为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本问题，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心停留的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下因各店铺设置仓库而付出较高的成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况降低50%。（3）建立自有车队，有效地降低运输成本。运输环节是整个物流链中成本最高的部分。沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的收费，另一方面保证了沃尔玛对运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象发生的频率控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。沃尔玛通过高技术信息处理系统来处理物流链循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。第三，对日常经费进行严格控制。沃尔玛对行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的管理费用用于支付公司的采购费用、一般管理成本、员工工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本问题，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心停留的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下因各店铺设置仓库而付出较高的成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况降低50%。（3）建立自有车队，有效地降低运输成本。运输环节是整个物流链中成本最高的部分。沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的收费，另一方面保证了沃尔玛对运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象发生的频率控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。沃尔玛通过高技术信息处理系统来处理物流链循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。第三，对日常经费进行严格控制。沃尔玛对行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的管理费用用于支付公司的采购费用、一般管理成本、员工工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风。首任总裁萨姆与公司的经理们出差时，经常几人同住一间房。他平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法地从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

案例 吉利差异化战略成本控制与分析

浙江吉利控股集团（以下简称“吉利”）于1986年在台州成立，1997年进入轿车领域，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，2003年集团管理总部迁入杭州。2019年全年营业收入为974亿元，曾连续十年进入中国企业500强，连续十年进入中国汽车行业十强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。在2010年7月6日，欧盟委员会批准了吉利对瑞典沃尔沃轿车公司100%股权的收购。这是迄今为止我国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金约为18亿美元。吉利取得的成效如下。（1）英国品牌，中国制造。双方在上海组建的合资公司是伦敦出租车走向全球市场唯一的生产基地。（2）前沿技术，自主创新。合作将为吉利进一步增强自主创新能力开辟一条新路。（3）一次国际化、全球化的有益尝试。吉利不仅坚持了合作原则，牢牢抓住了主导权，并且还成了英国一家有上百年历史的知名汽车企业的控股股东。吉利差异化战略中的成本控制与分析如下。（1）不断扩张形成规模化优势。此点可从吉利的成长历程看大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风。首任总裁萨姆与公司的经理们出差时，经常几人同住一间房。他平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法地从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

案例 吉利差异化战略成本控制与分析

浙江吉利控股集团（以下简称“吉利”）于1986年在台州成立，1997年进入轿车领域，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，2003年集团管理总部迁入杭州。2019年全年营业收入为974亿元，曾连续十年进入中国企业500强，连续十年进入中国汽车行业十强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。在2010年7月6日，欧盟委员会批准了吉利对瑞典沃尔沃轿车公司100%股权的收购。这是迄今为止我国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金约为18亿美元。吉利取得的成效如下。（1）英国品牌，中国制造。双方在上海组建的合资公司是伦敦出租车走向全球市场唯一的生产基地。（2）前沿技术，自主创新。合作将为吉利进一步增强自主创新能力开辟一条新路。（3）一次国际化、全球化的有益尝试。吉利不仅坚持了合作原则，牢牢抓住了主导权，并且还成了英国一家有上百年历史的知名汽车企业的控股股东。吉利差异化战略中的成本控制与分析如下。（1）不断扩张形成规模化优势。此点可从吉利的成长历程看出。（2）进一步实施产能扩展策略。继续扩张及提高现有厂房的生产能力，改善产品质量，形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。联营公司计划在其他省份兴建新生产设施，并在俄罗斯、印度尼西亚等国投建组装线，以降低成本并更有效地利用当地政府提供的财政优惠政策及其他资源。（3）控制零部件成本并注重研发。对零部件成本的控制是汽车产业成本控制的关键。吉利有两家独资经营的汽车配件研发制造企业，其产品主要供应给吉利旗下的5家汽车制造公司，以此控制住零部件的成本。吉利也相当注重研发，投入大量资金用于发动机、变速箱、电子及电动零部件的开发。其中，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。为进一步增强技术优势，吉利还对其研发组织架构进行了调整，通过中央统筹管理、资源分配、项目规划以及对不同研发组织之间的责任分担及专注范畴分配，有效地控制了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。（4）加强供销渠道管理。近年来，原材料上涨给汽车制造商带来了很大的成本压力。吉利与主要供应商形成产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。得益于上述措施，联营公司外购的汽车零部件成本下降5%~8%，抵销了部分产品售价平均调增5%~10%的影响。此外，联营公司在国内及海外建立了一个完善的分销及服务网络。这不仅可以有效地控制分销及销售成本，还有利于管理和观察汽车市场的竞争格局和价格走势，并提高吉利轿车的市场渗透率，为集团未来的长远发展奠定良好的基础。出。（2）进一步实施产能扩展策略。继续扩张及提高现有厂房的生产能力，改善产品质量，形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。联营公司计划在其他省份兴建新生产设施，并在俄罗斯、印度尼西亚等国投建组装线，以降低成本并更有效地利用当地政府提供的财政优惠政策及其他资源。（3）控制零部件成本并注重研发。对零部件成本的控制是汽车产业成本控制的关键。吉利有两家独资经营的汽车配件研发制造企业，其产品主要供应给吉利旗下的5家汽车制造公司，以此控制住零部件的成本。吉利也相当注重研发，投入大量资金用于发动机、变速箱、电子及电动零部件的开发。其中，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。为进一步增强技术优势，吉利还对其研发组织架构进行了调整，通过中央统筹管理、资源分配、项目规划以及对不同研发组织之间的责任分担及专注范畴分配，有效地控制了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。（4）加强供销渠道管理。近年来，原材料上涨给汽车制造商带来了很大的成本压力。吉利与主要供应商形成产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。得益于上述措施，联营公司外购的汽车零部件成本下降5%~8%，抵销了部分产品售价平均调增5%~10%的影响。此外，联营公司在国内及海外建立了一个完善的分销及服务网络。这不仅可以有效地控制分销及销售成本，还有利于管理和观察汽车市场的竞争格局和价格走势，并提高吉利轿车的市场渗透率，为集团未来的长远发展奠定良好的基础。第8章 非财务经理内部控制与风险管理之道

