7.2 内部纵向战略协同

内部纵向协同即总部与分支机构之间的协同。总部在组织公司整体战略解码时，要擅长运用战略地图平台，对这种纵向协同进行有效演绎，处理好公司战略地图与业务单元/部门战略地图之间的协同关系。

一般在实际操作中要将公司战略地图（平衡计分卡）中的目标、指标与计划直接分解到业务单元/部门，并以此作为业务单元/部门战略地图开发的原始素材，以确保业务单元/部门能充分地领会集团战略意图，实现业务单元/部门战略地图与公司战略地图之间的协同性。

案例

ABC集团有限公司纵向战略协同

ABC集团有限公司创建于1959年，是中国历史悠久、规模最大的尿素生产基地，也是中国第一个采用国际领先技术以天然气为原料生产合成氨、尿素的企业。1999年由ABC集团有限公司独家发起，以其合成氨、尿素等生产性资产投入，采取社会募集方式设立股份有限公司，并于同年在深圳证券交易所上市。ABC集团有限公司ABC股份公司拥有五个控股子公司。

为明确集团未来发展方向，ABC集团制定了企业发展战略规划，7.2 内部纵向战略协同

内部纵向协同即总部与分支机构之间的协同。总部在组织公司整体战略解码时，要擅长运用战略地图平台，对这种纵向协同进行有效演绎，处理好公司战略地图与业务单元/部门战略地图之间的协同关系。

一般在实际操作中要将公司战略地图（平衡计分卡）中的目标、指标与计划直接分解到业务单元/部门，并以此作为业务单元/部门战略地图开发的原始素材，以确保业务单元/部门能充分地领会集团战略意图，实现业务单元/部门战略地图与公司战略地图之间的协同性。

案例

ABC集团有限公司纵向战略协同

ABC集团有限公司创建于1959年，是中国历史悠久、规模最大的尿素生产基地，也是中国第一个采用国际领先技术以天然气为原料生产合成氨、尿素的企业。1999年由ABC集团有限公司独家发起，以其合成氨、尿素等生产性资产投入，采取社会募集方式设立股份有限公司，并于同年在深圳证券交易所上市。ABC集团有限公司ABC股份公司拥有五个控股子公司。

为明确集团未来发展方向，ABC集团制定了企业发展战略规划，即用三年时间、六大规划打造行业一流、卓越运营的化工基地。强化主业，发展天然气化工和煤化工，努力开创油脂化工新局面。集团战略规划出台了，但更多的是方向性和指导性纲领，缺乏详细的计划和节点控制，集团各部门、控股子公司都存在各自为政的倾向，战略执行的行动计划模糊，实际工作的重心与战略方向之间出现了难以跨越的鸿沟，战略解码工作没有得到有效实施。ABC集团决定引入战略地图与平衡计分卡，以其为核心工具开展战略解码，以期促进公司、业务单元、各部门的战略协同。

在咨询顾问帮助下，ABC集团高层成立了平衡计分卡体系的推进小组，并首先召开为期一周的集团战略地图研讨会，开发出集团层面的战略地图，如图7-1所示。即用三年时间、六大规划打造行业一流、卓越运营的化工基地。强化主业，发展天然气化工和煤化工，努力开创油脂化工新局面。集团战略规划出台了，但更多的是方向性和指导性纲领，缺乏详细的计划和节点控制，集团各部门、控股子公司都存在各自为政的倾向，战略执行的行动计划模糊，实际工作的重心与战略方向之间出现了难以跨越的鸿沟，战略解码工作没有得到有效实施。ABC集团决定引入战略地图与平衡计分卡，以其为核心工具开展战略解码，以期促进公司、业务单元、各部门的战略协同。

在咨询顾问帮助下，ABC集团高层成立了平衡计分卡体系的推进小组，并首先召开为期一周的集团战略地图研讨会，开发出集团层面的战略地图，如图7-1所示。图7-1 ABC集团有限公司战略地图

为确保公司、业务单元、部门的战略地图能充分展现战略协同的要求，ABC集团高层组织开展了纵向战略协同分析，对公司层面战略地图的目标、指标、计划进行纵向分解。ABC高层开展纵向战略协同分析的根本目的，是确保公司战略意图能通过简单、易于理解的战略地图形式在业务单元、部门之间传递。

表7-1是ABC集团高层进行公司战略目标与计划分解的矩阵表。图7-1 ABC集团有限公司战略地图

为确保公司、业务单元、部门的战略地图能充分展现战略协同的要求，ABC集团高层组织开展了纵向战略协同分析，对公司层面战略地图的目标、指标、计划进行纵向分解。ABC高层开展纵向战略协同分析的根本目的，是确保公司战略意图能通过简单、易于理解的战略地图形式在业务单元、部门之间传递。

表7-1是ABC集团高层进行公司战略目标与计划分解的矩阵表。完成公司战略地图目标与计划的纵向分解后，ABC集团高层开始组织职能部门战略地图与五个控股子公司战略地图的开发，要求ABC集团平衡计分卡小组整理各部门、各子公司分解到的财务与非财务类战略主题、目标与计划，开展第二轮战略研讨，即集团职能部门与控股子公司战略地图研讨。

在研讨集团职能部门与控股子公司战略地图过程中，平衡计分卡小组发现集团与各部门、各子公司的战略地图存在高度的依存关系：集团财务目标分解到各部门、各子公司作为其战略分析的源头，一些在集团战略地图中属于内部运营和学习成长维度的战略主题、目标与计划，在部门、子公司层面变成了它们所要追求的终极战略目标，集团纵向战略协同要求被演绎得淋漓尽致。

图7-2和图7-3是ABC集团两个子公司战略地图的案例演示。

表7-1 ABC集团有限公司战略地图目标与计划分解表完成公司战略地图目标与计划的纵向分解后，ABC集团高层开始组织职能部门战略地图与五个控股子公司战略地图的开发，要求ABC集团平衡计分卡小组整理各部门、各子公司分解到的财务与非财务类战略主题、目标与计划，开展第二轮战略研讨，即集团职能部门与控股子公司战略地图研讨。

在研讨集团职能部门与控股子公司战略地图过程中，平衡计分卡小组发现集团与各部门、各子公司的战略地图存在高度的依存关系：集团财务目标分解到各部门、各子公司作为其战略分析的源头，一些在集团战略地图中属于内部运营和学习成长维度的战略主题、目标与计划，在部门、子公司层面变成了它们所要追求的终极战略目标，集团纵向战略协同要求被演绎得淋漓尽致。

图7-2和图7-3是ABC集团两个子公司战略地图的案例演示。

表7-1 ABC集团有限公司战略地图目标与计划分解表