数据是SaaS销售的一切

SaaS销售和帆船运动很像，帆船的行驶目标是要维持一定的时速，而时速的维持离不开风力的支持，另外行程中包括帆船本身和驾驶组员在内的其他因素，都是会影响行驶的转折因素。

SaaS行业的目标是获得满意的月费营收，而月费营收的维持取决于潜在客户的数量，而包括工具和销售人员在内的其他所有相关因素都会影响月费营收的达成。

在帆船驾驶和销售中还有其他很多变量，我们可以利用这些变量之间的相互作用，使行进速度最大化，但最终起决定性作用的还是物理原理，即数据和转化效率之间的量化关系，它们决定着船长应当如何根据行驶状况来不断做调整，雇用多少组员，以及船上的每个人员应该负责做什么。

我们在这一章将会探讨销售的物理学，以及如何依照现有的变量和最终目标来为销售配备合格的团队人员。至于帆船驾驶的物理知识还是交给其他领域的专家吧。

让我们从一个特殊数字开始：78

78是首月的月费营收在后续12个月内实现连续增长后所得的的倍数，即一年的月费营收总额为78×。具体来讲，假定从1月开始，某公司每月获得个新客户，那么在客户不流失的情况下，12月底该公司将能获得共计78个月的月费营收：数据是SaaS销售的一切

SaaS销售和帆船运动很像，帆船的行驶目标是要维持一定的时速，而时速的维持离不开风力的支持，另外行程中包括帆船本身和驾驶组员在内的其他因素，都是会影响行驶的转折因素。

SaaS行业的目标是获得满意的月费营收，而月费营收的维持取决于潜在客户的数量，而包括工具和销售人员在内的其他所有相关因素都会影响月费营收的达成。

在帆船驾驶和销售中还有其他很多变量，我们可以利用这些变量之间的相互作用，使行进速度最大化，但最终起决定性作用的还是物理原理，即数据和转化效率之间的量化关系，它们决定着船长应当如何根据行驶状况来不断做调整，雇用多少组员，以及船上的每个人员应该负责做什么。

我们在这一章将会探讨销售的物理学，以及如何依照现有的变量和最终目标来为销售配备合格的团队人员。至于帆船驾驶的物理知识还是交给其他领域的专家吧。

让我们从一个特殊数字开始：78

78是首月的月费营收在后续12个月内实现连续增长后所得的的倍数，即一年的月费营收总额为78×。具体来讲，假定从1月开始，某公司每月获得个新客户，那么在客户不流失的情况下，12月底该公司将能获得共计78个月的月费营收：运用这个数字，我们可以确定实现年费营收所需要的月费营收（在合理范围之下）应该是多少。

例如：

所以，利用年费营收和78这个数字，我们就能确定每个月需要达到的月费营收目标，接下来我们来探讨如何根据年费营收来为公司配备合理的销售人员。

SaaS销售运营指标的十步推算

确定了月费营收目标，我们就能利用一系列假定的转化率，倒推得出该业务量所需的商机数量。这个模型是根据我们的经验建立的，如果大家能够估算出自己的转化率，我们建议大家可以运用自己的数据来进行倒推计算。

有了这些信息，我们就可以计算在月费营收为2万美元的前提下，要达到200万美元的年费营收目标，需要为之配备多少销售人员。不论具体的数字大小如何，不管是要做到1 000万美元、10亿美元或者更大，这种方法都同样有效。

当然，绝大多数公司在销售规模化的初期阶段并没有较为准确的转化率数据，但我们见证了许多公司各种阶段和层次的业务运营，因运用这个数字，我们可以确定实现年费营收所需要的月费营收（在合理范围之下）应该是多少。

例如：

所以，利用年费营收和78这个数字，我们就能确定每个月需要达到的月费营收目标，接下来我们来探讨如何根据年费营收来为公司配备合理的销售人员。

SaaS销售运营指标的十步推算

确定了月费营收目标，我们就能利用一系列假定的转化率，倒推得出该业务量所需的商机数量。这个模型是根据我们的经验建立的，如果大家能够估算出自己的转化率，我们建议大家可以运用自己的数据来进行倒推计算。

有了这些信息，我们就可以计算在月费营收为2万美元的前提下，要达到200万美元的年费营收目标，需要为之配备多少销售人员。不论具体的数字大小如何，不管是要做到1 000万美元、10亿美元或者更大，这种方法都同样有效。

当然，绝大多数公司在销售规模化的初期阶段并没有较为准确的转化率数据，但我们见证了许多公司各种阶段和层次的业务运营，因此我们在此处所涉及的这些指标，其实对大多数SaaS企业都是适用的。