内部控制是企业内部建立的对业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程。严格的内部控制制度能有效地控制企业经营的各种风险。内部控制与企业风险管理之间联系紧密，内部控制的实质就是风险控制，风险管理是内部控制的主要内容，两者相互依存、不可分离。

8.1 如何运用流程管理控制风险

以下是企业风险管理控制过程的控制要点，这是非财务经理需要特别关注的。

8.1.1 风险管理的方针和目标制定

第一个阶段是制定风险管理的方针和目标。企业风险管理是一项系统工程，非财务经理可以从资本经营角度出发，根据可能遇到的问题，进行目标和风险分析，并根据潜在的风险调整目标体系结构，最终建立一套完善的风险管理目标系统。

非财务经理应通过界定风险管理对象的状态范围和明确管理活动要达到的风险管理的总目标及各阶段分目标，为风险管理提供方向和框架。风险管理的总目标是为企业实现其经营目标提供保障，也就是为了实现经营目标，将企业风险控制在由企业战略决定的范围之内。第8章 非财务经理内部控制与风险管理之道

内部控制是企业内部建立的对业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程。严格的内部控制制度能有效地控制企业经营的各种风险。内部控制与企业风险管理之间联系紧密，内部控制的实质就是风险控制，风险管理是内部控制的主要内容，两者相互依存、不可分离。

8.1 如何运用流程管理控制风险

以下是企业风险管理控制过程的控制要点，这是非财务经理需要特别关注的。

8.1.1 风险管理的方针和目标制定

第一个阶段是制定风险管理的方针和目标。企业风险管理是一项系统工程，非财务经理可以从资本经营角度出发，根据可能遇到的问题，进行目标和风险分析，并根据潜在的风险调整目标体系结构，最终建立一套完善的风险管理目标系统。

非财务经理应通过界定风险管理对象的状态范围和明确管理活动要达到的风险管理的总目标及各阶段分目标，为风险管理提供方向和框架。风险管理的总目标是为企业实现其经营目标提供保障，也就是为了实现经营目标，将企业风险控制在由企业战略决定的范围之内。8.1.2 风险成因和风险类型识别

第二个阶段是识别风险成因和风险类型。主要在风险管理对象的状态范围、已经明确的管理活动要达到的风险管理总目标及各阶段分目标要求基础上，通过认真研究组织经营的内外环境状况，找出风险形成的根本原因，并据此划分风险的种类，从而为制定防范风险的对策提供思路。

8.1.3 风险概率及风险强度判断

判断风险概率及风险强度是运用流程管理控制风险的第三阶段。其可为企业了解自己的风险概率及风险强度并有针对性地采取预防措施提供科学的决策依据。

风险概率是指风险实际发生的可能性，风险强度则是指风险的影响程度，即风险值。这两个指标可以根据企业已经收集的有关风险统计的基本信息，按照选定的具体计算方法计算得出。

8.1.4 风险效用评估

第四个阶段是风险效用评估，即根据人们对待风险的态度，确定不同类型的资本经营主体对风险的效用值。非财务经理通过风险效用评估确定资本经营主体的风险收益效用值后，就可以做出相应的应付风险的对策。8.1.2 风险成因和风险类型识别

第二个阶段是识别风险成因和风险类型。主要在风险管理对象的状态范围、已经明确的管理活动要达到的风险管理总目标及各阶段分目标要求基础上，通过认真研究组织经营的内外环境状况，找出风险形成的根本原因，并据此划分风险的种类，从而为制定防范风险的对策提供思路。

8.1.3 风险概率及风险强度判断

判断风险概率及风险强度是运用流程管理控制风险的第三阶段。其可为企业了解自己的风险概率及风险强度并有针对性地采取预防措施提供科学的决策依据。

风险概率是指风险实际发生的可能性，风险强度则是指风险的影响程度，即风险值。这两个指标可以根据企业已经收集的有关风险统计的基本信息，按照选定的具体计算方法计算得出。

8.1.4 风险效用评估

第四个阶段是风险效用评估，即根据人们对待风险的态度，确定不同类型的资本经营主体对风险的效用值。非财务经理通过风险效用评估确定资本经营主体的风险收益效用值后，就可以做出相应的应付风险的对策。