经过研究和实践，我发现最好的培训教材就是销售秘籍。换言之，从通关发现不足、将问题等同于课题、针对课题研发销售秘籍，到培训销售秘籍、通关销售秘籍，再到通关发现新的不足……企业就将整个良性循环打通了。

因此，通关、培训和销售秘籍这三个环节组合起来，才是一个为销售人员专业赋能的整体方案包：通关和培训是为销售人员的能力赋能，而销售秘籍是为销售人员的销售方法论赋能。要想让这个整体方案包起效，企业先要解决全员上下的认知问题：为什么企业需要编写销售秘籍？我认为它源于企业的三个需要。

编写销售秘籍是知识管理的需要

在企业初创期，销售人员往往凭借自己的经验做销售，这一阶段试错成本高昂，一切都要从头开始摸索。最终企业会呈现出一个两极分化的局面：个别悟性好的销售人员业绩表现特别出彩；而大多数悟性一般的销售人员业绩表现较为普通。随着企业规模的逐渐扩大，极少部分业务明星晋升为管理者。这个时候，有些聪明的管理者会把自己的成功经验提炼总结出来。假设他将自己的方法论复制给100名下属，那么这位业务明星的经验价值就放大了100倍。与此同时，对于这100名销售人员来说，销售也变得简单了，他们有了一套可以参考的方法论，不需要反复试错。如此一来，整个销售团队的整体能力就提升了。

所以究其本质，销售秘籍是什么？就是销售高手从自己的经验中萃取和提炼出来的方法论，形成知识的汇聚和知识的编码，最终使得经过研究和实践，我发现最好的培训教材就是销售秘籍。换言之，从通关发现不足、将问题等同于课题、针对课题研发销售秘籍，到培训销售秘籍、通关销售秘籍，再到通关发现新的不足……企业就将整个良性循环打通了。

因此，通关、培训和销售秘籍这三个环节组合起来，才是一个为销售人员专业赋能的整体方案包：通关和培训是为销售人员的能力赋能，而销售秘籍是为销售人员的销售方法论赋能。要想让这个整体方案包起效，企业先要解决全员上下的认知问题：为什么企业需要编写销售秘籍？我认为它源于企业的三个需要。

编写销售秘籍是知识管理的需要

在企业初创期，销售人员往往凭借自己的经验做销售，这一阶段试错成本高昂，一切都要从头开始摸索。最终企业会呈现出一个两极分化的局面：个别悟性好的销售人员业绩表现特别出彩；而大多数悟性一般的销售人员业绩表现较为普通。随着企业规模的逐渐扩大，极少部分业务明星晋升为管理者。这个时候，有些聪明的管理者会把自己的成功经验提炼总结出来。假设他将自己的方法论复制给100名下属，那么这位业务明星的经验价值就放大了100倍。与此同时，对于这100名销售人员来说，销售也变得简单了，他们有了一套可以参考的方法论，不需要反复试错。如此一来，整个销售团队的整体能力就提升了。

所以究其本质，销售秘籍是什么？就是销售高手从自己的经验中萃取和提炼出来的方法论，形成知识的汇聚和知识的编码，最终使得个人知识沉淀为可复制的企业知识。从某种角度来看，销售秘籍就是销售团队最佳实践的放大器，通过知识管理的杠杆作用，实现最佳实践在销售团队内部的全面复制。

日本战略之父大前研一在其《新企业战略》一书中，也提及知识管理对自己的帮助，原文摘录如下：

我曾在麦肯锡公司待过23年，它的特点用一个词来说就是“知识管理”。早在20多年以前，他们就开始建立一种系统，在这种系统中，只要输入关键词，就能检索到过去的项目和经验。比如，在做DDI公司民营化的项目时，输入“民营化”和“通信”两个关键词后，就能迅速从当时麦肯锡的4 000名员工中找出谁曾有过这方面的经验。通过给检索出来的五六个人打电话，一个晚上下来我就知道了应该先从哪里分析，关键要注意什么，等等。这样，到真藤恒先生（NTT首任社长）那里时，我俨然一副对公司情况了如指掌的样子，可以侃侃而谈了。

