有的思维和心态。

在寻找COO的过程中，我们其实走了一点弯路。我们以为我们需要的可能是一名CRO（首席营收官），但后来我们再次意识到，许多运营事务都是围绕着一个比较宽泛的问题的。于是，我们最后起草了一份岗位描述，目标是找见识过几千人的大厂，见识过上亿美元营收的人。从岗位描述的角度看，就是：见过大世面，管过大机构，推动实现过数额极大的营收目标，在运营情况复杂，至少要多面开花的环境中工作过，包括销售、营销、客户成功、产品、工程开发等等。我们要的是一个通晓企业方方面面内容的人。

一旦我们找到了具备这些素质，而且契合公司文化的人，那么下一个问题就是：我在现实中能不能与他合得来？我们能够协同顺畅地分头出击吗？COO有时就是无名英雄，必须在一定程度上放下自我。所以，你必须确保你有一套高度协作性的架构，大家彼此非常尊重对方。你必须确保那是一个你希望与其长时间共事的人，因为你和他是同一个战壕的兄弟。

将上述因素都加总起来，情况就变成了这样：有一大群人，你对他们都打了一个大大的问号，接着可能会有一两个人让你觉得“好啊，这个人真合适”。你要等的就是真合适的那个人。

埃拉德：你怎么知道谁是对的人？你的招聘面试流程是什么？

亚伦：我们有一套很绕的办法，所以我不认为我的经验可以轻易复制。我们有一位董事介绍的顾问。通过与这位顾问合作，我也不知道，合作了十来次吧，我意识到外面还有一个我想象都想象不到的世有的思维和心态。

在寻找COO的过程中，我们其实走了一点弯路。我们以为我们需要的可能是一名CRO（首席营收官），但后来我们再次意识到，许多运营事务都是围绕着一个比较宽泛的问题的。于是，我们最后起草了一份岗位描述，目标是找见识过几千人的大厂，见识过上亿美元营收的人。从岗位描述的角度看，就是：见过大世面，管过大机构，推动实现过数额极大的营收目标，在运营情况复杂，至少要多面开花的环境中工作过，包括销售、营销、客户成功、产品、工程开发等等。我们要的是一个通晓企业方方面面内容的人。

一旦我们找到了具备这些素质，而且契合公司文化的人，那么下一个问题就是：我在现实中能不能与他合得来？我们能够协同顺畅地分头出击吗？COO有时就是无名英雄，必须在一定程度上放下自我。所以，你必须确保你有一套高度协作性的架构，大家彼此非常尊重对方。你必须确保那是一个你希望与其长时间共事的人，因为你和他是同一个战壕的兄弟。

将上述因素都加总起来，情况就变成了这样：有一大群人，你对他们都打了一个大大的问号，接着可能会有一两个人让你觉得“好啊，这个人真合适”。你要等的就是真合适的那个人。

埃拉德：你怎么知道谁是对的人？你的招聘面试流程是什么？

亚伦：我们有一套很绕的办法，所以我不认为我的经验可以轻易复制。我们有一位董事介绍的顾问。通过与这位顾问合作，我也不知道，合作了十来次吧，我意识到外面还有一个我想象都想象不到的世界，也就是怎么经营和发展公司。因为我是一个特别注重产品的人。我觉得只要做好产品，一切就会自行就绪。而那位顾问所用的词汇，他传授给我的概念，让我觉得我就好像在学习一个全新的行业。我意识到，我们真的需要提高做这类事情的水平了。

于是，我们请这位顾问——丹·莱文加入了董事会，接着又开始寻找CRO/COO。在三四个月的时间里，我们见了许多人。每一次见面时，我们都意识到我与这些人都不如与丹合得来。

我最后花了两三个月的时间劝说他入伙。所以，从第一次见面到请动他做COO，大概花了六个多月的时间吧，也可能是九个月。但在那段时间里，我、其他高管、董事会和他之间进行了几百个小时的互动。