十个步骤推算所需商机数量

图10-1展示了能够影响销售模式的营收类型，包括：此我们在此处所涉及的这些指标，其实对大多数SaaS企业都是适用的。

十个步骤推算所需商机数量

图10-1展示了能够影响销售模式的营收类型，包括：图10-1　流失率对月费营收的影响注：*计算时应以同一时期的同一批账户来做数量计算。例如，如果销售周期为90天，则应计算第一天的激活账户数量和到了第90天这些账户的流失数量，而不能用统计期间的新成交订单来冲抵客户流失数量。

◎　交叉销售：原客户公司中有新决策者进入并购买更多服务或新服务。

◎　向上销售：客户公司中原有决策者购买更多相同服务，例如为同一账号添加更多用户，或用更高价格购买包含更多服务选项的产品。

◎　续约：合同过期后，同一客户以原价或更高价格购买包含原有服务，并能按月、按季度或按年续费。

此外我们还应当考虑以下几种会造成营收减少的情况：

◎　失去一位客户：意味着失去相应的营收、用户账户数量，以及该客户所具有的行业影响力。图10-1　流失率对月费营收的影响注：*计算时应以同一时期的同一批账户来做数量计算。例如，如果销售周期为90天，则应计算第一天的激活账户数量和到了第90天这些账户的流失数量，而不能用统计期间的新成交订单来冲抵客户流失数量。

◎　交叉销售：原客户公司中有新决策者进入并购买更多服务或新服务。

◎　向上销售：客户公司中原有决策者购买更多相同服务，例如为同一账号添加更多用户，或用更高价格购买包含更多服务选项的产品。

◎　续约：合同过期后，同一客户以原价或更高价格购买包含原有服务，并能按月、按季度或按年续费。

此外我们还应当考虑以下几种会造成营收减少的情况：

◎　失去一位客户：意味着失去相应的营收、用户账户数量，以及该客户所具有的行业影响力。◎　客户数不变但所需服务变少：这可能是客户减少了其账号内部的服务选项，从而造成服务供应商公司营收出现下降，但服务供应商一方并未损失任何客户及其账号用户数量。

◎　账号用户数量减少：客户内部的用户使用数量减少，但某些用户的使用量有所增加。这不会造成服务供应商公司的客户数量的减少，其营收甚至可能出现增长，但可依靠的用户数量确实减少了，这会对向上销售和交叉销售造成更大的困难。

谁来负责向上销售／交叉销售／续约？

这一问题的应对方案在不同类型的SaaS企业当中区别很大，就像我们在第2章中提到的那样，这里并没有“一应俱全”的办法，因为平台服务型SaaS模式（例如CRM）和应用服务型模式（例如VOIP）之间本身就有很大区别。例如，一个月费营收标准为5 000美元的CRM平台，其ACV为60 000美元，加上其营收的增长空间有限，通常为1至1.2倍，那么在这种情况下，向上销售和交叉销售通常会被视为能带来客户账号用户数量大量增长的来源，当然前提是服务供应商公司的CSM经过培训后有能力完成此项任务。

应用服务型模式的情况就不同了。一个月费只需10美元的通信服务公司，他的客户若以每月50美元购买含5个用户的许可账号，那么其ACV为600美元。此时这家公司的销售目标就变成了开发500个客户，而这意味着他们需要100倍以上的向上销售和交叉销售机会。在这种情况下，其公司的CRM平台只需在产品使用培训阶段发挥作◎　客户数不变但所需服务变少：这可能是客户减少了其账号内部的服务选项，从而造成服务供应商公司营收出现下降，但服务供应商一方并未损失任何客户及其账号用户数量。

◎　账号用户数量减少：客户内部的用户使用数量减少，但某些用户的使用量有所增加。这不会造成服务供应商公司的客户数量的减少，其营收甚至可能出现增长，但可依靠的用户数量确实减少了，这会对向上销售和交叉销售造成更大的困难。

谁来负责向上销售／交叉销售／续约？

这一问题的应对方案在不同类型的SaaS企业当中区别很大，就像我们在第2章中提到的那样，这里并没有“一应俱全”的办法，因为平台服务型SaaS模式（例如CRM）和应用服务型模式（例如VOIP）之间本身就有很大区别。例如，一个月费营收标准为5 000美元的CRM平台，其ACV为60 000美元，加上其营收的增长空间有限，通常为1至1.2倍，那么在这种情况下，向上销售和交叉销售通常会被视为能带来客户账号用户数量大量增长的来源，当然前提是服务供应商公司的CSM经过培训后有能力完成此项任务。

应用服务型模式的情况就不同了。一个月费只需10美元的通信服务公司，他的客户若以每月50美元购买含5个用户的许可账号，那么其ACV为600美元。此时这家公司的销售目标就变成了开发500个客户，而这意味着他们需要100倍以上的向上销售和交叉销售机会。在这种情况下，其公司的CRM平台只需在产品使用培训阶段发挥作