可惜的是，大多数企业还没有意识到销售部门也可以做知识管理。今天大多数中小企业只有个人知识，没有形成企业知识。整个公司的业绩是靠几个牛人撑起来了，所有的方法论都集成在牛人身上。个人知识没有经过总结、提炼和加工，也很难被其他销售人员复制，就会导致这些企业始终倚靠少数“天才型”选手，销售团队中的大部分员工成长都很缓慢。一旦那些“天才”离开公司，他们身上的经验和方法论也被带走了。最后，个人知识没有被转化为公司的公共知识，这便白白浪费了销售团队最有价值的智力资产。试问一下，在今天的个人知识沉淀为可复制的企业知识。从某种角度来看，销售秘籍就是销售团队最佳实践的放大器，通过知识管理的杠杆作用，实现最佳实践在销售团队内部的全面复制。

日本战略之父大前研一在其《新企业战略》一书中，也提及知识管理对自己的帮助，原文摘录如下：

我曾在麦肯锡公司待过23年，它的特点用一个词来说就是“知识管理”。早在20多年以前，他们就开始建立一种系统，在这种系统中，只要输入关键词，就能检索到过去的项目和经验。比如，在做DDI公司民营化的项目时，输入“民营化”和“通信”两个关键词后，就能迅速从当时麦肯锡的4 000名员工中找出谁曾有过这方面的经验。通过给检索出来的五六个人打电话，一个晚上下来我就知道了应该先从哪里分析，关键要注意什么，等等。这样，到真藤恒先生（NTT首任社长）那里时，我俨然一副对公司情况了如指掌的样子，可以侃侃而谈了。

可惜的是，大多数企业还没有意识到销售部门也可以做知识管理。今天大多数中小企业只有个人知识，没有形成企业知识。整个公司的业绩是靠几个牛人撑起来了，所有的方法论都集成在牛人身上。个人知识没有经过总结、提炼和加工，也很难被其他销售人员复制，就会导致这些企业始终倚靠少数“天才型”选手，销售团队中的大部分员工成长都很缓慢。一旦那些“天才”离开公司，他们身上的经验和方法论也被带走了。最后，个人知识没有被转化为公司的公共知识，这便白白浪费了销售团队最有价值的智力资产。试问一下，在今天的知识经济时代，对于一个组织来说，还有什么资产能比智力资产创造更大的竞争力？

人才是企业唯一的活性资源，人的创造性可以通过知识的复制和传播来放大价值。尤其是当企业的人才密度达到一定程度后，人才所掌握的知识在组织内部的复制会呈几何倍数的速度增长，这会成为企业发展的强大推动力。所以，我经常在课堂上告诫企业家和管理者：文化需要传承，知识需要沉淀。否则，很多销售人员在公司干了几年就离开了，他们身上很多好的点子都没有留在公司，再也没有比一个好主意只用一次更大的浪费了。最后你会发现，公司里来了一拨人，又走了一拨人，但是这些人的能力都没有留下来。聪明的企业不仅仅要将那些最佳实践留下来，更要将它们用起来，以知识管理为杠杆，复制给更多员工。

今天，也有不少企业逐渐意识到知识管理的重要性，但是大多数企业还是把知识管理应用于类似研发等知识型员工较多的部门。事实上，营销部门也需要做知识管理。过去我在带领销售团队时，要求销售部门编写销售秘籍，要求项目团队编写项目宝典，要求客服团队编写客服宝典，这些都是知识管理最终形成的落地成果，它们能够帮助营销人员快速适应战场。