你必须确保那是一个你希望与其长时间共事的人，因为你和他是同一个战壕的兄弟。

——亚伦·利维

埃拉德：你认为有什么事是CEO永远不应该撒手的？比方说，在全体会议上，有没有什么事情只应该由CEO来讲？CEO应该一直主持董事会会议吗？

亚伦：和前面说的一样，这完全取决于CEO擅长什么，COO又擅长什么。就我所见，我不认为有任何定律。我们公司是COO主持高层会议。我觉得主持董事会会议的是我还是COO，抑或是CFO，大概都没有分别。界，也就是怎么经营和发展公司。因为我是一个特别注重产品的人。我觉得只要做好产品，一切就会自行就绪。而那位顾问所用的词汇，他传授给我的概念，让我觉得我就好像在学习一个全新的行业。我意识到，我们真的需要提高做这类事情的水平了。

于是，我们请这位顾问——丹·莱文加入了董事会，接着又开始寻找CRO/COO。在三四个月的时间里，我们见了许多人。每一次见面时，我们都意识到我与这些人都不如与丹合得来。

我最后花了两三个月的时间劝说他入伙。所以，从第一次见面到请动他做COO，大概花了六个多月的时间吧，也可能是九个月。但在那段时间里，我、其他高管、董事会和他之间进行了几百个小时的互动。

你必须确保那是一个你希望与其长时间共事的人，因为你和他是同一个战壕的兄弟。

——亚伦·利维

埃拉德：你认为有什么事是CEO永远不应该撒手的？比方说，在全体会议上，有没有什么事情只应该由CEO来讲？CEO应该一直主持董事会会议吗？

亚伦：和前面说的一样，这完全取决于CEO擅长什么，COO又擅长什么。就我所见，我不认为有任何定律。我们公司是COO主持高层会议。我觉得主持董事会会议的是我还是COO，抑或是CFO，大概都没有分别。最重要的一点是明确谁负责什么。这里面有一整套学问：如何区分两者的角色和决策范围？如何向公司内尽可能多的人申明这一点，以免造成混淆？

我们基本上是这么说的：“如果是与人员、组织、流程相关的问题，那你去找丹。”事实上，从职能汇报的角度看，除了我的联合创始人，大部分高管都是向丹汇报工作的。另一方面，如果是重大战略问题，或者是与产品或品牌相关的问题，那是归我负责，我会深度介入。

这就意味着作为Box的一名高管，你有的时候这件事要去找一个人，那件事就要去找另一个人。但这也意味着从你的工作角度来看，你不会有政出多头的体验。在丹比我擅长的事情上，他强得太多太多了，而我有相当长远的战略眼光，最后也有助益。

埃拉德：聘请丹担任COO时，你有没有感觉哪件具体的事很重要，或者希望当初哪件事能换一种做法去做？

亚伦：那是好多年前了！但我要说一点普遍性的东西，几乎适用于每一位高管：你需要让COO尽快深度融入公司。入职30天内，他就应该约谈自己手下的每一位员工——哪些方面做得好，哪些做得不好，哪些需要改进，还有他们的工作方向。关键是前30~60天内就要高度融入公司文化，了解相关的人员。

开门红当然也有帮助。所以，在60~90天这段时间里，新任COO应该做几件漂亮事，让所有人都觉得，“这事做得好，确实有帮助。有了新流程，效果比以前好多了，也少走了一些弯路”。开门红能马最重要的一点是明确谁负责什么。这里面有一整套学问：如何区分两者的角色和决策范围？如何向公司内尽可能多的人申明这一点，以免造成混淆？

我们基本上是这么说的：“如果是与人员、组织、流程相关的问题，那你去找丹。”事实上，从职能汇报的角度看，除了我的联合创始人，大部分高管都是向丹汇报工作的。另一方面，如果是重大战略问题，或者是与产品或品牌相关的问题，那是归我负责，我会深度介入。

这就意味着作为Box的一名高管，你有的时候这件事要去找一个人，那件事就要去找另一个人。但这也意味着从你的工作角度来看，你不会有政出多头的体验。在丹比我擅长的事情上，他强得太多太多了，而我有相当长远的战略眼光，最后也有助益。

