

第一步是把公司细分为业务单元，如按不同的地理区域、不同的产品组合、不同的品牌类别或其他的逻辑域。波士顿咨询集团开发的波士顿矩阵分析（如图5-1所示），对公司内部每个业务单元进行了精辟概述。横轴表现的是相关业务单元的市场份额，纵轴表现的是它们的增长空间。各单元被赋予不同的类别称谓，并确定了不同的标准战略。