从长远来看，一家企业想要做大，必须能够实现系统的可复制，而知识管理是系统复制的一个重要环节。只有不断总结和提炼最佳实践，使得最佳实践标准化，才能实现最佳实践的可复制。唯有企业知识与经验可积累、可共享、可复制，后人才能站在前人的肩膀上创新。知识经济时代，对于一个组织来说，还有什么资产能比智力资产创造更大的竞争力？

人才是企业唯一的活性资源，人的创造性可以通过知识的复制和传播来放大价值。尤其是当企业的人才密度达到一定程度后，人才所掌握的知识在组织内部的复制会呈几何倍数的速度增长，这会成为企业发展的强大推动力。所以，我经常在课堂上告诫企业家和管理者：文化需要传承，知识需要沉淀。否则，很多销售人员在公司干了几年就离开了，他们身上很多好的点子都没有留在公司，再也没有比一个好主意只用一次更大的浪费了。最后你会发现，公司里来了一拨人，又走了一拨人，但是这些人的能力都没有留下来。聪明的企业不仅仅要将那些最佳实践留下来，更要将它们用起来，以知识管理为杠杆，复制给更多员工。

今天，也有不少企业逐渐意识到知识管理的重要性，但是大多数企业还是把知识管理应用于类似研发等知识型员工较多的部门。事实上，营销部门也需要做知识管理。过去我在带领销售团队时，要求销售部门编写销售秘籍，要求项目团队编写项目宝典，要求客服团队编写客服宝典，这些都是知识管理最终形成的落地成果，它们能够帮助营销人员快速适应战场。

从长远来看，一家企业想要做大，必须能够实现系统的可复制，而知识管理是系统复制的一个重要环节。只有不断总结和提炼最佳实践，使得最佳实践标准化，才能实现最佳实践的可复制。唯有企业知识与经验可积累、可共享、可复制，后人才能站在前人的肩膀上创新。编写销售秘籍是通关的需要

编写销售秘籍是一个现实层面的需求。上一章我们提到，通关分为线上书面考试加线下模拟实战。那么，线上书面通关考核什么？销售秘籍。企业即使没有编写销售秘籍，也可以考察四大知识，但是从实践经验来看，销售秘籍是对四大知识的高度提炼，是经过公司内部多位销售高手数次头脑风暴的结晶，其内容含金量会更高。

而对于员工来说，销售秘籍来自一线高手的真实案例和经验萃取，这些身边人的成功路径最能够打动他们，同时也最具有参考价值。这会让他们发自内心地愿意去学习、去应用。因此，我建议企业应提前编写好销售秘籍，再进行通关，这样通关效果会更佳。

编写销售秘籍是员工培训的需要

曾经有一位外贸制造型企业的老总向我诉苦：他的企业经营了近30年，销售团队始终无法壮大。为了补充新鲜血液，企业一直在招聘。不过，很多新员工来了两三个月，很快就流失掉了。直到今天，他的团队也始终无法摆脱这种状态。

他提出的这个问题其实并非孤例，我观察到这种现象在中小企业里俯拾即是。

为什么新员工会大量流失呢？其实，病根在企业自己身上，许多企业对于新员工完全是一种放养的姿态。也就是说，企业花费了不小的代价，好不容易把员工招进来，结果在他们进来以后只是任由他们编写销售秘籍是通关的需要

编写销售秘籍是一个现实层面的需求。上一章我们提到，通关分为线上书面考试加线下模拟实战。那么，线上书面通关考核什么？销售秘籍。企业即使没有编写销售秘籍，也可以考察四大知识，但是从实践经验来看，销售秘籍是对四大知识的高度提炼，是经过公司内部多位销售高手数次头脑风暴的结晶，其内容含金量会更高。

而对于员工来说，销售秘籍来自一线高手的真实案例和经验萃取，这些身边人的成功路径最能够打动他们，同时也最具有参考价值。这会让他们发自内心地愿意去学习、去应用。因此，我建议企业应提前编写好销售秘籍，再进行通关，这样通关效果会更佳。