埃拉德：聘请丹担任COO时，你有没有感觉哪件具体的事很重要，或者希望当初哪件事能换一种做法去做？

亚伦：那是好多年前了！但我要说一点普遍性的东西，几乎适用于每一位高管：你需要让COO尽快深度融入公司。入职30天内，他就应该约谈自己手下的每一位员工——哪些方面做得好，哪些做得不好，哪些需要改进，还有他们的工作方向。关键是前30~60天内就要高度融入公司文化，了解相关的人员。

开门红当然也有帮助。所以，在60~90天这段时间里，新任COO应该做几件漂亮事，让所有人都觉得，“这事做得好，确实有帮助。有了新流程，效果比以前好多了，也少走了一些弯路”。开门红能马上展示出COO的价值，也能让他了解公司和公司的文化，这在初期太重要了。

但话又说回来，泳道交叉是造成COO失败的第一大因素。关键是清楚每个人的职责，确保在出现冲突、重叠或灰色区域时，有一套解决问题的流程。因为灰色区域永远是存在的——做不到完美无缺。但刚开始就尽量把话说明白，这特别重要。

埃拉德：结束前的最后一个问题。我们一直是从创始人愿意留任CEO的假设展开讨论的，但是，创始人何时应该承认自己不想继续干，或者不应该继续干了呢？

亚伦：我是这么看的，创始人油尽灯枯有两个原因——我的意思是，实际原因大概有上百个，但这里只说两个。一个原因是你累了。你只是对那个问题空间不再有那么多激情了，你想要离开去做一些完全不同的事情，或者给自己放个假。这是第一种情况，而且现实地讲，它很可能与第二种情况发生得一样频繁。

但它有时会与第二种情况混淆——你在做一些你已经不再喜欢做的事，又找不到方法摆脱。你找不到一条返回的路，可以让你专注于你特别感兴趣的事情。我要是90%的时间都在开绩效回顾会议、部门会议、薪酬方案决策会议，我也会油尽灯枯，说“这不是我想做的事”。

重点是不要将消磨激情的日常事务与宏图大志混为一谈。但是，如果你没有补足自身能力的办法，那么你往往不得不案牍劳形。

对于所有落入这种境况的人，我都建议他们试着请一名COO。上展示出COO的价值，也能让他了解公司和公司的文化，这在初期太重要了。

但话又说回来，泳道交叉是造成COO失败的第一大因素。关键是清楚每个人的职责，确保在出现冲突、重叠或灰色区域时，有一套解决问题的流程。因为灰色区域永远是存在的——做不到完美无缺。但刚开始就尽量把话说明白，这特别重要。

埃拉德：结束前的最后一个问题。我们一直是从创始人愿意留任CEO的假设展开讨论的，但是，创始人何时应该承认自己不想继续干，或者不应该继续干了呢？

亚伦：我是这么看的，创始人油尽灯枯有两个原因——我的意思是，实际原因大概有上百个，但这里只说两个。一个原因是你累了。你只是对那个问题空间不再有那么多激情了，你想要离开去做一些完全不同的事情，或者给自己放个假。这是第一种情况，而且现实地讲，它很可能与第二种情况发生得一样频繁。

但它有时会与第二种情况混淆——你在做一些你已经不再喜欢做的事，又找不到方法摆脱。你找不到一条返回的路，可以让你专注于你特别感兴趣的事情。我要是90%的时间都在开绩效回顾会议、部门会议、薪酬方案决策会议，我也会油尽灯枯，说“这不是我想做的事”。

重点是不要将消磨激情的日常事务与宏图大志混为一谈。但是，如果你没有补足自身能力的办法，那么你往往不得不案牍劳形。

对于所有落入这种境况的人，我都建议他们试着请一名COO。看一看你之所以不想干了，到底是因为畏于日常事务，还是真的已经走到了人生的这一步。看一看你之所以不想干了，到底是因为畏于日常事务，还是真的已经走到了人生的这一步。