编写销售秘籍是员工培训的需要

曾经有一位外贸制造型企业的老总向我诉苦：他的企业经营了近30年，销售团队始终无法壮大。为了补充新鲜血液，企业一直在招聘。不过，很多新员工来了两三个月，很快就流失掉了。直到今天，他的团队也始终无法摆脱这种状态。

他提出的这个问题其实并非孤例，我观察到这种现象在中小企业里俯拾即是。

为什么新员工会大量流失呢？其实，病根在企业自己身上，许多企业对于新员工完全是一种放养的姿态。也就是说，企业花费了不小的代价，好不容易把员工招进来，结果在他们进来以后只是任由他们自生自灭——如果能出单就留下来，如果不能出单就淘汰。这难道不是一种巨大的浪费吗？大部分员工都不是天才型选手，他们需要企业教给他们工作方法，这是很多企业都忽视的一个问题。

事实上，如果从微观角度来看，这家企业的新员工流失还只是一个点的问题。如果拉升到中观维度，它还会暴露出这家企业打法不统一的问题，这种不统一会造成巨大的浪费。

在课程现场，我每次都会做一个小测试，要求每名学员回答一个简单的问题：你认为自己公司的产品或服务最大的三个卖点是什么？严格意义上讲，真正有战斗力的企业只会给出一致的三个答案。但是，现场有不少企业老总连同他们带来的20多位中高管，通常会写出40 ~ 50个答案。由此可见，连公司中高管理层都对产品的卖点没有统一的认识，更遑论基层员工呢？

这还仅仅是一个最简单的测试。在实际销售过程中，要解决的问题比这个基础问题复杂1 000倍。如果我们不能统一销售人员的打法，无论是内部沟通还是与外部客户沟通，最后成本一定会很高。

相反，如果企业能够提炼出一套完整的标准方法论，这对于复制团队来说是极其有效的。对于员工来说，他们的销售路径会变得简单、明确并且有效，他们不需要自己费力地从头开始摸索，从而极大地提升自身的效能；对于管理者也简单了，他们不需要单独进行人盯人式管理，只需要统一培训即可，更何况这还是一本专门针对自己公司提炼出来的最好的培训教材。

前文提到过，我曾经邀请泰康保险的培训师来给销售团队做培自生自灭——如果能出单就留下来，如果不能出单就淘汰。这难道不是一种巨大的浪费吗？大部分员工都不是天才型选手，他们需要企业教给他们工作方法，这是很多企业都忽视的一个问题。

事实上，如果从微观角度来看，这家企业的新员工流失还只是一个点的问题。如果拉升到中观维度，它还会暴露出这家企业打法不统一的问题，这种不统一会造成巨大的浪费。

在课程现场，我每次都会做一个小测试，要求每名学员回答一个简单的问题：你认为自己公司的产品或服务最大的三个卖点是什么？严格意义上讲，真正有战斗力的企业只会给出一致的三个答案。但是，现场有不少企业老总连同他们带来的20多位中高管，通常会写出40 ~ 50个答案。由此可见，连公司中高管理层都对产品的卖点没有统一的认识，更遑论基层员工呢？

这还仅仅是一个最简单的测试。在实际销售过程中，要解决的问题比这个基础问题复杂1 000倍。如果我们不能统一销售人员的打法，无论是内部沟通还是与外部客户沟通，最后成本一定会很高。

相反，如果企业能够提炼出一套完整的标准方法论，这对于复制团队来说是极其有效的。对于员工来说，他们的销售路径会变得简单、明确并且有效，他们不需要自己费力地从头开始摸索，从而极大地提升自身的效能；对于管理者也简单了，他们不需要单独进行人盯人式管理，只需要统一培训即可，更何况这还是一本专门针对自己公司提炼出来的最好的培训教材。

前文提到过，我曾经邀请泰康保险的培训师来给销售团队做培